Début 2025, Freudenberg Sealing Technologies (FST) a transféré les anciennes Corporate Lead Functions Quality Management & HSE, Lean/GROWTTH & Sustainability ainsi que certaines parties de la gestion de la chaîne d’approvisionnement (SCM) dans la nouvelle Corporate Lead Function Operational Excellence. En tant que Senior Vice President Operational Excellence, Tobias Chomsé a pris la direction de la fonction nouvellement créée.
Compact
Philosophie de l’excellence opérationnelle: l’excellence opérationnelle est considérée comme un système intégral qui concerne tous les collaborateurs de FST. L’objectif est de maximiser la valeur ajoutée pour les clients en intégrant des améliorations continues dans les processus opérationnels dès le début et en évitant les erreurs à un stade précoce.
Projet Areté: Le projet Areté a pour objectif de poursuivre l’optimisation grâce à l’amélioration continue et de moderniser les méthodes lorsque cela s’avère utile. Ce projet montre l’importance de la collaboration avec les divisions et les lead-centers pour réussir ensemble.
Approche 10x: la philosophie de la qualité d’entreprise chez FST est synonyme de création de valeur exponentielle. Cette approche ambitieuse privilégie les améliorations radicales plutôt qu’incrémentales.
Durabilité et innovation: FST s’est engagée à être une entreprise climatiquement neutre en 2045 et à intégrer la durabilité dans l’excellence opérationnelle. L’entreprise se concentre également sur la transformation numérique, l’intelligence artificielle et l’automatisation afin d’améliorer l’agilité et la résilience.
Monsieur Chomsé, comment avez-vous vécu les six premiers mois dans votre nouvelle fonction ?
J’ai rapidement constaté que l’organisation réagissait avec intérêt à ce nouveau poste. De nombreuses questions ont été soulevées, ce que je trouve positif. Nous prévoyons d’informer davantage sur nos objectifs et nos missions au cours des prochains mois, que ce soit dans les Town Halls ou dans notre site Sharepoint remanié.
Il est important pour moi d’être clair : L’excellence opérationnelle n’est pas seulement la tâche de notre fonction de Corporate Lead. L’excellence opérationnelle est un système intégral qui concerne tout le monde, chacun et chacune chez FST. Nous avons un objectif commun : maximiser la valeur ajoutée pour le client. Cela commence à la racine de notre activité : Même si le thème de la conception ou du développement de produits ne relève pas de ma responsabilité, nous souhaitons, en tant qu’équipe, apporter une plus grande contribution dans ce domaine. En d’autres termes, nous voulons intégrer l’amélioration continue dans les processus commerciaux dès le début. Il est en effet important d’éviter les erreurs dès le départ plutôt que de les éliminer plus tard, lorsque beaucoup de temps et d’argent ont déjà été investis.
Cela signifie que vous abordez les thèmes en collaboration avec les divisions et les lead centers ?
Plus précisément, nous. Nous nous considérons comme des partenaires de l’organisation. Avec le projet Areté , nous avons déjà commencé à mettre le thème de l’amélioration continue sur de nouvelles bases – c’est-à-dire à nous améliorer continuellement, même au sein de l’amélioration continue, à remettre en question nos méthodes, à les moderniser là où c’est utile. Nos clients sont les personnes qui décident et font avancer les affaires chez FST, qui portent la responsabilité du succès. Pour cela, nous devons dialoguer avec toutes les personnes concernées afin d’avoir encore plus de succès ensemble. Cela fait partie de notre culture d’entreprise depuis longtemps, et nous voulons construire sur cette base.
Où mettez-vous l’accent ?
Pour moi, l’une des tâches principales de cette année est le recadrage. Cela signifie que nous voulons aider nos collaborateurs à trouver des solutions aux tâches qui leur sont confiées. Nous avons déjà bien progressé avec Areté, mais nous n’avons pas encore atteint notre objectif. Nous nous sommes beaucoup intéressés à l’activité, la TSF s’est transformée ces dernières années et elle va continuer à évoluer. Nous devons adapter nos méthodes et nos stratégies en conséquence.
Veuillez esquisser brièvement ce que vous entendez par Corporate Excellence et les thèmes dont s’occupe la nouvelle Lead Function.
