Freudenberg Sealing Technologies (FST) İcra Kurulu Başkanı Claus Möhlenkamp, geçtiğimiz strateji döneminin sonuçları hakkında bir röportajda konuşuyor ve şirketin önümüzdeki yıllardaki ekonomik gelişimine bakıyor.
2023’te sona eren strateji dönemini nasıl değerlendiriyorsunuz?
Esasen kendimize koyduğumuz tüm hedeflere ulaştık. Hatta 2023’te ciro ve kazançlar hedefin üzerine çıktı. Ancak işletme sermayesini kısmak zorunda kaldık. Bu alanda iyi değildik, ancak bunun bir nedeni vardı: geçen yıl tedarik zincirlerimizde yaşanan aksaklıklar nedeniyle – özellikle FKM malzemesi için – büyük miktarda stok yaptık. Diğer pek çok şirket gibi biz de o dönemde alabildiğimizi aldık. Bu stoklamanın bir sonucu olarak şu anda azaltılması gereken yüksek stoklarımız var. Bu nedenle işletme sermayemiz planladığımız kadar iyi değil. Bunun dışında, zor koşullara rağmen genel olarak tüm stratejik hedeflerimize iyi bir şekilde ulaştık.
FKM neden bu kadar az tedarik ediliyordu?
FKM bataryalarda kullanılır. Aniden, birçok farklı endüstri elektromobilite uygulamaları için bu hammaddeyi satın aldı. Pazar neredeyse boştu. Polimer üretimi için ihtiyaç duyduğumuz hammaddelerin çoğu artık batarya üreticileri tarafından da talep ediliyor. Ancak bu durum şu anda gözle görülür bir şekilde hafifliyor. Elektrikli araçlara yönelik sübvansiyonlar sona erdiğinden, daha az elektrikli otomobil satılıyor ve pazar bir bütün olarak tekrar sakinleşip yeni duruma uyum sağlayabiliyor.
OECD, ekonomik çıktının 2024 yılında sadece yüzde 2,7 oranında artacağını öngörüyor. FST için nasıl bir gelişme bekliyorsunuz?
(gülümsüyor). Dürüst olmak gerekirse, ekonomistlerin, ekonomi uzmanlarının ve kurumların değerlendirmeleri son yıllarda hep yanlış çıktı. Bu yüzden artık onlara güvenmiyorum. Çok daha heyecan verici olan ise ABD’nin kısa bir süre önce, ikinci çeyrekteki yüzde 2,1’lik artışa kıyasla 2023’ün üçüncü çeyreğinde reel gayri safi yurtiçi hasılanın (GSYH) yıllık yüzde 5,2 oranında arttığını bildirmesidir. Bu büyümeyi kimse beklemiyordu. Bununla birlikte, bu yıl bizim için çok zor geçecek gibi görünüyor. Para politikasının sıkılaştırılması her şeyin başı ve sonudur, ancak henüz tam etkisini göstermemiştir. Enflasyon düşmeye devam etse bile, krediler daha pahalı hale geliyor ve piyasadaki faiz oranları yüksek. Tüm bunlar ekonomide yavaşlamaya yol açıyor. Küresel ekonomik çıktının yüzde 1 ya da yüzde 2,87 artması bizim için önemli değil. Biz kendi özel pazarlarımıza odaklanmalıyız. Çin’e ve orada ekonominin nasıl geliştiğine göz kulak olmalıyız. Ne de olsa en büyük otomobil pazarlarından biri. ABD’de ne olacak? Ülke resesyona mı giriyor? Bu yıl Kuzey Amerika’da talebin düşmesini, Avrupa’da ise sabit kalmasını bekliyorum. Çin şu anda bizim için büyük bir soru işareti.
Neden böyle bir durum söz konusu?
