Gary VanWambeke je od ledna 2025 technologickým ředitelem (CTO) společnosti Freudenberg Sealing Technologies (FST). Je zodpovědný za provoz, štíhlou výrobu, řízení dodavatelského řetězce, nákup, řízení kvality, zdraví, bezpečnost a životní prostředí (HSE) a také za řízení inovací, procesní technologie a vývoj výrobků a materiálů. Předtím, než se stal technickým ředitelem společnosti FST, vedl pan VanWambeke divizi Dynamic Sealing.
Kompaktní
Zaměření: V prvních měsících svého působení v nové funkci se Gary VanWambeke soustředil na seznámení a přechod z pozice vedoucího divize do podnikové funkce. Jeho cílem bylo pochopit jednotlivá oddělení, podnikové funkce a strategie.
Strategické priority: Mezi jeho strategické priority patří podpora kultury, do níž může přispívat každý, zaměření na transformaci mobility na dopravním trhu, využití dat a standardizace základních procesů. Zdůrazňuje, že je důležité sladit týmy a využívat osvědčené postupy napříč společností.
Inovace a udržitelnost: VanWambeke zdůrazňuje význam udržitelnosti při vývoji výrobků. Vysvětluje jasně definovaný inovační proces, zaměření na snižování technického odpadu, používání materiálů šetrných k životnímu prostředí a začlenění cílů udržitelnosti do každého kroku inovačního procesu.
Pane VanWambeke, v době tohoto rozhovoru se můžete ohlédnout za šesti měsíci ve své nové pozici. Na co jste se zaměřil?
V prvních měsících jsem se soustředil na seznámení a přechod z pozice vedoucího divize do korporátní funkce. Před svým jmenováním do funkce technického ředitele jsem ve společnosti Freudenberg pracoval 28 let v divizi Simmerrings. Nyní se snažím poznat ostatní divize a vedoucí funkce společnosti a pochopit, jaké jsou jejich strategie, co dělají a jak pracují. Lépe jsem poznal své kolegy v představenstvu a definovali jsme, jak budeme spolupracovat. Chci také najít způsob, jakým mohu přinést přidanou hodnotu.
Co máte na mysli pod pojmem „vytváření přidané hodnoty“?
Například, co mohu udělat pro urychlení dalšího rozvoje a budoucího růstu FST. V poslední době jsem se toho hodně naučil.
V posledních měsících jste hodně cestoval. Kde všude jste byl?
Dosud jsem často jezdil do Weinheimu v Evropě, kde jsem navštěvoval různé výrobní závody a sklady, a také do Pinerola a Remagenu. V USA jsem navštívil devět různých závodů. Do konce roku ještě plánuji cesty do Číny a do dalších čtyř míst v Evropě a USA. Celkově je to výzva, protože máme tolik závodů po celém světě. Když jsem pracoval v divizi Dynamic Sealing, trvalo mi dva roky, než jsem navštívil všechny výrobní závody patřící do této divize. V současné době se snažím jezdit všude tam, kde se děje něco důležitého. Dám vám příklad: Pokud někde pracujeme na významném projektu, jedu tam a prohlédnu si závod. Snažím se získat představu o tom, kde investujeme. A pak jsou tu různé schůzky, kvůli kterým musím na určité místo cestovat, ale nemusím mít možnost navštívit tamní závod ve stejnou dobu. Náročné je samozřejmě nejen samotné cestování, ale také různá časová pásma. Mluvím s lidmi v Asii, USA a Evropě. Ale i to je na globální práci krásné, že?
Vaše oblast odpovědnosti je poměrně široká. Jaké jsou vaše hlavní strategické priority pro nadcházející roky?
Podle mého názoru musí být v centru pozornosti kultura a lidé. Tím mám na mysli vytvoření prostředí, ve kterém má každý možnost přispět svým dílem. A co je ještě důležitější, aby tuto příležitost maximálně využili. Jak tedy sestavit správné týmy a dát jim příležitost něco změnit? Podle mého názoru je to jádro věci.