Par Corporate Excellence, j’entends une vision globale et transformatrice, la manière dont nous créons une valeur ajoutée pour nos clients chez FST. Pour y parvenir, tout le monde doit travailler main dans la main. Cela inclut tous les collaborateurs et toutes les fonctions, par exemple HSE, qualité et durabilité. Les méthodes et compétences éprouvées dans le domaine Lean et GROWTTH sont importantes à cet égard. Il en va de même pour la gestion stratégique de la chaîne d’approvisionnement et, enfin, pour les processus de bout en bout du cycle de vie des produits.
Pour moi, l’excellence d’entreprise est synonyme de création de valeur exponentielle. En d’autres termes, nous ne nous fixons pas pour objectif une amélioration incrémentielle, mais radicale. Nous ne nous contentons pas de nous efforcer de nous améliorer, nous sommes dix fois plus ambitieux. Cette philosophie s’appelle 10x, ou comme j’aime l’appeler : ‘Mission to Mars’. Cela peut sembler trop ambitieux, mais nous devrions nous fixer de grands et nobles objectifs !
Quels sont vos objectifs ?
Chez FST, nous voulons offrir au client un maximum d’avantages, faire avancer les innovations et être rapidement prêts pour le marché. Nous voyons justement à quel point cela est important dans le secteur automobile. Les OEM chinois sont très rapides, bien plus que leurs concurrents occidentaux. Nous devons donc devenir plus agiles, plus résilients. Nous devons nous adapter plus rapidement aux changements. Lors du dernier Freudenberg Global Innovation Forum, l’accent a été mis sur la transformation numérique, ainsi que sur l’intelligence artificielle. Comment allons-nous les utiliser à l’avenir ? Où en sommes-nous en matière d’automatisation et d’analyse des données ? Ce sont tous des leviers essentiels de l’excellence d’entreprise. Nous devrions également considérer le thème de la durabilité comme un avantage concurrentiel, Freudenberg assume non seulement sa responsabilité écologique mais aussi sa responsabilité sociale.
Nous avons encore beaucoup de potentiel, par exemple le thème de la résolution proactive des problèmes. Autrement dit, anticiper les problèmes et donc les prévenir. Cela permet d’économiser des ressources et du temps.
L’équipe GROWTTH a récemment développé une vision. On y retrouve le mot-clé « Prevent Waste », c’est-à-dire éviter le gaspillage au lieu de l’éliminer après coup des processus déjà existants. Nous devons assimiler cette idée et intégrer nos compétences méthodologiques dès le début du développement. J’entends par là aussi bien le développement de produits que le développement de processus.
En d’autres termes, les différentes disciplines doivent s’asseoir à la même table le plus tôt possible ?
Exactement. Cela implique aussi de clarifier, avant le travail de développement proprement dit, s’il existe des clients pour une idée, si nous disposons des technologies nécessaires, si nos matériaux répondent au profil d’exigences. Pour cela, il est indispensable de réunir le plus tôt possible les différents spécialistes. En bref, nous devons développer une culture de l’amélioration continue. Nous ne voulons pas nous satisfaire durablement de quoi que ce soit, mais nous remettre constamment en question et améliorer nos systèmes.
À l’occasion du DIALOGUE 2024, le groupe Freudenberg a intégré le thème de l’excellence opérationnelle comme pilier supplémentaire de la Freudenberg House of Excellence. Quelles en ont été les raisons ?
L’intégration de ce nouveau pilier stratégique dans la Maison de l’Excellence est une réponse claire et directe aux conditions dynamiques et de plus en plus volatiles du marché mondial. Nous vivons dans un monde VUKA. Ce terme désigne la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté.
Dans ces conditions, nos approches traditionnelles d’amélioration incrémentielle ne suffisent plus à garantir et à développer notre position de leader. La concurrence s’accélère et les exigences des clients à notre égard augmentent. Aujourd’hui, il ne suffit plus de fournir une qualité de premier ordre – elle est exigée. On attend aussi une rapidité maximale. De plus, les clients exigent clairement la durabilité des produits et des processus. Les incertitudes mondiales, les perturbations des chaînes d’approvisionnement et bien d’autres choses encore compliquent encore notre activité. La vulnérabilité des chaînes d’approvisionnement mondiales nous a été démontrée de manière drastique au cours des dernières années. L’excellence opérationnelle est pour moi la clé d’une chaîne d’approvisionnement robuste et adaptable.