Çin’deki ekonomik gelişmeyi değerlendirmek şu anda bizim için zor. Ekonomi bir orada bir burada büyüyor ve otomotiv endüstrisi bazen göründüğünden daha iyi durumda. Ancak inşaat sektörü ve faaliyet gösterdiğimiz genel endüstri segmentleri sıkıntı içinde. Örnek olarak Çinli inşaat makineleri üreticisi Sany’yi ele alalım; sektörde küresel ilk 10’da ikinci sırada yer alıyor. Şirket şu anda büyük ekonomik kayıplar yaşıyor. Çin’de artık inşaat yapılmıyor ve altyapı yatırımları durma noktasına geldi. Kendi satışlarımız 2023’ün başından bu yana Çin’deki genel sektörde yüzde 40 oranında düştü. Korkarım ki inşaat sektörünün bu önemli ayağı yeniden istikrara kavuşana kadar, orada da işler bizim için oldukça kasvetli görünmeye devam edecek.
Güneydoğu Asya bunu telafi edebilir mi?
Güneydoğu Asya yeni bir pazar olarak ortaya çıkacaktır, ancak bu zaman alacaktır. Önümüzdeki yıllarda birçok küresel pazarda işlerin daha da zorlaşacağı gerçeğine hazırlıklı olmalıyız.
Buna karşı koymak için hangi araçları kullanıyorsunuz?
Maliyetlerimiz konusunda disiplinli olmak ve maliyet esnekliğini korumak bizim için her zaman iyi olmuştur.
Bu, bir kez daha seyahat ve malzeme maliyetlerinden daha fazla tasarruf edeceğimiz anlamına mı geliyor?
O da var. Corona bize işlerimizi uzaktan nasıl yürüteceğimizi öğretti. Pandemi öncesinde olduğu gibi iş için çok fazla seyahat etmeyeceğiz. Elbette müşterilerle yine yüz yüze görüşüyoruz, ancak 2020 öncesiyle aynı ölçüde değil. Sanal ve fiziksel randevular arasında iyi bir denge bulduk. Yüz yüze toplantılar gerekli olduğunda, daha seçici bir şekilde seyahat ediyoruz. Bu hem maliyetler hem de sürdürülebilirlik açısından verimli bir gelişme. Özel maliyet düşürme programları uygulamamıza gerek yok, sadece bu uygulamaya devam etmemiz yeterli. Hiçbir koşul altında bütçelerimizi arttırmamalıyız. Ayrıca geliştirme, depolama ve lojistik de dahil olmak üzere satış, genel ve idari giderlerimizi (SG&A maliyetleri) azaltmayı planlıyoruz. Bir kıyaslama çalışmasında kendimizi doğrudan rakiplerimizle karşılaştırdık ve idari maliyetlerimiz rakiplerimizinkinden ortalama yüzde dört puan daha yüksek. Bu nedenle kendimize bunun neden böyle olduğunu sormamız gerekiyor. Bunun yapı, verimlilik ve diğer pek çok hususla ilgisi var. Biz de buradan başlamak istiyoruz. Son yıllarda üretimde yalın programlarla aktif olduk ve bunları rekabetçi hale getirdik. Şimdi aynı şeyi idari alanlarda da başarmak zorundayız.
Yani bu öncelikle verimlilikle mi ilgili?
Verimlilik sihirli sözcüktür, sadece SG&A’da değil. Süreçlerimiz daha iyi, daha dijital ve daha modern hale gelmelidir. Paramız yettiği için onlarca yıldır sürüncemede bıraktığımız şeylere gelecekte artık gücümüz yetmeyecek. Eski alışkanlıklarımızı bırakmamız gerekiyor. Burada akut bir durumdan bahsetmiyoruz – daha çok önümüzdeki uzun yıllar boyunca bize eşlik edecek dönüşümü yeni ve güçlü bir ürün portföyüyle desteklemek söz konusu. İçten yanmalı motora dayalı mevcut otomotiv programı sona erdiğinde, sadece üretimde değil, aynı zamanda tüm destekleyici işlevlerde de yeni ürünlerle rekabetçi olmamız gerekiyor.
