Freudenberg Sealing Technologies (FST), 2025 yılının başında önceki Kurumsal Lider Fonksiyonları olan Kalite Yönetimi ve ÇGS, Yalın/GELİŞME ve Sürdürülebilirlik ile Tedarik Zinciri Yönetiminin (SCM) bazı bölümlerini yeni Kurumsal Lider Fonksiyonu Operasyonel Mükemmelliğe aktardı. Tobias Chomsé, Operasyonel Mükemmellik Kıdemli Başkan Yardımcısı olarak yeni oluşturulan fonksiyonun yönetimini devraldı.
Kompakt
Operasyonel mükemmellik felsefesi: Operasyonel mükemmellik, tüm FST çalışanlarını etkileyen ayrılmaz bir sistem olarak görülmektedir. Amaç, sürekli iyileştirmeleri en başından itibaren iş süreçlerine entegre ederek ve hataları erken bir aşamada önleyerek müşteriler için katma değeri en üst düzeye çıkarmaktır.
Areté projesi: Areté projesi, sürekli iyileştirme yoluyla daha fazla optimizasyon sağlamayı ve bunun anlamlı olduğu durumlarda yöntemleri modernize etmeyi amaçlamaktadır. Bu proje, birlikte başarılı olmak için bölümler ve lider merkezlerle işbirliğinin ne kadar önemli olduğunu göstermektedir.
10x yaklaşımı: FST’de kurumsal kalite felsefesi, üstel değer yaratma ile eş anlamlıdır. Bu iddialı yaklaşım, artımlı iyileştirmelerden ziyade radikal iyileştirmelere odaklanır.
Sürdürülebilirlik ve inovasyon: FST, 2045 yılına kadar karbon-nötr bir şirket olmayı ve sürdürülebilirliği operasyonel mükemmelliğe entegre etmeyi taahhüt etmektedir. Şirket ayrıca çevikliği ve esnekliği artırmak için dijital dönüşüm, yapay zeka ve otomasyona odaklanıyor.
Sayın Chomsé, yeni görevinizdeki ilk altı ayınızı nasıl geçirdiniz?
Kurumun yeni pozisyona ilgiyle yaklaştığını hemen fark ettim. Çok sayıda soru geldi ki bunun olumlu olduğunu düşünüyorum. Önümüzdeki aylarda gerek belediye toplantılarında gerekse revize edilmiş Sharepoint web sitemizde hedeflerimiz ve görevlerimiz hakkında daha fazla bilgi vermeyi planlıyoruz.
Şunu açıklığa kavuşturmak benim için önemli: Operasyonel Mükemmellik sadece Kurumsal Liderlik fonksiyonumuzun sorumluluğu değildir. Operasyonel mükemmellik, FST’deki herkesi etkileyen ayrılmaz bir sistemdir. Ortak bir hedefimiz var: müşterilerimiz için katma değeri en üst düzeye çıkarmak. Bu, işimizin temelinde başlar: Ürün tasarımı veya ürün geliştirme konusu benim sorumluluk alanıma girmese bile, ekip olarak biz de buna daha fazla katkıda bulunmak istiyoruz. Bu da sürekli iyileştirmeyi en başından itibaren iş süreçlerimize entegre etmek istediğimiz anlamına geliyor. Sonuçta, hataları daha sonra, çok fazla zaman ve para yatırımı yapıldıktan sonra ortadan kaldırmak yerine en başından önlemek önemlidir.
Bu, sorunları bölümler ve lider merkezlerle birlikte ele aldığınız anlamına mı geliyor?
Aynen öyle. Kendimizi kuruluşun bir ortağı olarak görüyoruz. Areté projesi ile sürekli iyileştirme konusunu yeni bir temele oturtmaya başladık bile – başka bir deyişle, sürekli iyileştirme içinde sürekli iyileştirme yapmak, yöntemlerimizi sorgulamak ve mantıklı olduğu yerlerde modernize etmek. Müşterilerimiz, FST’de karar veren ve işleri yönlendiren ve başarımızdan sorumlu olan kişilerdir. Bunu başarmak için, birlikte daha da başarılı olabilmemiz için ilgili herkesle diyalog halinde olmamız gerekir. Bu uzun zamandır kurumsal kültürümüzün bir parçası ve biz bunu geliştirmek istiyoruz.