Nous considérons le changement technologique comme une opportunité – je pense ici à l’intelligence artificielle, à l »Internet des objets’ et à l’analytique avancée. Tout cela nous offre des possibilités qui nous permettent d’élever nos processus à un tout nouveau niveau. Car nous ne voulons pas simplement nous améliorer, mais devenir excellents. C’est ce que nous appelons le 10x. Pour cela, nous avons par exemple besoin de systèmes auto-optimisants ou de qualité prédictive, c’est-à-dire de la capacité à prédire la qualité des produits ou des processus grâce à des analyses préalables. L’excellence opérationnelle offre (à l’avenir) les méthodes permettant d’atteindre ces objectifs ambitieux et d’exploiter aussi bien les synergies que le potentiel inexploité.
Le fait que tant de domaines d’activité différents soient regroupés sous cette fonction nouvellement créée est-il un avantage pour vous ?
HSE, qualité, durabilité, GROWTTH et SCM sont à mon avis indissociables et constituent l’épine dorsale de notre performance opérationnelle. Le dénominateur commun est la recherche de l’excellence à chaque étape du processus et la création systématique de valeur. Tous ces domaines visent à éliminer le gaspillage et les risques, à utiliser les ressources de manière optimale et à maximiser la production pour nos clients et nos parties prenantes. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Chaque domaine est à la base un processus que l’on peut optimiser, mesurer et piloter. L’optimisation des processus nous unit, tout comme le fait d’aller vers des décisions guidées par les données. Qu’il s’agisse d’analyses de sécurité ou d’indicateurs de qualité, d’émissions, de performances de la chaîne d’approvisionnement – partout, il s’agit de données qui nous aident à prendre des décisions fondées et à apporter des améliorations.
Le thème de la gestion des risques devient de plus en plus important pour FST. C’est dans ce domaine que nous avons la plus longue histoire et la plus grande expertise dans le domaine HSE. En fin de compte, il s’agit toujours de minimiser les risques pour la santé et l’environnement. Dans ce domaine, nous sommes déjà très forts. Notre gestion de la qualité a pour mission de minimiser les risques liés aux produits, tandis que le SCM gère les risques liés à la chaîne d’approvisionnement.
Cela signifie que le regroupement sous un même toit crée des synergies ?
Absolument, c’est un choix stratégique clair. Grâce au regroupement des domaines, nous sommes pour la première fois en mesure de briser les silos de pensée ou les silos basés sur les départements. Nous pouvons désormais partager les meilleures pratiques à l’échelle de l’entreprise, libérer notre plein potentiel, nous procurer un avantage concurrentiel et une valeur ajoutée pour le client.
Nous libérons des synergies considérables qui nous permettent de dépasser la somme des éléments individuels. Nous parvenons à une optimisation globale tout au long de la chaîne de création de valeur. C’est important, car en théorie, un problème de qualité pourrait aussi trouver son origine dans le SCM.
Nous disposons désormais d’un système intégré de gestion des risques. Par exemple, nous mettons en place un système de gestion de la continuité des activités d’ici fin 2026, en collaboration avec toutes les divisions et tous les lead centers, sous la direction de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Celui-ci ressemble au fameux Crisis Management System. Les déclencheurs sont souvent les mêmes. Il peut s’agir d’une catastrophe naturelle ou d’un événement politique. Le Crisis Management se concentre sur la protection de la vie et de l’intégrité physique ainsi que de nos biens. Parallèlement, le Business Continuity Management veille à ce que nous puissions continuer à servir nos clients en cas d’urgence. C’est vital, notamment en ce qui concerne les éventuelles cyberattaques. C’est pourquoi nous devons nous pencher sur ce sujet et définir comment nous pouvons mettre en place des solutions afin de rester opérationnels dans de telles situations.
L’amélioration continue, le Lean et le GROWTTH sont des outils et des systèmes universels. Ils nous permettent de créer de l’efficacité, une qualité élevée et de la durabilité. Tous les domaines de l’excellence opérationnelle contribuent en fin de compte à ce que nous fournissions des produits et des services qui, dans l’idéal, non seulement répondent aux attentes de nos clients, de nos parties prenantes et de la société, mais les dépassent même.