Bu FST’deki insanlar için ne anlama geliyor?
Çalışanların örneğin emeklilik veya başka nedenlerle ayrıldığı dolaylı alanlarda, bu rolleri doldurmanın kesinlikle gerekli olup olmadığını kontrol etmemiz gerekir. Süreçlerimizle ilgili olarak, uyarlanmış yapılar nedeniyle mevcut işlevi değişecek veya gelecekte artık var olmayacak çalışanlara nasıl iyi seçenekler ve alternatif görevler sunabileceğimizi analiz etmemiz gerekir.
Şansölye Olaf Scholz, 2023 sonbaharında Freudenberg’e yaptığı ziyaret sırasında araştırma ve geliştirmenin önemini vurguladı. FST hangi yatırımları planlıyor?
Birçok farklı segmentte çok geniş bir şekilde konumlanmış durumdayız. Bunlardan bazıları dönüşümden etkileniyor, bazıları sabit kalıyor ve bazılarının da çok uzun vadeli gelişim döngüleri var. Araştırma ve geliştirmeye sürekli olarak ciromuzun yaklaşık yüzde dördünü yatırıyoruz. Pek çok dönüşümün yakın olduğu hızlı bir dönemdeyiz. Enerji sektörü tamamen yeniden düzenleniyor, otomotiv sektörü köklü bir değişim geçiriyor ve yapay zeka (AI) giderek daha fazla ön plana çıkıyor. Pazar veya müşteriler daha fazlasını yapmamızı talep ederse, o zaman yaparız. Üzerinde yoğun olarak çalıştığımız dört inkübatörden biri olan hücre kapaklarının geliştirilmesi ve üretimi gibi büyük bir proje söz konusu olduğunda, arkasında uygun bir sipariş varsa, on milyonlarca daha fazla yatırım yapacağız. Neyse ki bunu yapabilecek finansal esnekliğe sahibiz.
Bu büyüklükteki meblağları nasıl finanse edeceğiz?
Son yıllarda büyük bir finansal güç geliştirdik, bu da bunu içeriden yapabileceğimiz anlamına geliyor. Ticari faaliyetlerimizin sonuçlarından, nakit akışımızdan. Çok fazla manevra alanımız var ve buna da ihtiyacımız var. Bu bize ana şirket tarafından sağlanmıştır. Ancak, onlarca yıldır süregelen temel bir işi değiştirmek gibi bir zorlukla karşı karşıyayız. Sadece motordaki Simmerring®’i düşünün. Şimdi tamamen yeni, tamamen farklı ürünler geliştiriyor ve üretiyorsak, öncelikle yeni üretim teknolojileri gibi temel konulara yatırım yapmamız gerektiğinin farkına varmalıyız. Bunun için uzun vadeli bir iş durumu varsa, yapmamak için hiçbir neden yok. Bunu karşılayabiliriz. Birden fazla inkübatör üzerinde çalıştığımız için, bu şekilde ikinci veya üçüncü bir büyük proje de önümüze gelebilir.
Ovid projesi, daha önce bahsettiğiniz, yenilikleri pazara hazır hale gelene kadar destekleyen kuluçka merkezlerinin ortaya çıkmasını sağladı. FST bu yolda ne kadar ilerledi?