Nereye odaklanıyorsunuz?
Bu yıl kişisel olarak benim için ana görevlerden biri yeniden çerçeveleme. Bu, çalışanlarımızı kendilerine verilen görevlere çözüm bulma konusunda desteklemek istediğimiz anlamına geliyor. Areté ile zaten iyi bir ilerleme kaydettik, ancak henüz o noktada değiliz. İş üzerinde çok çalıştık, FST son yıllarda dönüştü ve değişmeye devam edecek. Yöntem ve stratejilerimizi buna göre uyarlamamız gerekiyor.
Lütfen kurumsal mükemmellikten ne anladığınızı ve yeni liderlik fonksiyonunun hangi konulara odaklanacağını kısaca özetleyin.
Kurumsal mükemmellikten kastım, FST olarak müşterilerimiz için katma değer yaratma biçimimize ilişkin bütünsel ve dönüştürücü bir bakış açısıdır. Bunu başarmak için herkesin el ele çalışması gerekiyor. Buna tüm çalışanlar ve ÇGS, kalite ve sürdürülebilirlik gibi tüm fonksiyonlar dahildir. Yalın ve GROWTH alanındaki kanıtlanmış yöntemler ve uzmanlık bunun için önemlidir. Stratejik tedarik zinciri yönetimi ve nihayetinde ürün yaşam döngüsündeki uçtan uca süreçler de önemlidir.
Benim için kurumsal mükemmellik, üstel değer yaratma ile eş anlamlıdır. Başka bir deyişle, biz artımlı bir iyileşmeyi değil, radikal bir iyileşmeyi hedefliyoruz. Sadece daha iyi olmayı hedeflemiyoruz, on kat daha hırslıyız. Bu felsefenin adı 10x, ya da benim deyimimle: ‘Mars’a Görev’. Bu aşırı hırslı görünebilir, ancak kendimize büyük, yüce hedefler koymalıyız!
Ne yapmaya karar verdiniz?
FST olarak müşterilerimize maksimum fayda sunmak, inovasyonu teşvik etmek ve pazara hızlı bir şekilde hazır olmak istiyoruz. Bunun otomotiv sektöründe ne kadar önemli olduğunu görebiliyoruz. Çinli OEM’ler son derece hızlı, Batılı rakiplerinden çok daha hızlılar. Bu nedenle daha çevik, daha esnek olmamız gerekiyor. Değişikliklere daha hızlı adapte olmamız gerekiyor. Son Freudenberg Küresel İnovasyon Forumu dijital dönüşüm ve yapay zekâ konularına odaklandı. Gelecekte bunu nasıl kullanmak istiyoruz? Otomasyon ve veri analizi söz konusu olduğunda ne durumdayız? Bunların hepsi kurumsal mükemmellik için kilit kaldıraçlar. Sürdürülebilirlik konusunu da bir rekabet avantajı olarak görmeliyiz; Freudenberg hem ekolojik hem de sosyal sorumluluğa kendini adamıştır.
Örneğin proaktif sorun çözme alanında hala çok fazla potansiyelimiz var. Başka bir deyişle, sorunları önceden tahmin etmek ve böylece onları önlemek. Bu da kaynak ve zaman tasarrufu sağlar.
GROWTTH ekibi kısa süre önce bir vizyon geliştirdi. Bu vizyon “İsrafı Önle” sloganını içeriyor, yani israfı mevcut süreçlerden elimine etmek yerine sonradan önlemek. Bunu içselleştirmemiz ve metodolojik uzmanlığımızı en başından itibaren geliştirmeye entegre etmemiz gerekiyor. Bununla hem ürün geliştirmeyi hem de süreç geliştirmeyi kastediyorum.
Başka bir deyişle, farklı disiplinlerin erken bir aşamada bir araya getirilmesi mi gerekiyor?
Kesinlikle. Bu aynı zamanda bir fikir için müşteri olup olmadığının, gerekli teknolojilere sahip olup olmadığımızın ve materyallerimizin gerçek geliştirme çalışmaları başlamadan önce gereksinim profilini karşılayıp karşılamadığının netleştirilmesini de içerir. Bunu yapmak için, çeşitli uzmanları mümkün olduğunca erken bir araya getirmek çok önemlidir. Kısacası, sürekli iyileştirme kültürü geliştirmemiz gerekiyor. Uzun vadede hiçbir şeyden memnun olmak istemiyoruz, kendimizi ve sistemlerimizi sürekli olarak inceliyor ve geliştiriyoruz.