Sous l’égide de la nouvelle Corporate Function, nous pouvons utiliser nos ressources de manière beaucoup plus efficace. Un exemple concret : Dans notre équipe SCM, il y a un analyste de données qui peut tout aussi bien analyser les données HSE ou de qualité. C’est pour cette raison que nous avons créé, le premier juillet, la division Operational Transformation and Analytics. En utilisant des plateformes communes qui permettent de développer et d’implémenter des solutions d’IA et d’automatisation, nous pouvons accélérer la transformation numérique au-delà des frontières des divisions.
Quels autres domaines de la FST sont impliqués ici ?
Je suis en contact étroit avec le service informatique et T&I. Nous réfléchissons concrètement à la manière dont nous pouvons harmoniser nos systèmes afin de produire la qualité de données dont nous avons besoin. Une bonne architecture de données est la base pour que nous puissions penser à l’IA. Avec les bonnes données, nous pouvons prendre plus facilement des décisions stratégiques et donc gagner en rapidité.
Nous parvenons donc à une plus grande force d’innovation grâce à un environnement créatif ?
Exactement. En créant un environnement plus créatif, nous encourageons la collaboration. Les nouvelles idées naissent souvent à l’interface. Nous avons par exemple mis en place une équipe centrale OPEX mondiale au sein de laquelle des experts et des managers de différentes disciplines travaillent d’égal à égal, ce qui permet de briser les silos et les hiérarchies. En même temps, nous pouvons développer les talents de manière globale. Et nous pouvons acquérir une compréhension plus approfondie des interactions de la chaîne de valeur opérationnelle.
Comment définissez-vous votre propre rôle face à cette diversité et à cette profusion de thèmes ?
La nouvelle fonction de Corporate Lead offre des tâches très variées. Je me considère comme un architecte stratégique. Ma mission pour les années à venir est d’ancrer l’approche 10x dans l’organisation. C’est le plus grand levier pour permettre une croissance exponentielle. Je me vois en quelque sorte comme un chef d’orchestre qui conduit l’orchestre de l’excellence opérationnelle vers une symphonie harmonieuse et performante.
En tant que ‘chef d’orchestre’, il est de mon devoir de faire en sorte que toute l’équipe travaille en étroite collaboration. En fin de compte, nous ne réussirons qu’ensemble. Nous devons emmener les gens avec nous, la nouvelle construction doit grandir. Pour cela, nous avons besoin d’une base commune.
D’un point de vue d’ingénieur, j’aime être un technology scout. J’entends par là que je m’informe aussi en permanence en dehors de l’entreprise : Quelles technologies peuvent nous aider à mieux atteindre nos objectifs. Je pense qu’un tel benchmarking externe est bénéfique pour notre entreprise. Comment les clients nous voient-ils, où nous situons-nous par rapport à la concurrence ? C’est également décisif dans le domaine des incubateurs, où nous nous aventurons souvent en terrain inconnu.
Dans le cadre du projet Areté, FST a passé au crible ses outils d’amélioration continue et a ensuite complété sa méthodologie, utilisée avec succès depuis des années, par des outils supplémentaires. Quels résultats constatez-vous ?
Le projet Areté a été pour moi une étape décisive pour faire passer nos fondations de l’amélioration continue au niveau supérieur et nous préparer ainsi au 10x. Cela signifie que nous concevons la qualité et la robustesse dès le départ dans nos produits et processus. Cela réduit les coûts et évite les retouches. Et cela nous rend nettement plus rapides. Le ‘Time to Market’ prend finalement de plus en plus d’importance. Cela augmente massivement la satisfaction des clients, surtout lorsque nous pensons à de nouveaux domaines de produits et de marchés comme nos incubateurs. Avec les incubateurs, notre risque va aussi considérablement changer en raison du nombre élevé de pièces. Imaginez que nous fabriquions chaque année une pièce à des centaines de millions d’exemplaires et que nous découvrions soudain un problème de conception. Grâce à la méthode RedX, nous pouvons effectuer des analyses plus approfondies des causes et trouver des solutions plus durables. Là où nous avons gratté la surface par le passé, nous atteignons désormais les racines d’un problème.
Tout ce qui concerne les efforts de durabilité fait également partie de votre domaine de responsabilité : quelles nouvelles idées FST poursuit-elle pour atteindre l’objectif de la « neutralité climatique à partir de 2045 » ?