Başlangıçta dört kuluçka makinesine odaklandık: Bataryalar için yukarıda bahsedilen hücre kapakları, termal bariyerler, baralar ve otonom sürüşte radar sistemlerine yönelik ürünler. Gerçekleştirme olgunluğuna bakacak olursam, termal bariyerler konusunda en ilerideyiz. Halihazırda seri üretimde olan ürünler var ve işler iyi gidiyor. Şimdi görev bunu daha da genişletmek. Bu nedenle ilk inkübatör başarılı oldu ve yakında bir lider merkeze transfer edilecek. Hücre kapakları da gerçekleştirme olgunluğu açısından çok ilerlemiş durumda. Henüz resmi bir seri sipariş olmamasına rağmen, şimdiden 30.000 adetlik büyük ön seri siparişleri (ACC) aldık. İnovasyonumuz beklentilerimizi karşılarsa, kesinlikle ilgili seri siparişi alacağız. Bu konudaki karar çok yakında verilecek. Ve başlangıçta 120 milyon avro civarında olacak. Bu netleşir netleşmez, daha önce bahsettiğim ek yatırımları yapmamız gerekecek.
Nelere dikkat etmemiz gerekiyor?
Odaklanmamız önemli, her şeyi aynı anda yapamayız. Kuluçka merkezleri bizim için tamamen yeni konuları temsil ediyor. Bu da pazarda tamamen yeni bir şekilde çalışmamız, başarı faktörlerini belirlememiz ve nihayetinde her şeyi sanayileştirmemiz gerektiği anlamına geliyor. Bu da çok fazla enerji gerektiriyor.
Hücre kapaklarını nerede üreteceğiz?
Bunları İtalya’da, Pinerolo’da üretiyoruz. Orada halihazırda bir prototip sistem kurduk. Henüz tam otomatik değil ama şimdiden yolumuza devam ediyoruz. İtalya’daki ekibimiz harika bir iş çıkardı. Müşterilerimiz Aralık ayında sahadaydı. Denetimde sadece mükemmel geri bildirim almakla kalmadık, aynı zamanda en yüksek notu da aldık.
Busbars inkübatöründe ne durumdayız?
Baralar konusunda henüz o kadar ileri gidemedik. Ancak burada da ilk prototipler var. İş biraz daha küçük ve daha geniş bir müşteri tabanına yayılacak. Ancak burada da her şey plana uygun gidiyor.
Peki dalga kılavuzlu antenler, yani radar sistemleri için ürünlerde ne kadar ilerledik?
Bu ürünler otonom sürüşü destekliyor. Ancak, ilk prototipleri teslim etmiş olmamıza rağmen proje dört ila beş yıl daha devam etmeye hazır olmayacak. Bizi özellikle gururlandıran şey, sadece prototipler için sipariş almış olmamız değil, aynı zamanda bir müşterinin toplamda milyonları bulan bir geliştirme maliyeti katkısı imzalamış olmasıdır. Bu, gerçek bir ilgi olduğunun açık bir kanıtıdır.
CO2’yi azaltmaya yönelik girişimler hidrojen teknolojisinin pazar büyümesini büyük ölçüde hızlandırdı. FST buna yanıt olarak hangi ürünleri geliştiriyor?
Bu segmentte 20 yıldır bileşen bazında, örneğin yakıt hücresi yığınları için faaliyet gösteriyoruz. Gaz difüzyon katmanları için contalar, şeffaf bir film olan polietilen naftalat PEN film üzerine contalar veya çerçeveler üzerine contalar, yani bipolar plakalar için gofret inceliğinde, şeffaf plastik taşıyıcılar üzerine contalar üretiyoruz. Hidrolizörler için contalar da vardır. Bunlar boyut olarak daha büyüktür ve bir süredir bunlarla çok aktif ve başarılıyız.
Yani şu anda yeni bir şey yok mu?
Evet, aslında çok fazla. H2 hidrojen ekosisteminin tamamının neye benzeyeceği sorusunu araştırıyoruz. Bu, üretimden – hidrolizörler aracılığıyla – uygulamaya, örneğin yakıt hücreleri için yığına kadar hidrojen değeri yaratma sistemini ifade eder. Peki ama arada ne oluyor? Hidrojenin depolanması, taşınması, dönüştürülmesi ve 700 bar’a kadar sıkıştırılması gerekiyor. Bu bağlamda, bir dizi işlem adımı görüyoruz. Bunları daha ayrıntılı olarak analiz ettiğimizde, bu sistemde bizim için büyük bir potansiyel olduğunu fark ettik.