DIALOG 2024’te Freudenberg Grubu, Freudenberg Mükemmellik Evi’ne ek bir sütun olarak operasyonel mükemmellik konusunu dahil etti. Bunun nedenleri neydi?
Yeni stratejik sütunun Mükemmellik Evi’ne entegre edilmesi, dinamik ve giderek daha değişken hale gelen küresel piyasa koşullarına açık ve doğrudan bir yanıttır. VUCA dünyasında yaşıyoruz. Bu terim oynaklık, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık anlamına gelmektedir.
Bu çerçevede, geleneksel, aşamalı iyileştirme yaklaşımlarımız artık lider konumumuzu korumak ve genişletmek için yeterli değildir. Rekabet giderek hızlanıyor ve müşterilerimizin bizden talepleri artıyor. Bugün artık birinci sınıf kalite sunmak yeterli değil – bu bir ön koşul. Maksimum hız da bekleniyor. Müşteriler ayrıca ürün ve süreçlerde sürdürülebilirlik için net taleplerde bulunuyor. Küresel belirsizlikler, tedarik zinciri aksaklıkları ve çok daha fazlası işimizi daha da zorlaştırıyor. Küresel tedarik zincirlerinin kırılganlığı son yıllarda bize çarpıcı bir şekilde gösterildi. Benim için operasyonel mükemmellik, sağlam ve uyarlanabilir bir tedarik zincirinin anahtarıdır.
Teknolojik değişimi bir fırsat olarak görüyoruz – burada yapay zeka, Nesnelerin İnterneti ve gelişmiş analitiği düşünüyorum. Tüm bunlar bize süreçlerimizi yepyeni bir seviyeye taşımak için fırsatlar sunuyor. Çünkü biz sadece daha iyi olmak istemiyoruz, mükemmel olmak istiyoruz. Biz buna 10x diyoruz. Bunu başarmak için kendi kendini optimize eden sistemlere veya öngörücü kaliteye, örneğin önceden yapılan analizler yoluyla ürünlerin veya süreçlerin kalitesini tahmin etme becerisine ihtiyacımız var. Operasyonel mükemmellik, bu iddialı hedeflere ulaşmak ve sinerjilerin yanı sıra kullanılmayan potansiyeli gerçekleştirmek için (geleceğe yönelik) yöntemler sunmaktadır.
Bu kadar çok farklı sorumluluk alanının yeni oluşturulan fonksiyon altında birleştirilmesi size fayda sağlıyor mu?
Benim görüşüme göre, ÇGS, kalite, sürdürülebilirlik, BÜYÜME ve SCM ayrılmaz bir şekilde birbirine bağlıdır ve operasyonel performansımızın bel kemiğini oluşturur. Ortak payda, her süreç adımında mükemmellik arayışı ve sistematik değer yaratımıdır. Tüm bu alanlar israf ve riskleri ortadan kaldırmaya, kaynakları optimum şekilde kullanmaya ve müşterilerimiz ve paydaşlarımız için çıktıyı en üst düzeye çıkarmaya yöneliktir. Bu somut olarak ne anlama geliyor? Her bir alan esasen optimize edilebilen, ölçülebilen ve kontrol edilebilen bir süreçtir. Süreç optimizasyonu, veriye dayalı kararlara giden yolda olduğu gibi bizi birleştiriyor. İster güvenlik analizleri, ister kalite göstergeleri, emisyonlar veya tedarik zinciri performansı olsun, her şey bilinçli kararlar almamıza ve iyileştirmeler yapmamıza yardımcı olan verilerle ilgilidir.
Risk yönetimi konusu FST için giderek daha önemli hale geliyor. ÇGS alanında en uzun geçmişe ve en büyük uzmanlığa sahibiz. Nihayetinde konu her zaman sağlık ve çevre risklerinin en aza indirilmesiyle ilgilidir. Bu alanda zaten çok güçlüyüz. Kalite yönetimimiz ürün risklerini en aza indirme görevini üstlenirken, SCM de tedarik zinciri risklerini yönetiyor.
Bunların tek bir çatı altında toplanması sinerji yaratacağı anlamına mı geliyor?