Pokud se podíváme konkrétněji na mou roli, řekl bych, že prioritou je revoluce v mobilitě, transformace, která probíhá na dopravním trhu, a využívání dat. Jak víte, v prvním červencovém týdnu se konalo Globální inovační fórum, kde si více než 400 účastníků z globální komunity Freudenberg R&D a mnoha dalších oblastí vyměnilo názory na význam umělé inteligence. Ústředním tématem fóra byla data a je nesmírně důležité, abychom pochopili, kudy vede cesta a jak tato data můžeme využít.
Další důležitá priorita: jak pracujeme a jaké jsou naše základní procesy? Je obtížné vše standardizovat. Některé z našich klíčových procesů však fungují lépe, pokud jsou standardizované, pokud je provádíme jasně definovaným způsobem. To jsme již velmi dobře zvládli v oblasti financí a controllingu. Dobře jsme na tom již také v oblasti lidských zdrojů, kde jsme pomocí Workday standardizovali proces řízení talentů.
Nicméně FST je výrobní společnost a v mnoha oblastech má podobné procesy. Existují osvědčené postupy, ale ne vždy je dostatečně využíváme a sdílíme své zkušenosti. Jak tedy můžeme porozumět základním procesům a identifikovat ty, z nichž bychom mohli těžit, pokud bychom je chtěli optimalizovat? To je pro nás velká příležitost. Velká část toho, co děláme, se již tímto směrem ubírá.
FST se v současnosti strategicky zaměřuje na Indii, Čínu a jihovýchodní Asii, že?
Rozhodně. V těchto regionech chceme růst a máme tam skvělé týmy. Jak ale můžeme využít stávající talenty? Například v Číně je situace poněkud obrácená: Tamní tým dříve dostával hodně pokynů ze Severní Ameriky pro americké zákazníky, z Evropy pro evropské zákazníky a z Japonska pro japonské zákazníky. Dnes je Čína centrem velké revoluce e-mobility. Jak tedy můžeme využít toho, co pro nás dělají? Musíme se od nich učit a oni nám musí pomoci. Způsob, jakým na těchto trzích působíme, nám může poskytnout obrovskou výhodu, právě proto, že tam máme týmy.
Freudenbergova iniciativa „Všichni se staráme!“ existuje již 23 let. Existují podle vás ještě slabá místa nebo výzvy v oblasti bezpečnosti práce?
Výborně se nám daří snižovat počet nehod a jsme na velmi stabilní úrovni. Faktem však je, že stále dochází k úrazům, a když už k nim dojde, je co zlepšovat.
Když se podíváme na příčiny nehod, často vidíme, že jim lze předcházet a že částečně souvisejí s nedostatečnou pozorností. Bezpečnost proto musí být naší každodenní prioritou. Jedním z našich úkolů je proto každodenní zdůrazňování tématu bezpečnosti práce. Manažeři musí chodit do výroby a bedlivě sledovat, co se tam děje, musí se zaměřit na bezpečnostní aspekty. Pokud si něčeho všimnou, je jejich povinností zajistit, aby byla rizika okamžitě odstraněna. Důležité je také odpovídajícím způsobem upozornit tým. Bezpečnost na pracovišti souvisí také s ohleduplností, osobním chováním a péčí.
Dovolte mi uvést příklad. Na jednom z našich pracovišť napadl sníh a byla tam vyčištěná cesta, po které se zaměstnanci mohli dostat na pracoviště. Někdo si však zkrátil cestu, uklouzl a spadl. To je typický příklad toho, jak důležité je osobní chování. Rozhodně je tedy co zlepšovat. Myslím, že jsme na tom docela dobře, ale nehodám se nedá zcela zabránit. Přesto se musíme neustále zlepšovat i v oblasti bezpečnosti práce.
Co nového a vzrušujícího se chystá v našem vývojovém programu?
I zde přikládám velký význam našim procesům a máme je již jasně definované. Začali jsme projektem OVID, z něhož se vyvinul proces „Kde hrát“. Máme tedy vazbu na trh a víme, co se na něm děje. Myslím, že tento proces je velmi dobrý.