Bunun için yeni ürünler geliştiriyor muyuz?
Bizim için aslında daha çok pompalar, kompresörler ve distribütörler için hidrolik contalar gibi klasik bileşenlerle ilgili. FST için 4,5 milyar avroluk bir potansiyel hesapladık; bunun 3 milyar avroluk kısmı, kendimizin üretmediği ve üretmek istemediğimiz bipolar plakaya bağlantıdan kaynaklanıyor. Ancak bu kısmı hariç tutsak bile, klasik sızdırmazlık işimiz için ek 1,5 milyar avrodan bahsediyoruz. Bu devasa bir meblağ. Batarya ve yakıt hücresi işini Freudenberg e-Power Systems’a dönüştürerek çok fazla potansiyel kaybettik, ancak bileşen düzeyinde hala inanılmaz miktarda potansiyel var.
Çin gelecekte FST için nasıl bir rol oynayacak?
Çin bizim için çok önemli ve önemini koruyor. Sadece uluslararası müşterilerimiz için değil, her şeyden önce yerel Çinli müşterilerimiz için. FST olarak burada fark yaratacağız: Çin’deki yerel organizasyonumuzu güçlendiriyoruz, daha bağımsız hale getirmek istiyoruz. Bu, FST’ye daha az bağımlı olmanın yanı sıra ortak girişim ortağımız NOK’a da daha az bağımlı olmak anlamına geliyor. Çin birimlerinin yerel müşterilere daha güçlü bir şekilde odaklanması, ancak aynı zamanda kendi yerel gelişimlerini de inşa etmeleri önemlidir. Bu açıdan bakıldığında, bu bir uzmanlık genişlemesidir: Çin için Çin, yerel için yerel.
Bu da Çin pazarındaki varlığımızı güçlendirdiğimiz anlamına geliyor. Aynı zamanda, diğer kilit bölgelerde, örneğin Güney Doğu Asya’daki bazı ülkelerde gelişmeye devam ederek Asya’daki ticari faaliyetlerimizi daha büyük ölçüde dengeliyoruz. Mevcut pazarları gözden kaçırmadan ve hatta onlardan çekilmeden ek pazarlar geliştiriyoruz. Burada da geçmişte yaptığımız gibi göçmen, uzmanlık veya ürün ihraç etmek yerine yerel güçleri geliştirmeyi görevimiz olarak görüyoruz.
Finans Direktörü (CFO) Ludger Neuwinger-Heimes, Freudenberg’de geçirdiği yaklaşık 40 yılın ardından emekli olacak. FST’yi nasıl şekillendirdi?
Her şeyden önce Ludger Neuwinger-Heimes, Freudenberg’deki birçok İş Grubuna damgasını vurmuştur. En başından beri FST’de değil, örneğin Freudenberg Ev ve Temizlik Çözümleri’nde de görev almıştır. Ancak her şeyden önce, uzun bir süre boyunca Genel Müdür olarak FST’yi sürekli şekillendirdi. Kendisi olağanüstü bir CFO’ydu ve halen de öyle. Heyecansız, objektif, gerçeklere odaklı. İşi sağlam bir şekilde yönetti ve krizlerde bizi güvenle yönlendirdi. Finansal krizin dünyayı gerçekten sarstığı 2009 yılını düşünün. Pandemiyi birlikte atlattık. Bugün, mükemmel iş rakamlarımız var. SAIL onun amiral gemisi projelerinden biriydi, büyük bir dönüşüm projesiydi: 2007’de başladığımızda sekiz farklı ERP sistemi kullanıyorduk. Bugün ise dünya çapında sadece bir tanesiyle çalışıyoruz. Sadece şunu söyleyebilirim: Şerefe, büyük başarı!