Her halükarda bu açık bir stratejik hamledir. Bölümleri bir araya getirerek ilk kez zihinsel veya departman bazlı siloları yıkabiliyoruz. Artık şirket genelinde en iyi uygulamaları paylaşabilir, tüm potansiyelimizi açığa çıkarabilir, kendimize rekabet avantajı sağlayabilir ve müşterilerimiz için katma değer yaratabiliriz.
Tek tek parçaların toplamının ötesinde büyümemizi sağlayan önemli sinerjiler ortaya çıkarıyoruz. Tüm değer zinciri boyunca bütünsel optimizasyon elde ediyoruz. Bu önemlidir, çünkü teorik olarak bir kalite sorununun kökeni SCM’de de olabilir.
Artık entegre bir risk yönetim sistemimiz var. Örneğin, 2026 yılı sonuna kadar Tedarik Zinciri Yönetimi yönetiminde tüm bölümler ve lider merkezlerle birlikte bir iş sürekliliği yönetim sistemini uygulamaya koyuyoruz. Bu bildiğimiz Kriz Yönetim Sistemine benziyor. Tetikleyiciler genellikle aynıdır. Bu bir doğal afet ya da siyasi bir olay olabilir. Kriz yönetimi, can ve mal güvenliğinin yanı sıra mal varlığımızın korunmasına odaklanır. Aynı zamanda İş Sürekliliği Yönetimi, acil bir durumda müşterilerimize hizmet sunmaya devam edebilmemizi sağlar. Bu, özellikle de olası siber saldırılar göz önüne alındığında hayati önem taşımaktadır. Bu nedenle bu konuyu ele almamız ve bu tür durumlarda harekete geçebilmek için nasıl çözümler üretebileceğimizi tanımlamamız gerekiyor.
Sürekli iyileştirme, yalın ve GROWTTH evrensel olarak uygulanabilir araçlar ve sistemlerdir. Verimlilik, yüksek kalite ve sürdürülebilirlik yaratmamızı sağlarlar. Tüm operasyonel mükemmellik alanları nihayetinde müşterilerimizin, paydaşlarımızın ve toplumun beklentilerini karşılamakla kalmayıp bunları aşan ürün ve hizmetler sunmamıza yardımcı olur.
Yeni kurumsal fonksiyonun şemsiyesi altında kaynaklarımızı çok daha verimli bir şekilde kullanabiliyoruz. Somut bir örnek: SCM ekibimizde ÇGS veya kalite verilerini de analiz edebilecek bir veri analisti var. Bu nedenle 1 Temmuz’da Operasyonel Dönüşüm ve Analitik departmanını kurduk. Yapay zeka ve otomasyon çözümlerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını sağlayan ortak platformlardan yararlanarak, bölümler arası dijital dönüşümü hızlandırabiliriz.
Diğer hangi FST alanları burada yer alıyor?
IT ve T&I ile yakın diyalog halindeyim. İhtiyacımız olan veri kalitesini oluşturmak için sistemlerimizi nasıl uyumlu hale getirebileceğimizi çok özel olarak düşünüyoruz. Mantıklı bir veri mimarisi, yapay zeka hakkında düşünebilmemizin temelini oluşturuyor. Doğru verilerle stratejik kararları daha kolay alabilir ve dolayısıyla daha hızlı olabiliriz.
Yani yaratıcı bir ortam aracılığıyla daha fazla yenilikçi güç elde edebiliriz?
Aynen öyle. Daha yaratıcı bir ortamla, işbirliğini teşvik ediyoruz. Yeni fikirler genellikle arayüzlerde ortaya çıkar. Örneğin, farklı disiplinlerden uzmanların ve yöneticilerin eşit olarak birlikte çalıştığı küresel bir OPEX Çekirdek Ekibi oluşturduk – bir kez daha siloları ve hiyerarşileri yıkıyoruz. Aynı zamanda yetenekleri bütünsel olarak geliştirebiliyoruz. Ve operasyonel değer zincirindeki karşılıklı ilişkiler hakkında daha derin bir anlayış kazanabiliriz.
Bu çeşitlilik ve konu zenginliği karşısında kendi rolünüzü nasıl tanımlıyorsunuz?
