Na początku 2025 r. firma Freudenberg Sealing Technologies (FST) przeniosła poprzednie wiodące korporacyjne funkcje zarządzania jakością i BHP, Lean/GROWTTH & Sustainability oraz części zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) do nowej wiodącej korporacyjnej funkcji doskonałości operacyjnej. Tobias Chomsé przejął zarządzanie nowo utworzoną funkcją jako starszy wiceprezes ds. doskonałości operacyjnej.
Kompaktowy
Filozofia doskonałości operacyjnej: Doskonałość operacyjna jest postrzegana jako integralny system, który dotyczy wszystkich pracowników FST. Celem jest maksymalizacja wartości dodanej dla klientów poprzez włączenie ciągłych ulepszeń do procesów biznesowych od samego początku i unikanie błędów na wczesnym etapie.
Projekt Areté: Projekt Areté ma na celu dalszą optymalizację poprzez ciągłe doskonalenie i modernizację metod tam, gdzie ma to sens. Projekt ten pokazuje, jak ważna jest współpraca z oddziałami i centrami wiodącymi, aby wspólnie odnieść sukces.
Podejście 10x: Filozofia jakości korporacyjnej w FST jest synonimem wykładniczego tworzenia wartości. To ambitne podejście koncentruje się na radykalnych ulepszeniach, a nie przyrostowych.
Zrównoważony rozwój i innowacje: FST dąży do tego, aby do 2045 r. stać się firmą neutralną pod względem emisji dwutlenku węgla i zintegrować zrównoważony rozwój z doskonałością operacyjną. Firma koncentruje się również na transformacji cyfrowej, sztucznej inteligencji i automatyzacji w celu poprawy elastyczności i odporności.
Panie Chomsé, jak minęło panu pierwsze sześć miesięcy na nowym stanowisku?
Szybko zauważyłem, że organizacja z zainteresowaniem zareagowała na nowe stanowisko. Pojawiło się wiele pytań, co uważam za pozytywne. Planujemy dostarczyć więcej informacji na temat naszych celów i zadań w nadchodzących miesiącach, czy to w ratuszach, czy na naszej zmienionej stronie Sharepoint.
Muszę to jasno powiedzieć: Doskonałość operacyjna nie jest wyłącznie obowiązkiem naszej funkcji Corporate Lead. Doskonałość operacyjna to integralny system, który dotyczy wszystkich w FST. Mamy wspólny cel: maksymalizację wartości dodanej dla naszych klientów. Zaczyna się to u podstaw naszej działalności: Nawet jeśli temat projektowania lub rozwoju produktu nie wchodzi w zakres moich obowiązków, jako zespół chcemy wnieść w to większy wkład. Oznacza to, że od samego początku chcemy zintegrować ciągłe doskonalenie z naszymi procesami biznesowymi. W końcu ważne jest, aby unikać błędów od samego początku, zamiast eliminować je później, gdy zainwestowano już dużo czasu i pieniędzy.
Czy oznacza to, że zajmujesz się tymi kwestiami wspólnie z oddziałami i wiodącymi centrami?
Dokładnie. Postrzegamy siebie jako partnera organizacji. Dzięki projektowi Areté już zaczęliśmy nadawać tematowi ciągłego doskonalenia nowe znaczenie – innymi słowy, ciągłego doskonalenia w ramach ciągłego doskonalenia, kwestionowania naszych metod i modernizacji tam, gdzie ma to sens. Nasi klienci to ludzie, którzy decydują i napędzają biznes w FST i którzy są odpowiedzialni za nasz sukces. Aby to osiągnąć, musimy prowadzić dialog ze wszystkimi zaangażowanymi stronami, abyśmy mogli wspólnie odnosić jeszcze większe sukcesy. Od dawna jest to częścią naszej kultury korporacyjnej i chcemy ją rozwijać.
Na czym się koncentrujesz?