Každá z našich divizí má co nabídnout: Divize Special Sealing Products má ve svém portfoliu přípojnice a vlnovodné antény. Divize Static Sealing pracuje na těsnění elektrolyzérů a rozšiřuje se o nové zákazníky, jako je například společnost Tesla. Divize Fluid Power získala první zakázku na pouzdra bateriových článků a divize Dynamic Sealing získala zakázku na dodávku krytů bateriových článků se zákazníkem ACC.
Když jsme s tepelnými bariérami začínali, spolupracovali jsme se zákazníky, kteří vyráběli elektromobily. Pak se projekt rozšířil i do dalších oblastí a nyní existují nabídky i vzorky Termobariér pro systémy skladování energie.
Všechny divize dělají pokroky, což je velmi dobré. Problémem podle mého názoru je, že ani uvedení na trh, ani objemy nepřicházejí takovým tempem, jak zákazníci původně očekávali. Na začátku si všichni mysleli, že s ústupem spalovacích motorů dobudou trh současně i bateriové elektromobily a že se to dokonale vyrovná. Bohužel to není realita. Přestože máme rozpracováno mnoho projektů, uvědomili jsme si, že se musíme vrátit k procesu „kde hrát“ a přeorientovat se. Potřebujeme generovat více nápadů. Myslím, že jsme celkově na správné cestě. Musíme se však zabývat některými body, abychom odstranili mezery, které by mohly vzniknout v důsledku zpoždění na trhu a u zákazníků.
Jak začleňujete cíle udržitelnosti do inovačního procesu a jakou roli hrají při vývoji produktů?
To se již v mnoha ohledech děje. Zvenčí to nemusí být vždy vidět, ale doslova každý krok v inovačním procesu zohledňuje udržitelnost, abychom mohli dosáhnout svých cílů.
Hodně jsme mluvili o datech a nyní jsme schopni věci simulovat. Například při simulaci kontrolních testů snižujeme počet fyzických testů, šetříme zdroje a energii.
Návrhy výrobků se zaměřují na snižování množství odpadu souvisejícího se stavbou a používání materiálů šetrnějších k životnímu prostředí. V našich procesech dbáme na to, abychom pracovali způsobem, který šetří zdroje a energii a produkuje méně odpadu.
Udržitelnost zohledňujeme při všech kapitálových investicích. Tímto způsobem chceme zajistit, aby nám nové stroje a systémy také pomáhaly dosahovat našich cílů.
Digitalizace je stále důležitější. Jak se vypořádáváte s kybernetickými bezpečnostními riziky a jak je skloubit s potřebou rychlého technologického pokroku a digitální transformace?
Řekl bych, že s kybernetickou bezpečností je to podobné jako s obecnou bezpečností, musí být pro nás všechny každodenní prioritou. Každý v tom hraje svou roli – pouhé kliknutí na špatný odkaz může způsobit spoustu problémů. Toho bychom si měli být všichni vědomi.
Zlepšujeme se v tom, jak zabezpečit naše obchodní operace. Musíme ukázat, jak se vypořádáváme s riziky pro organizaci, a to nejen z hlediska kybernetických útoků, ale čehokoli, co by mohlo narušit kontinuitu podnikání. Úkolem zajistit právě tuto kontinuitu pověříme multifunkční týmy. Je důležité, aby byli zapojeni všichni zaměstnanci, aby se propojily všechny aspekty. Řízení rizik však nutně neznamená, že se staneme pomalými. Můžeme řídit rizika a přitom být rychlí a agilní. Jen musíme být opatrní. Existuje mnoho příkladů, jak na to. Již jsem se zmínil o Globálním inovačním fóru a o tom, jak různé týmy pracují na naší ochraně z hlediska kybernetické bezpečnosti, ale také na tom, aby nám pomohly se pohybovat rychleji.
Dovolte mi uvést příklad potenciální každodenní hrozby: Dostávám spoustu nevyžádaných e-mailů s praktickým odkazem „odhlásit se“. Často si kladu otázku: Je to skutečně odkaz k odhlášení z odběru newsletteru, nebo spíše chytrý způsob, jak mě oklamat? Všichni musíme být mimořádně citliví na potenciální kybernetická rizika.