Yeni Kurumsal Liderlik fonksiyonu geniş bir görev yelpazesi sunuyor. Ben kendimi stratejik bir mimar olarak görüyorum. Önümüzdeki birkaç yıl için misyonum 10x yaklaşımını organizasyona yerleştirmek. Bu, üstel büyümeyi mümkün kılacak en büyük kaldıraçtır. Bir bakıma kendimi, operasyonel mükemmellik orkestrasını uyumlu ve güçlü bir senfoniye dönüştüren bir şef olarak görüyorum.
‘Orkestra şefi’ olarak benim görevim tüm ekibin birlikte çalışmasını sağlamaktır. Nihayetinde ancak birlikte başarılı olabiliriz. İnsanları aramıza katmalı, yeni yapıyı büyütmeliyiz. Bunu yapmak için ortak bir temele ihtiyacımız var.
Mühendislik perspektifinden baktığımda, bir teknoloji keşifçisi olmayı seviyorum. Bununla sürekli olarak şirket dışında bilgi aradığımı kastediyorum: Hangi teknolojiler hedeflerimize daha iyi ulaşmamıza yardımcı olabilir. Bu tür bir dış kıyaslamanın şirketimiz için iyi olduğunu düşünüyorum. Müşteriler bizi nasıl görüyor, rekabete kıyasla nerede duruyoruz? Bu aynı zamanda sıklıkla yeni bir çığır açtığımız inkübatörler alanında da çok önemli.
FST, Areté projesinde sürekli iyileştirme araçlarını test etti ve ardından yıllardır başarıyla kullandığı metodolojiye ek araçlar ekledi. Burada ne gibi sonuçlar görüyorsunuz?
Areté projesi, sürekli iyileştirme temellerimizi bir üst seviyeye taşımak ve kendimizi 10x’e hazırlamak için benim için belirleyici bir adımdı. Bu, ürünlerimizde ve süreçlerimizde kalite ve sağlamlığı en başından itibaren tasarladığımız anlamına geliyor. Bu da maliyetleri düşürüyor ve yeniden çalışmayı önlüyor. Ve bizi önemli ölçüde daha hızlı hale getiriyor. Sonuçta, ‘pazara sunma süresi’ giderek daha önemli hale geliyor. Bu da özellikle kuluçka makinelerimiz gibi yeni ürün ve pazar alanlarını düşündüğümüzde müşteri memnuniyetini büyük ölçüde artırıyor. Kuluçka makineleri, yüksek hacimler nedeniyle riskimizi de önemli ölçüde değiştirecek. Her yıl üç haneli milyon aralığında bir parça ürettiğimizi ve sonra aniden bir tasarım sorunu keşfettiğimizi düşünün. RedX yöntemi sayesinde daha derinlemesine kök neden analizleri yapabiliyor ve daha sürdürülebilir çözümler bulabiliyoruz. Geçmişte yüzeyi kazıdığımız yerlerde artık sorunun köküne inebiliyoruz.
Sürdürülebilirlik çalışmalarıyla ilgili her şey de sorumluluk alanınızın bir parçası: FST “2045’ten itibaren iklim nötrlüğü” hedefine ulaşmak için hangi yeni fikirlerin peşinde?
Nihayetinde, sürdürülebilirlik konularını operasyonel mükemmelliğe entegre ederek ‘2045 iklim nötrlüğüne’ ulaşacağız. Bu, çevresel sorumluluk ve ekonomik başarının el ele gitmesi gerektiğine olan inancımızı vurgulamaktadır. Bu arada, 2045 yılına kadar iklim nötrlüğü aynı zamanda 10x hedefidir, yani ‘Mars Misyonumuzun’ bir parçasıdır. Bu hedefe ulaşmak istiyorsak – organik olarak, sertifika satın alarak değil – döngüsel malzeme yönetiminden bahsediyoruz. Bu aynı zamanda diğer iş gruplarıyla birlikte yeni, daha sürdürülebilir malzemeler ve ekolojik ayak izimizi en aza indirecek süreçler araştırdığımız anlamına geliyor. Enerji tüketimimizi daha da azaltmak istiyorsak yapay zeka destekli verimliliğe ihtiyacımız var. Tesislerimizde yenilenebilir enerjilerin yaygınlaştırılmasını hızlandırmak istiyoruz ve ayrıca enerji depolama için yenilikçi konseptler arıyoruz. Muhtemelen siber saldırılar nedeniyle her an bir elektrik kesintisi meydana gelebilir. Bu nedenle sadece çevre için neyin iyi olduğunu değil, aynı zamanda bir şirket olarak bizi daha dirençli kıldığını da tartmak zorundayız. Örneğin sistemlerimiz bir batarya depolama sistemine bağlıysa, en azından makinelerimizi kontrollü bir şekilde kapatabilmemiz için nispeten hızlı bir şekilde acil durum güç kaynağına sahip oluruz.
