Dans l’interview : Dr. Matthias Sckuhr, Chief Executive Officer (CEO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST) depuis le 1er janvier 2025.
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Perspectives d’avenir : Dr. Sckuhr estime que les perspectives économiques de FST sont solides. L’entreprise prévoit de renforcer sa présence en Chine et en Inde et voit des opportunités de croissance aux États-Unis, notamment dans l’industrie générale.
Investir dans l’innovation : FST investit considérablement dans des projets d’automatisation et d’efficacité, notamment des robots mobiles autonomes (AMR), des contrôles visuels automatiques (AVC) et des systèmes AutoStore. En outre, une nouvelle usine de mélange de matières premières est en cours de construction à Weinheim.
Résilience et capacité d’adaptation : la résilience de FST repose sur ses collaborateurs, sa stabilité financière et son large positionnement sur le marché. L’entreprise met l’accent sur la capacité d’adaptation et sur une préparation proactive aux évolutions futures.
Stratégie globale : FST adopte une approche « local-for-local ». Outre la fabrication, les produits sont également développés dans les régions où se trouvent les clients. Cette stratégie aide l’entreprise à réagir rapidement aux exigences régionales et aux besoins des clients.
Dr. Sckuhr, comment évaluez-vous actuellement les perspectives économiques de la FST et de ses marchés cibles ?
Je considère que nos perspectives économiques sont solides. Nous allons nous renforcer en Chine et en Inde. Nous y fabriquons pour des clients locaux, qui s’implantent à leur tour en Europe. Nous les servirons alors à partir de nos sites européens. Nous avons également des opportunités de croissance aux États-Unis, notamment dans l’industrie générale. Je pense que FST est toujours bien positionné et bien préparé pour l’avenir.
Quels investissements dans l’innovation sont prévus en plus des incubateurs déjà lancés ?
J’aimerais élargir un peu la question sur les investissements, car elle peut suggérer que nous n’investissons que dans des produits entièrement nouveaux – comme les incubateurs par exemple. Ces dernières années justement, des sommes importantes – pour être précis, environ un tiers de notre volume total d’investissement – ont été consacrées à des projets d’automatisation et d’efficacité. Nous avons accordé une attention particulière aux robots mobiles autonomes (AMR) et aux contrôles visuels automatiques (AVC). Les systèmes Autostore, qui permettent d’exploiter au mieux le volume de stockage, sont un autre domaine dans lequel nous avons investi et investirons chez Corteco et ISD. Nous avons en outre alloué un budget considérable à la construction d’une nouvelle usine de mélange de matières premières à Weinheim.
La réalisation du projet Ovid fait partie de nos objectifs d’entreprise pour la période stratégique actuelle, qui court jusqu’à fin 2026. Où en serons-nous à la mi-2025 ?
Nous sommes sur la bonne voie. Le projet Ovid a été à la fois le coup d’envoi et la ligne directrice de FST pour réaliser la transformation vers l’électromobilité ou vers de nouvelles formes de propulsion. Nous en avons déjà mis beaucoup en œuvre. Nous avons ainsi analysé en profondeur notre portefeuille de produits existant et potentiel et segmenté judicieusement notre activité existante. Nos « vaches à lait » – c’est-à-dire les produits avec lesquels nous réalisons de bons chiffres d’affaires sans investissements majeurs – fonctionnent bien. Ces principaux vecteurs de chiffre d’affaires sont d’autant plus importants maintenant, dans la phase de transformation, car nous devons d’abord nous positionner et nous profiler sur le marché avec de nouveaux composants et modules.