Jaké zkušenosti z doby, kdy jste pracoval v divizi Dynamic Sealing, nejvíce ovlivnily váš pohled na současnou roli technického ředitele?
Řekl bych, že přenáším pohled divize na podnikovou funkci, což může být užitečné. V Dynamic Sealing jsem se naučil, jak důležité je stanovit ambiciózní cíle a přimět týmy k jejich plnění. Takže když přemýšlím o cílech, představuji si, jak „skvěle“ budou vypadat. Jak udělat skok od dobrého ke skvělému? FST je jistě velmi úspěšná skupina společností, ale jak se dostaneme na další úroveň? A jaké kroky jsou důležité pro dosažení cíle?
Představuji si například, že se píše rok 2035 a FST velmi úspěšně funguje. Jsme známí po celém světě díky mnoha pozitivním věcem. Kdybyste za námi přišli a požádali nás, abychom napsali titulek tiskové zprávy, jaký by byl? A kdybychom se zasadili do roku 2035: Děláme dnes správné věci, které povedou k úspěchu v roce 2035? Jak toho můžeme společně dosáhnout? Tyto rozhovory typu „co by, kdyby“ mám opravdu rád. Co kdybychom to či ono udělali jinak? Co kdybychom od zákazníka získali tyto informace? Jak by zákazník reagoval? Podle mě jsou to rozhovory, na kterých můžete stavět a kterými můžete lidi inspirovat. Divize Dynamic Sealing má velmi dobře fungující vedoucí centra z hlediska podílu na trhu, ziskovosti a mnoha dalších klíčových údajů. Pohled na výkonnost divize jako celku však ukazuje, že ke zlepšení došlo až poté, co jsme vedoucí střediska sladili a začala spolupracovat na některých strategických projektech. Zaměřili jsme se na to, abychom dělali správné věci pro divizi, a tedy i pro FST. Když děláme správné věci pro divizi, vyhrávají všichni. Někdy pomoc poskytnete, jindy ji dostanete. Doufejme, že z dlouhodobého hlediska se to vyrovná.
Myslím, že v rámci FST mají všichni stejné možnosti. Stále lépe se nám daří odbourávat siločáry, což je velmi užitečné. Dalším krokem je přejít od izolovaných funkčních priorit k obecnějším prioritám. A na tom pracujeme! Vzpomeňte si na projekt nové mísírny. Divize komponentů se v tomto směru ujala vedení, což je dobře. Ale je to vlastně projekt FST. FST musí spojit všechny bystré mozky, které mohou přispět k úspěchu tohoto významného strategického projektu. Spojení zaměstnanců a sladění priorit nabízí velké možnosti. Z jedné inovační prezentace jsem převzal větu, která se mi velmi líbí: „Pokud chcete jít rychle, jděte sami. Pokud chcete dojít daleko, jděte společně s ostatními.“ Myslím, že v tom je nevyužitý potenciál. Díky této koordinaci můžeme dosáhnout skvělých věcí, díky nimž je FST úspěšná.
Jako správní rada v současné době přemýšlíme o tom, jak propojit všechny bystré mozky, které zaměstnáváme, a dát jim příležitost přispět.
A teď poslední otázka: Co dělá technický ředitel, když nepracuje?
Rád dělám věci společně s rodinou. Mám ráda aktivitu, což se mi ne vždy daří kvůli mé nové práci a veškerému cestování. Když jsem doma, rád o víkendu cvičím se svou ženou Tammy jógu. Přes týden cvičím CrossFit. Rád hraji golf a s Tammy pracujeme na tom, abychom si zahráli na nejlepších veřejných golfových hřištích v USA. Aktivní se snažím být i v zimě a rád lyžuju. Protože to v mém rodném městě Atlantě není možné, musíme jezdit do hor, obvykle na západ do Colorada, Utahu nebo Montany. Nedokážu sedět v klidu. Musím něco dělat, i kdyby to měly být jen domácí práce nebo práce na zahradě.