Tedarik zincirinde sürdürülebilirlik ne durumda?
Tedarik uygulamalarını daha sürdürülebilir hale getirmek de dahil olmak üzere, tüm ürün oluşturma süreci boyuncaCO2’yi azaltmak için tüm tedarik zincirine bakmalı ve ortaklarla birlikte çalışmalıyız. Küresel konumumuza rağmen, bölgesel farklılıklara izin vermeliyiz. Örnek olarak Hindistan’ı ele alalım. Burada Avrupa’dakinden çok farklı bir enerji karışımına sahibiz. Altyapı eksikliği nedeniyle elektrifikasyon orada geçici olarak çalışmıyor. Elektromobilite de tüm ülkelerde aynı hızla ve aynı başarıyla çalışmayacaktır. Bu nedenle sürdürülebilirlik söz konusu olduğunda orantılı tedbirler almak ve bölgesel çözümlere izin vermek önemlidir.
FST en yüksek kalite anlamına geliyor. Yeni uygulamalar için yeni ürünlerle gelecekte bunu nasıl sağlamayı düşünüyorsunuz?
Üstün kalite belirleyici bir rekabet avantajıdır. Bu da beni 10x yaklaşımına geri getiriyor. Sloganımız “doğrayın, dökmeyin”. Sadece bir süreci veya ürünü biraz iyileştirmek değil, on kat daha iyi olmak. Bunu başarmak için gelecekte dijital olarak desteklenen stratejilere güvenmek gerekiyor. ‘Tasarım yoluyla kaliteyi’, yani en başından itibaren kaliteyi merkezi bir sütun olarak görüyorum. Kalite, ürün ve süreç geliştirme sürecinde zaten dikkate alınmalıdır. Amaç, hataları daha oluşmadan önlemektir.
Dijital ikizler sayesinde, karmaşık uygulamalar için giderek daha zorlu hale gelse de, ürünlerin simülasyonu konusunda zaten uzun bir yol kat ettik. Örnek olarak Weinheim’da inşa edilmekte olan yeni karıştırma tesisini ele alalım. Bu, FST’nin bugüne kadar yaptığı en büyük yatırım. Temel atmadan çok önce, yaptığımız işin beklenen mükemmellik seviyesine ulaşacağından emin olmak için dijital bir ikiz oluşturmamız gerekiyor. 3P projelerinin yardımıyla birçok şeyi önceden simüle ettik.
Üretimden müşteri geri bildirimine kadar tüm değer zincirine entegre edilmiş kalite yönetim sistemlerimiz ve kalite standartlarımız var. Her şikayet müşteri geri bildirimidir, ancak olumsuz geri bildirimler de sürekli öğrenme döngülerine yol açar. Bu sayede hızlı geri bildirim mekanizmaları kurabiliyor ve saha verilerini analiz edebiliyoruz. Bu da kalitemizi sürekli olarak geliştirmemizi sağlıyor.
Kısmen “Hepimiz dikkat ediyoruz!” sayesinde, FST iş kazalarının sayısını düşük bir seviyeye indirmeyi başarmıştır. Bunu böyle tutmak için ne yapmayı planlıyorsunuz?
“Hepimiz Dikkat Ediyoruz!” harika bir girişim ve HSE’nin çok ötesine geçiyor. Son 20 yılda güvenlik seviyelerimizi büyük ölçüde iyileştirdik ve bu da temel rakamlara yansıdı. Halihazırda çok çok yüksek bir seviyedeyiz. Böylesine rahat olduğu varsayılan durumlarda, kayıtsız ya da dikkatsiz olmamak için dikkatli olmamız gerekir. Buradaki 10 kat yaklaşıma ‘öngörücü güvenlik’ deniyor. Kazaların ilk etapta meydana gelmesini önlemeliyiz. Modern otomobillerde, örneğin fren asistanları veya park sensörleri ile zaten uzun bir yol kat ettik. Bunu kendimize aktarmak istiyorsak, sistemlere, sensörlere, video analizlerine veya giyilebilir cihazlara, yani akıllı giysiler veya veri gözlükleri gibi vücuda takılan elektronik cihazlara ihtiyacımız var. Bunlar potansiyel risk durumlarını gerçek zamanlı olarak tespit etmek için kullanılabilir.