Les choses se passent très bien avec les incubateurs, même si nous avançons peut-être un peu plus lentement que prévu initialement. Toutefois, cela est lié à la réduction générale du rythme de la transformation, et nous sommes donc très satisfaits. De plus, les objectifs que nous nous sommes fixés avec Ovid sont valables jusqu’en 2035 ; nous sommes donc bien dans les temps. D’ici là, nous voulons augmenter notre chiffre d’affaires à environ 3,8 milliards d’euros. En Italie, nous venons de recevoir une commande pour la livraison de Cell Caps pour batteries – l’un des incubateurs. Nous en sommes particulièrement heureux, car nous attendons beaucoup des Cell Caps. Nous nous sommes imposés face à d’autres fournisseurs chinois et avons remporté le marché.
Quel est le degré de résilience de la FST et que pouvons-nous faire pour devenir encore plus résilients ?
La résilience est un très bon mot-clé. Il désigne notre capacité à nous affirmer, notre résistance en tant qu’entreprise. Tout d’abord, la résilience a beaucoup à voir avec nos collaborateurs – tant la direction que les cadres des divisions et des Corporate Lead Functions placent une très grande confiance en eux.
L’adaptabilité – c’est-à-dire la volonté de s’adapter aux changements – contribue à augmenter la résilience de l’entreprise. Nous avons déjà prouvé notre capacité à nous adapter aux situations et aux marchés changeants, tout en anticipant les changements potentiels. En outre, nous sommes une entreprise très solide sur le plan financier et notre large implantation dans les secteurs de marché les plus divers contribue également de manière déterminante à une grande résilience.
Globalement, je pense que la collaboration de nos collaborateurs très motivés, notre succès dans les activités existantes et les perspectives d’avenir pour de nouveaux produits contribuent largement à nous rendre plus résilients. Pour l’instant, il peut y avoir des changements régionaux et la transformation vers l’électromobilité peut créer des incertitudes. Mais nous voyons la lumière au bout du tunnel sur les marchés de l’industrie générale. Nous faisons également des progrès en matière de numérisation, ce qui nous rend plus résistants. Parfois, il suffit de faire les choses différemment, de ne pas rester dans notre zone de confort, mais de se demander constamment si ce que nous faisons est la bonne chose à faire.
En parlant d’économie mondiale, comment évaluez-vous la situation macroéconomique actuelle et quelles sont les conséquences que vous attendez pour le secteur de l’étanchéité ?
Nous sommes largement diversifiés et présents dans tous les secteurs, ce qui constitue en soi une très bonne situation de départ. Bien sûr, certains segments connaissent actuellement un creux, mais d’autres sont déjà en pleine croissance. J’ai déjà évoqué le fait que nous enregistrions une légère hausse des carnets de commandes dans l’industrie générale.
L’industrie mécanique européenne se tournera en partie vers l’Inde et la Chine. Cela signifie que les exportations européennes vers d’autres régions du monde vont diminuer. Il est donc d’autant plus important que nous puissions non seulement produire dans toutes les régions du monde, mais aussi développer de nouveaux produits. Partout dans le monde, les clients attendent de nous des temps de réaction rapides. Nous sommes confrontés à différentes exigences régionales que nous ne pourrons plus satisfaire à l’avenir depuis l’Europe.
Si nous regardons l’industrie automobile, la transformation du moteur à combustion vers les hybrides ou les véhicules électriques à batterie se poursuit. Toutefois, cette transformation est plus ou moins marquée selon les régions, notamment en ce qui concerne le calendrier. Mais le changement a commencé et nous sommes bien préparés avec nos produits.
Les véhicules hybrides sont particulièrement prometteurs pour nous et constituent un véritable accélérateur, car ils contiennent en fin de compte les deux variantes de propulsion : un moteur à combustion et un moteur électrique. Nous fournissons des composants pour les deux. C’est pour nous une excellente technologie de transition jusqu’à ce que la transformation soit achevée.
Quelles sont vos stratégies pour que notre entreprise reste compétitive sur un marché mondial instable ?