En fin de compte, nous atteindrons la ‘neutralité climatique 2045’ en intégrant les questions de durabilité dans l’excellence opérationnelle. Cela souligne notre conviction que la responsabilité écologique et le succès économique doivent aller de pair. La neutralité climatique d’ici 2045 est d’ailleurs aussi un objectif 10x, ce qui signifie qu’il fait partie de notre ‘Mission to Mars’. Si nous voulons atteindre cet objectif – et ce de manière organique, pas par l’achat de certificats – nous parlons d’une gestion circulaire des matériaux. Cela signifie également que nous recherchons, en collaboration avec d’autres groupes d’activités, de nouveaux matériaux plus durables, mais aussi des processus permettant de minimiser notre empreinte écologique. L’efficacité assistée par l’IA est nécessaire si nous voulons continuer à réduire notre consommation d’énergie. Nous souhaitons accélérer le développement des énergies renouvelables sur les sites, et cherchons parallèlement des concepts innovants pour le stockage de l’énergie. Un black-out peut survenir à tout moment, le cas échéant en raison de cyber-attaques. Nous devons donc évaluer ce qui n’est pas seulement bon pour l’environnement, mais qui nous rend plus résilients en tant qu’entreprise. Si nos systèmes sont par exemple reliés à une batterie de stockage, nous disposons assez rapidement d’une alimentation électrique de secours pour au moins arrêter nos machines de manière contrôlée.
Qu’en est-il de la durabilité dans la chaîne d’approvisionnement ?
Nous devons considérer l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et travailler avec nos partenaires à laréduction des émissions de CO2 tout au long du processus de création des produits, et également rendre les pratiques d’approvisionnement plus durables. Malgré notre position mondiale, nous devons accepter des différences régionales. Prenons l’exemple de l’Inde. Nous y trouvons un mix énergétique très différent de celui de l’Europe. L’électrification n’y fonctionne pas de manière ad hoc en raison du manque d’infrastructures. L’électromobilité ne fonctionnera pas non plus à la même vitesse et avec le même succès dans tous les pays. C’est pourquoi il convient de prendre des mesures mesurées en matière de durabilité et de permettre des solutions régionales.
FST est synonyme de qualité supérieure. Comment comptez-vous la garantir à l’avenir, y compris pour les nouveaux produits destinés à de nouvelles applications ?
La qualité premium est un avantage concurrentiel décisif. Cela me ramène à l’approche 10x. Le mot d’ordre est de faire des efforts, pas de faire des bêtises. Non pas améliorer un peu un processus ou un produit, mais devenir dix fois meilleur. Pour cela, il est nécessaire de miser à l’avenir sur des stratégies soutenues par le numérique. Je considère la ‘qualité dès la conception’, c’est-à-dire dès le début, comme un pilier central. La qualité doit être prise en compte dès le processus de développement des produits et des processus. Il s’agit d’éviter les erreurs avant même qu’elles ne se produisent.
Grâce aux jumeaux numériques, nous sommes déjà bien avancés dans les simulations de produits, même si cela devient de plus en plus difficile pour les applications complexes. Prenons l’exemple de la nouvelle usine de mélange qui est en train de voir le jour à Weinheim. Il s’agit de loin du plus gros investissement que FST ait jamais réalisé. Bien avant le premier coup de pioche, nous devons créer un jumeau numérique pour être sûrs que ce que nous faisons atteint le niveau d’excellence attendu. Nous avons simulé beaucoup de choses à l’avance à l’aide des projets 3P.
Nous disposons de systèmes de gestion de la qualité intégrés, de normes de qualité intégrées dans l’ensemble de la chaîne de création de valeur – quasiment de la production au feedback du client. Chaque réclamation est un feedback client, mais même un feedback négatif entraîne des boucles d’apprentissage continues. Cela nous permet d’intégrer des mécanismes de feedback rapides et d’analyser les données de terrain, dont les évaluations sont à leur tour intégrées dans le design. Cela nous permet d’améliorer continuellement notre qualité.
Grâce, entre autres, à « We all take care ! », FST a réussi à réduire le nombre d’accidents du travail à un niveau très bas. Que prévoyez-vous pour que cela reste ainsi ?