Ancak bu aynı zamanda insani, davranış temelli konularla da ilgilidir. Güvenlikle ilgili eylemlere yol açabilecek davranış kalıplarını anlamak ve buna karşı önleyici tedbirler ve eğitimler geliştirmek istiyoruz. Yeni satın alınan şirketlerin çalışanları, yüksek güvenlik gereksinimlerimize uyum sağlamak zorunda kaldıklarında zorluklarla karşılaşabilirler. Sonuçta, Freudenberg Güvenlik Standardı FSS5 yasal gerekliliklerin çok ötesine geçmektedir.
Herkesin güvenlik çözümünün aktif bir parçası olduğu bir kültürü teşvik etmeliyiz. Bu da düzenli eğitim ve uygulamalı atölye çalışmaları gerektiriyor. Her şeyi anlaşılabilir, somut hale getirmek. Sadece teoride değil.
SCM’de daha fazla operasyonel mükemmellik için hangi başlangıç noktalarını görüyorsunuz?
Tedarik zincirlerinde operasyonel mükemmellik için yine 10x perspektifinden bakıldığında muazzam başlangıç noktaları görüyorum. Tedarik zinciri sadece verimli değil, her şeyden önce esnek, çevik ve şeffaf olmalıdır. Yapay zeka destekli talep tahminleri, envanter optimizasyonu ve bütüncül düşünme ve hareket etme yaklaşımında ana başlangıç noktalarını görüyorum. Yapay zeka ile talebi daha hassas bir şekilde tahmin edebilmeli ve stok seviyelerimizi dinamik olarak optimize edebilmeliyiz. Başka bir deyişle, amaç stok fazlasını azaltmak ve teslimat kabiliyetimizi geliştirmektir. Bu arada, Celonis’in yazılımıyla bu konuda zaten iyi bir yol kat etmiş durumdayız. Bu sistem iş süreçlerinin verilere dayalı olarak analiz edilmesini, anlaşılmasını ve optimize edilmesini mümkün kılıyor. Şu anda stokların önemli bir faktör olduğu işletme sermayemizi iyileştirmek için bir proje başlattık. Ofis malzemelerinden son müşteriye kadar tüm tedarik zincirinde uçtan uca tam bir dijital şeffaflık hedefliyoruz.
SCM, karışımları izlemek için ham karışım tesisi tarafından kullanılan gibi sensör teknolojisini de içerir. Burada yine, potansiyel aksaklıkları öngörmek için kullanılabilecek öngörücü risk yönetiminden bahsediyoruz. Bunlar malzeme sorunları veya tedarik zinciri aksaklıkları, jeopolitik olaylar, doğal afetler veya tedarikçilerdeki mali başarısızlıklar olabilir. Sorun tehdidini önceden fark eder ve proaktif karşı önlemler alırsak, bu tedarik zincirimizi güvence altına almamıza yardımcı olur. Ancak bunu tek başımıza çözemeyiz. Tedarik zinciri boyunca tedarikçiler ve müşterilerle bir ortak olmamız gerekiyor.
Sürdürülebilirlik, yani yeşil lojistik, SCM ve satın almada da önemli bir rol oynamaktadır. Mümkün olduğunca esnek ve modüler olan ve değişen piyasa koşullarına, müşteri gereksinimlerine veya kesintilere uyum sağlayabilen tedarik zinciri yapıları oluşturmak için ortaklarımızla birlikte çalıştığımız çevik tedarik zinciri ağlarına ihtiyacımız var. Şu anda gümrük tarifeleri tehdidiyle başa çıkmak için önlemler üzerinde çalışıyoruz. Celonis de bize burada yardımcı oluyor. “Bir düğmeye basarak” otomatik şeffaflık elde ediyoruz. Bu sayede hangi alternatiflere sahip olduğumuzu ve tedarik zincirimizi nasıl uyarlayabileceğimizi kontrol edebiliyoruz.