En principe, il est important de maintenir l’équilibre dans les régions. Nous devons développer et fabriquer là où nous générons du chiffre d’affaires. Nous fabriquons depuis de nombreuses années selon le principe « Local for Local ». Là où nos clients produisent, nous produisons aussi. Mais ce qui est nouveau, c’est qu’à l’avenir, nous développerons beaucoup plus sur place afin d’être plus rapidement commercialisables et chez le client. C’est ainsi que nous vivons la proximité avec le client.
Comment évaluez-vous le développement économique actuel de pays comme la Chine et l’Inde ? Quelles opportunités y voyez-vous pour la TSF ?
Nous nous développons actuellement en Inde et en Chine. Si nous développons et fabriquons sur place de manière plus autonome, nous pourrons croître encore plus fortement. Jusqu’à présent, nous avons développé en Europe et aux États-Unis, puis nous avons transféré notre production dans les régions du monde où se trouvent également nos clients. Toutefois, il y a désormais de nombreux gros clients en Inde et en Chine qui, à leur tour, se positionnent à l’échelle mondiale et produisent par exemple en Europe.
En Chine, nous avons développé des produits pour les véhicules à batterie dans le domaine de la gestion thermique et avons déjà reçu cinq commandes en série. Nous ne fabriquons pas ces composants en Europe ou en Amérique du Nord. Les technologies des produits sont à leur tour partagées avec les collègues du monde entier, ce qui signifie que l’échange fonctionne dans toutes les directions.
Dans la période stratégique actuelle, l’Asie du Sud-Est figure en bonne place sur la liste des priorités. Où en sont nos efforts d’expansion ?
Nous nous concentrons sur le développement de l’activité de service en Asie du Sud-Est. Cela s’avère un peu plus difficile que nous ne l’avions prévu au départ. Le marché des services en Asie du Sud-Est est très différent des marchés que nous desservons habituellement. Si nous pensons à Corteco : les pièces de rechange pour les voitures les plus vendues – par exemple de Honda ou de Toyota – n’y sont souvent pas fournies par nous, mais par notre partenaire de joint-venture japonais NOK. Les potentiels pour nos clients comme Mercedes, BMW ou Ford sont nettement plus faibles en Asie du Sud-Est. Il est donc d’autant plus difficile pour nous de mettre un pied dans la porte. Mais nous restons sur la brèche, il y a des premières approches prometteuses. Nous réévaluerons la situation à la fin de la période stratégique actuelle, en 2026.
Globalement, nous nous développons en Asie du Sud-Est. Ainsi, dans notre production partenaire indonésienne à Batam, nous fabriquons désormais plus que des bagues d’étanchéité pour arbres radiaux – par exemple des membranes.
Malgré toutes les conditions difficiles : FST veut continuer à se développer. Quels sont les segments de marché et les régions que vous ciblez pour cela ?
Nous avons déjà parlé de la Chine, de l’Inde et de l’Asie du Sud-Est. Nos clients seront de plus en plus présents à l’échelle mondiale, même en dehors de leurs régions habituelles.
En ce qui concerne les segments de marché et de produits, nous allons essentiellement nous développer dans les applications marines et dans l’aéronautique. Le thème de l’hydrogène est également très important pour nous. Nous considérons ici l’ensemble de la chaîne de valeur de l’hydrogène, c’est-à-dire de la production à l’application en passant par le stockage et le transport. Nos incubateurs prennent leur envol. Il en va de même pour les activités de service de la DSI et de Corteco.
Quels sont les risques géopolitiques que vous considérez comme particulièrement importants pour FST et comment prévoyez-vous de les contrer ?
Je vois un grand danger dans la destruction de l’ordre international qui a vu le jour au cours des dernières décennies. Un regard sur les livres d’histoire montre clairement que l’isolement n’a jamais fait progresser durablement un pays. Les murs, les frontières et les droits de douane peuvent tout au plus avoir un effet à court terme et permettre ainsi de se soustraire à la concurrence mondiale. C’est pourquoi notre stratégie reste la même : grâce à notre empreinte mondiale, nous développons et produisons localement pour chaque marché. Nous entendons actuellement la même chose de la part de nos clients lorsqu’il s’agit de droits de douane. Les augmentations de coûts qui en résulteraient nous affecteraient sans aucun doute, comme d’autres entreprises. Ces augmentations de coûts sont répercutées sur le client.