Jednym z głównych zadań dla mnie osobiście w tym roku jest reframing. Oznacza to, że chcemy wspierać naszych pracowników w znajdowaniu rozwiązań dla powierzonych im zadań. Poczyniliśmy już duże postępy w Areté, ale nie osiągnęliśmy jeszcze celu. Bardzo ciężko pracowaliśmy nad biznesem, FST zostało przekształcone w ostatnich latach i nadal będzie się zmieniać. Musimy odpowiednio dostosować nasze metody i strategie.
Proszę pokrótce opisać, co rozumie Pan pod pojęciem doskonałości korporacyjnej i na jakich tematach skupi się nowa funkcja kierownicza.
Przez doskonałość korporacyjną rozumiem holistyczne i transformacyjne spojrzenie na sposób, w jaki w FST tworzymy wartość dodaną dla naszych klientów. Aby to osiągnąć, wszyscy muszą pracować ramię w ramię. Obejmuje to wszystkich pracowników i wszystkie funkcje, takie jak BHP, jakość i zrównoważony rozwój. W tym celu ważne są sprawdzone metody i wiedza specjalistyczna w zakresie lean i GROWTH. Ważne jest również strategiczne zarządzanie łańcuchem dostaw, a ostatecznie kompleksowe procesy w cyklu życia produktu.
Dla mnie doskonałość korporacyjna jest synonimem wykładniczego tworzenia wartości. Innymi słowy, nie dążymy do stopniowej poprawy, ale do radykalnej poprawy. Naszym celem jest nie tylko stawanie się lepszymi, ale jesteśmy dziesięć razy bardziej ambitni. Ta filozofia nazywa się 10x, lub jak lubię ją nazywać: „Misja na Marsa”. Może się to wydawać zbyt ambitne, ale powinniśmy stawiać sobie duże, wzniosłe cele!
Co zdecydowałeś się zrobić?
W FST chcemy oferować naszym klientom maksymalne korzyści, napędzać innowacje i szybko być gotowym na rynek. Widzimy, jak ważne jest to w sektorze motoryzacyjnym. Chińscy producenci OEM działają niezwykle szybko, znacznie szybciej niż ich zachodni konkurenci. Dlatego musimy stać się bardziej zwinni i odporni. Musimy szybciej dostosowywać się do zmian. Ostatnie Globalne Forum Innowacji Freudenberg skupiło się na transformacji cyfrowej i sztucznej inteligencji. Jak chcemy to wykorzystać w przyszłości? Na czym stoimy, jeśli chodzi o automatyzację i analizę danych? To wszystko są kluczowe dźwignie doskonałości korporacyjnej. Powinniśmy również postrzegać kwestię zrównoważonego rozwoju jako przewagę konkurencyjną; Freudenberg jest zaangażowany zarówno w odpowiedzialność ekologiczną, jak i społeczną.
Wciąż mamy duży potencjał, na przykład w obszarze proaktywnego rozwiązywania problemów. Innymi słowy, przewidywanie problemów i zapobieganie im. Oszczędza to zasoby i czas.
Zespół GROWTTH opracował niedawno wizję. Obejmuje ona hasło „Zapobiegaj marnotrawstwu”, czyli unikanie marnotrawstwa zamiast eliminowania go z istniejących procesów. Musimy to zinternalizować i zintegrować naszą wiedzę metodologiczną z rozwojem od samego początku. Mam tu na myśli zarówno rozwój produktów, jak i procesów.
Innymi słowy, różne dyscypliny muszą być łączone na wczesnym etapie?
Dokładnie. Obejmuje to również wyjaśnienie, czy istnieją klienci na dany pomysł, czy dysponujemy niezbędnymi technologiami i czy nasze materiały spełniają profil wymagań przed rozpoczęciem faktycznych prac rozwojowych. W tym celu konieczne jest jak najwcześniejsze zebranie różnych specjalistów. Krótko mówiąc, musimy rozwijać kulturę ciągłego doskonalenia. Nie chcemy być zadowoleni z niczego na dłuższą metę, ale stale analizować i ulepszać siebie i nasze systemy.