We All Take Care!’ est une initiative fantastique qui va bien au-delà de HSE. Nous avons drastiquement amélioré notre niveau de sécurité au cours des 20 dernières années, ce qui se reflète dans les chiffres clés. Nous sommes déjà à un niveau très, très élevé. Dans ces situations prétendument confortables, il faut faire attention à ne pas devenir confortable ou inattentif. L’approche 10x s’appelle ici ‘sécurité prédictive’. Nous devons empêcher les accidents de se produire. Dans les voitures modernes, nous sommes déjà très avancés, par exemple avec les assistants de freinage ou les capteurs de stationnement. Si nous voulons appliquer cela à nous-mêmes, nous avons besoin de systèmes, de capteurs, d’analyses vidéo ou de wearables – c’est-à-dire d’appareils électroniques portés sur le corps, par exemple des vêtements intelligents ou des lunettes de données. Cela permet d’identifier les situations à risque potentiel en temps réel.
Mais il s’agit aussi de thèmes humains, basés sur le comportement. Nous voulons comprendre les modèles de comportement qui peuvent conduire à des actes liés à la sécurité et, là aussi, développer des mesures préventives et des formations pour y remédier. Les collaborateurs des entreprises nouvellement acquises peuvent être confrontés à des défis lorsqu’ils doivent s’adapter à nos exigences élevées en matière de sécurité. La norme de sécurité Freudenberg FSS5 va finalement bien au-delà des exigences légales.
Nous devons promouvoir une culture dans laquelle chacun est une partie active de la solution de sécurité. Cela nécessite des formations régulières, des ateliers pratiques. Rendre les choses compréhensibles, palpables. Pas seulement en théorie.
Quels sont, selon vous, les points de départ d’une meilleure excellence opérationnelle dans le SCM ?
Dans les chaînes d’approvisionnement, je vois d’énormes points de départ pour l’excellence opérationnelle, également pensée dans une perspective 10x. La chaîne d’approvisionnement ne doit pas seulement être efficace, mais aussi et surtout résiliente, agile et transparente. Je vois les principaux points de départ d’une part dans les prévisions de la demande basées sur l’IA, l’optimisation des stocks et l’approche consistant à penser et à agir de manière globale. L’intelligence artificielle devrait nous permettre de prévoir la demande avec plus de précision et d’optimiser nos stocks de manière dynamique. En d’autres termes, il s’agit de réduire les stocks excédentaires et d’améliorer notre capacité de livraison. Dans ce domaine, nous sommes d’ailleurs déjà bien partis avec le logiciel de Celonis. Ce système permet d’analyser, de comprendre et d’optimiser les processus commerciaux sur la base de données. Nous avons actuellement lancé un projet visant à améliorer notre fonds de roulement, pour lequel les stocks sont une variable d’ajustement essentielle. Nous visons une transparence numérique complète de bout en bout, et ce sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, des fournitures de bureau jusqu’au client final.
Le SCM comprend également des capteurs, comme ceux utilisés par l’usine de mélange de matières premières pour suivre les mélanges. Nous parlons ici à nouveau de gestion prédictive des risques, qui permet d’anticiper les perturbations potentielles. Il peut s’agir de problèmes de matériaux ou d’interruptions de la chaîne d’approvisionnement, d’événements géopolitiques, de catastrophes naturelles ou de défaillances financières des fournisseurs. Si nous anticipons les problèmes imminents et que nous prenons des contre-mesures proactives, cela nous aide à sécuriser notre chaîne d’approvisionnement. Nous ne pouvons toutefois pas résoudre cela seuls. Pour cela, nous devons être des partenaires des fournisseurs et des clients, tout au long de la chaîne d’approvisionnement.
La durabilité, c’est-à-dire une logistique verte, joue également un rôle important dans le SCM et l’approvisionnement. Nous avons besoin de réseaux de chaînes d’approvisionnement agiles, dans lesquels nous mettons en place, avec nos partenaires, des structures de chaînes d’approvisionnement aussi flexibles et modulaires que possible, qui peuvent s’adapter à l’évolution des conditions du marché, aux besoins des clients ou aux perturbations. Actuellement, nous travaillons sur des mesures pour faire face à la menace des droits de douane. Là encore, Celonis nous aide. Nous obtenons la transparence de manière automatisée en « appuyant sur un bouton ». Nous pouvons ainsi examiner les alternatives qui s’offrent à nous ou la manière dont nous pouvons adapter notre chaîne d’approvisionnement.