Il va sans dire que les discussions sur les droits de douane nationaux et les obstacles au commerce international secouent actuellement l’économie mondiale. Avec tous ces changements massifs et surtout erratiques, il est difficile de garder une vue d’ensemble. Notre système SAP est une excellente base pour créer la transparence nécessaire. Pour nous, ce qui compte avant tout, c’est de satisfaire nos clients et d’être exactement là où ils se trouvent. Et nous devons nous adapter avec souplesse aux nouvelles circonstances, rester adaptatifs. Nous l’avons toujours été et nous continuerons à l’être à l’avenir. Dans ce contexte, il est d’ailleurs important que nous laissions la direction aux collaborateurs locaux dans les différentes régions. Les connaissances culturelles et linguistiques sont extrêmement importantes. Les clients locaux ont parfois des exigences spécifiques auxquelles il faut répondre. C’est précisément ce que nous ne pouvons plus faire depuis l’Europe ou l’Amérique du Nord, en tout cas pas à la vitesse requise.
À quoi vous attendez-vous : À l’exception de quelques régions, la mobilité électrique poursuit-elle sa tendance à la hausse dans le monde ?
Oui, cette tendance va définitivement se poursuivre. Il n’y a pas d’autre solution – au plus tard lorsque les prix d’achat des véhicules électriques seront équivalents à ceux des véhicules à combustion, voire même plus avantageux. Les coûts d’exploitation purs des véhicules électriques sont de toute façon moins élevés, c’est pourquoi les arguments de prix contre l’achat d’un véhicule électrique à batterie disparaissent de plus en plus. C’est particulièrement vrai en Europe, où la plupart des gens parcourent moins de 100 kilomètres par jour pour se rendre au travail, ce qui, en termes d’autonomie, est facilement réalisable avec un véhicule électrique.Par ailleurs, l’infrastructure de recharge est en constante extension et amélioration. Les personnes qui peuvent se recharger chez elles sont encore plus avantagées.
L’électromobilité se développera à différents niveaux selon les régions. En Chine, elle est déjà très avancée et les véhicules hybrides y sont en augmentation, car les trajets domicile-travail s’allongent également en Chine. Aux États-Unis, la tendance à l’électromobilité va également se poursuivre, mais à un rythme peut-être moins soutenu.
En tant qu’entreprise, nous souhaitons que la politique s’engage globalement sur une date claire à laquelle la voiture à combustion sera définitivement hors course. Sinon, il sera très difficile de planifier judicieusement. En Europe, nous ne sommes actuellement pas en tête en ce qui concerne le développement des batteries. Mais nous mettons les bouchées doubles pour rattraper notre retard. Nous constatons par exemple que les choses avancent grâce à des produits comme nos capsules pour batteries, que nous fabriquons à Pinerolo.
Que signifient les nouveaux produits pour nos technologies de production ? Jusqu’à présent, nous produisions par exemple des joints de tige de soupape à Pinerolo, et maintenant aussi des capsules. Cela nécessite-t-il de nouvelles installations ?
Pour cela, nous avons effectivement besoin d’installations différentes de celles utilisées jusqu’à présent. Nous avons commencé à Pinerolo avec une petite installation modèle. Nous construisons maintenant sur cette base, car les premières commandes de clients sont arrivées. Les nouvelles installations en Italie sont des systèmes modulaires. L’avantage est que nous pouvons aussi fabriquer d’autres produits si les conditions du marché changent. Ces investissements à Pinerolo sont d’ailleurs une fois de plus un très bon exemple de nos investissements dans les processus et les technologies.
On a souvent parlé des incubateurs ces dernières années, mais qu’en est-il de notre activité existante ?
Les incubateurs sont importants et bénéfiques dans le cadre de la transformation et des nouvelles technologies de propulsion. Ils apportent sans aucun doute une contribution importante à la pérennité de l’entreprise. Mais cela ne signifie pas du tout que nous n’investissons plus dans les produits d’autres secteurs ! Les différents développements sont peut-être un peu moins spectaculaires que les Busbars ou les Thermal Barriers par exemple. Il s’agit donc plutôt d’une évolution que d’une révolution. Mais des produits du portefeuille existant sont également utilisés dans de nouvelles applications, que ce soit dans des électrolyseurs, des éoliennes offshore ou dans l’agriculture, pour ne citer que quelques exemples. Nous ne devons pas oublier : Chacun et chacune d’entre nous est quotidiennement en contact avec nos produits très différents. Que ce soit le matin en se brossant les dents, dans l’avion, en voiture, à vélo, à la machine à café, sur le fauteuil du dentiste ou dans le tracteur : nos joints sont essentiels. S’ils se mettaient soudainement en grève, le monde continuerait peut-être à tourner, mais beaucoup de choses ne fonctionneraient plus.
Qu’en est-il de notre position globale sur le marché des énergies renouvelables ?
Là aussi, je nous vois très bien placés. Prenons l’exemple de l’hydrogène : au début, nous nous sommes concentrés sur les électrolyseurs, c’est-à-dire sur la production d’hydrogène. Nous avons ouvert cette perspective et considérons désormais l’ensemble de la chaîne de création de valeur, c’est-à-dire de la production à l’utilisation en passant par le stockage et le transport. Il y a partout de grands potentiels que nous voulons exploiter. La majeure partie de l’activité hydrogène de FST sera représentée par l’activité Gaskets. Nous sommes très bien équipés pour les différents types d’électrolyseurs grâce à notre compétence en matière de matériaux et d’ingénierie. Ici aussi, nous devons toutefois encore nous développer en Inde et en Chine. La Chine est à la pointe de la technologie de l’électrolyse alcaline (ALK ), tandis que l’Europe s’est jusqu’à présent majoritairement concentrée sur l’électrolyse à membrane échangeuse de protons (PEM). Si le monde veut atteindre ses objectifs de durabilité, l’hydrogène est incontournable. L’électrolyse est l’un des moyens de le générer.
Quelles sont vos attentes vis-à-vis du nouveau président américain et de sa politique énergétique ? Que pourraient signifier les choix politiques pour notre stratégie commerciale aux États-Unis ?
Aux États-Unis aussi, il existe des pôles énergétiques. Mais pour l’instant, ce n’est pas l’objectif principal de la politique. Pour nous, cela signifie que nous pouvons maintenant nous concentrer davantage sur l’Europe et la Chine, jusqu’à ce que les technologies correspondantes soient à nouveau davantage mises en avant aux États-Unis. En outre, de nombreux contrats que nous avons conclus avec des clients en Amérique du Nord sont des contrats à long terme, de sorte qu’ils ne seront probablement pas affectés au cours des trois prochaines années et demie. Pour la suite, il faudra attendre.
Selon vous, une division stratégique est-elle envisageable ? En Europe, nous mettons l’accent sur les composants « verts » pour l’hydrogène, l’éolien et le solaire, tandis qu’aux États-Unis, nous nous concentrons sur les produits pour l’énergie nucléaire ?
De mon point de vue, cela n’a pas beaucoup de sens de réfléchir à une telle division stratégique. Le marché s’en chargera. De toute façon, nous ne fournissons aujourd’hui, depuis notre site canadien de Tillsonburg, que des pièces pour la maintenance des centrales nucléaires existantes.
En Europe, les électrolyseurs PEM et alcalins devraient prendre de l’ampleur. Nous devons donc fournir les joints correspondants. Parallèlement, nous regardons bien au-delà de l’Europe et des États-Unis. L’Inde, par exemple, a le vent en poupe en ce qui concerne l’hydrogène et veut continuer à développer le moteur à combustion interne fonctionnant au H2. En Europe et en Amérique, ce thème ne joue qu’un rôle secondaire. Pour nous, il est important de développer et de fabriquer dans la région concernée ce dont elle a besoin. Nous profitons ici considérablement de notre bon réseau mondial et de notre empreinte de fabrication dans le monde entier.
Parlons de la gestion des talents et de la pénurie de personnel qualifié : que fait FST pour attirer de bons collaborateurs et être un employeur attractif ?
Je suis d’avis que FST est déjà un employeur attractif. Nous offrons aux collaborateurs un haut degré de responsabilité, ils ont de nombreuses possibilités d’organisation dans leurs domaines de compétence. Nous formons nos collaborateurs en permanence, nos méthodes de formation sont devenues plus flexibles et nous proposons un large éventail de contenus. Les collaborateurs peuvent d’ailleurs évoluer non seulement verticalement, mais aussi horizontalement. Cela signifie qu’ils approfondissent et élargissent leurs connaissances spécialisées et poursuivent une carrière d’expert, mais restent dans leur fonction actuelle et n’assument pas de poste de direction.
Ce que j’ai vécu pendant mes presque 29 ans chez Freudenberg, ce que je veux conserver et forcer, c’est l’ouverture aux nouvelles idées. Le respect mutuel, en particulier lorsque l’on se dit honnêtement ce que l’on pense. Le fait d’écouter et d’accepter que d’autres collaborateurs, avec des expériences et des points de vue différents, aient d’autres solutions, rend à mon avis une entreprise attractive. Récemment, un nouveau collaborateur, qui a déjà 20 ans d’expérience professionnelle, m’a dit qu’il n’avait jamais vu une telle ouverture aux nouvelles idées lors de ses précédentes expériences professionnelles dans d’autres entreprises. Un tel retour d’information me fait naturellement plaisir. Peut-on améliorer les choses ? Oui, certainement, et nous y travaillons. Subjectivement, cela peut être perçu différemment, mais notre faible taux de fluctuation parle de lui-même.
Notre processus de gestion des talents est très structuré. En même temps, les collaborateurs sont eux-mêmes responsables, par exemple en gérant leurs profils personnels dans Workday et en les actualisant régulièrement. Je suis conscient que l’utilisation de notre système prend beaucoup de temps. Je suis également conscient que tout le monde ne partage pas mon avis selon lequel l’effort, parfois considérable, en vaut la peine. Un processus de feedback structuré est un élément extrêmement précieux dans la gestion des collaborateurs. Un système de gestion des talents interentreprises tel que Workday offre de nombreux avantages tant aux employés qu’à l’entreprise. Il permet aux employés de se mettre en valeur tout en créant un réseau avec les autres employés de Freudenberg, ce qui favorise l’échange d’idées et d’informations. Et cela crée de la transparence dans toute l’organisation. Cela permet-il d’augmenter l’efficacité ? Certainement !
En raison d’une situation économique toujours difficile, d’une baisse des entrées de commandes et de frais généraux de vente et d’administration (SG&A) élevés, FST a pris des mesures dans le monde entier afin de renforcer sa compétitivité. Quelles sont ces mesures ?
Les crises mondiales, les retards dans la transformation et les projets d’investissement réduits au niveau régional ont entraîné une baisse des entrées de commandes – surtout dans l’industrie automobile. Une analyse de nos frais généraux de vente et d’administration, les fameux frais SG&A, a montré, en comparaison avec nos concurrents directs, que nos coûts sont nettement plus élevés. L’écart avec notre plus proche concurrent sur le marché est de trois pour cent. Nous devons donc définitivement faire quelque chose si nous ne voulons pas perdre des parts de marché. En 2024, nous avons réussi à réduire notre pourcentage SG&A d’un point grâce à des mesures de réduction des coûts. Nous examinons et optimisons actuellement nos processus, nous regardons ce que nous ne devons plus faire ou ce que nous devons faire différemment à l’avenir, comment nous pouvons encore mieux utiliser la numérisation.
FST a pris des mesures en 2024 afin de mettre encore mieux en œuvre les principes de l’excellence opérationnelle (mot-clé : projet Areté). Où en sommes-nous actuellement dans ce domaine ?
Operation Excellence signifie que nous voulons et devons nous améliorer dans tous les domaines, que nous voulons être plus efficaces. Pour cela, nous devons disposer de données mieux structurées et plus interconnectées afin de pouvoir progresser dans la numérisation. Et parfois, nous devons remettre en question les choses que nous faisons et peut-être même ne plus les faire du tout.
En tout cas, je suis heureux de voir que nous sommes devenus plus productifs malgré la baisse de notre chiffre d’affaires. Certes, nous n’avons pas encore tout à fait atteint l’objectif fixé, mais en 2025, nous sommes en bonne voie, même si l’année a commencé difficilement. Ces dernières années, nous avons investi entre 25 et 30 millions d’euros dans des projets d’automatisation visant à améliorer l’efficacité. Ceux-ci doivent commencer à se répercuter sur les résultats.
FST s’est fixé des objectifs ambitieux en matière de durabilité. Compte tenu de la situation économique et politique difficile, sommes-nous toujours fidèles à ces objectifs ?
Oui, nos objectifs sont toujours valables, nous voulons être climatiquement neutres d’ici 2045. En 2024, nous avons atteint tous les objectifs fixés jusqu’alors. En 2025, nous sommes également sur la bonne voie. Pour réduire notre empreinte écologique, nous nous concentrons désormais sur la modernisation à moyen terme des systèmes de chauffage dans nos entreprises. Nous nous y attelons pas à pas et avec bon sens. Cela signifie que nous n’allons pas remplacer des chauffages relativement récents simplement parce qu’ils fonctionnent au gaz ou au fioul. Nous avons encore suffisamment de temps pour réaliser nos projets d’ici 2045. Nous nous intéressons aussi bien à la géothermie qu’aux pompes à chaleur. Nous travaillons de toute façon déjà avec la récupération de chaleur de nos processus de production. Pour toutes les nouvelles installations que nous achetons, la récupération de chaleur est déjà une exigence ferme. Notre nouvelle usine de mélange de matières premières, qui sera construite à Weinheim, sera climatiquement neutre.
Ces dernières années, FST a mis en place de nombreuses mesures de diversité et d’inclusion (D&I). Quels en ont été les résultats ?
Nous en parlons beaucoup au niveau de la direction et avec nos cadres. Nous en parlons aussi régulièrement lors de nos visites sur les sites. Le simple fait de parler ouvertement est déjà une amélioration à mes yeux. Lorsque les problèmes sont mis sur la table, cela apporte déjà beaucoup. Des interlocuteurs D&I sont disponibles dans les différentes usines, car nous voulons offrir aux personnes concernées un point de contact local. Il est important pour nous que tous les collaborateurs puissent s’adresser ouvertement et sans crainte à une personne de confiance.
Il est difficile de mesurer le succès. En tant qu’entreprise, nous profitons de la diversité de nos collaborateurs. La diversité est notamment synonyme de points de vue différents, d’idées variées. Je trouverais très dommage que des personnes ne s’ouvrent pas à Freudenberg en raison de leur sexe, de leur âge ou de leur orientation sexuelle et qu’elles n’osent pas apporter des idées à l’entreprise. Cela ne doit pas être le cas et j’ai l’impression que nous sommes sur la bonne voie.