Na DIALOG 2024 Grupa Freudenberg włączyła temat doskonałości operacyjnej jako dodatkowy filar w ramach Freudenberg House of Excellence. Jakie były tego powody?
Włączenie nowego filaru strategicznego do House of Excellence jest jasną i bezpośrednią odpowiedzią na dynamiczne i coraz bardziej zmienne warunki panujące na globalnym rynku. Żyjemy w świecie VUCA. Termin ten oznacza zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność.
W tym kontekście nasze tradycyjne, przyrostowe podejście do doskonalenia nie jest już wystarczające, aby zabezpieczyć i rozszerzyć naszą wiodącą pozycję. Konkurencja staje się coraz szybsza, a wymagania klientów wobec nas rosną. Dziś nie wystarczy już dostarczać najwyższej jakości – to warunek konieczny. Oczekuje się również maksymalnej szybkości. Klienci stawiają również wyraźne wymagania dotyczące zrównoważonego rozwoju produktów i procesów. Globalna niepewność, zakłócenia w łańcuchu dostaw i wiele innych czynników sprawiają, że nasza działalność jest jeszcze trudniejsza. Wrażliwość globalnych łańcuchów dostaw została nam dramatycznie pokazana w ostatnich latach. Dla mnie doskonałość operacyjna jest kluczem do solidnego i elastycznego łańcucha dostaw.
Postrzegamy zmiany technologiczne jako szansę – mam tu na myśli sztuczną inteligencję, Internet Rzeczy i zaawansowaną analitykę. Wszystko to oferuje nam możliwości przeniesienia naszych procesów na zupełnie nowy poziom. Ponieważ nie chcemy być tylko lepsi, chcemy być doskonali. Nazywamy to 10x. Aby to osiągnąć, potrzebujemy na przykład samooptymalizujących się systemów lub jakości predykcyjnej, tj. zdolności do przewidywania jakości produktów lub procesów dzięki wcześniejszym analizom. Doskonałość operacyjna oferuje (przyszłe) metody osiągnięcia tych ambitnych celów i wykorzystania synergii oraz niewykorzystanego potencjału.
Czy korzystasz z faktu, że tak wiele różnych obszarów odpowiedzialności jest połączonych w ramach nowo utworzonej funkcji?
Moim zdaniem BHP, jakość, zrównoważony rozwój, WZROST i SCM są ze sobą nierozerwalnie związane i stanowią podstawę naszych wyników operacyjnych. Wspólnym mianownikiem jest dążenie do doskonałości na każdym etapie procesu i systematyczne tworzenie wartości. Wszystkie te obszary są ukierunkowane na eliminację marnotrawstwa i ryzyka, optymalne wykorzystanie zasobów i maksymalizację wyników dla naszych klientów i interesariuszy. Co to konkretnie oznacza? Każdy obszar jest zasadniczo procesem, który można zoptymalizować, zmierzyć i kontrolować. Optymalizacja procesów łączy nas, podobnie jak droga do decyzji opartych na danych. Niezależnie od tego, czy chodzi o analizy bezpieczeństwa, wskaźniki jakości, emisje czy wydajność łańcucha dostaw – chodzi o dane, które pomagają nam podejmować świadome decyzje i wprowadzać ulepszenia.
Temat zarządzania ryzykiem staje się coraz ważniejszy dla FST. Mamy najdłuższą historię i największe doświadczenie w dziedzinie BHP. Ostatecznie zawsze chodzi o minimalizację ryzyka dla zdrowia i środowiska. W tym obszarze jesteśmy już naprawdę silni. Nasze zarządzanie jakością ma za zadanie zminimalizowanie ryzyka związanego z produktem, podczas gdy SCM zarządza ryzykiem związanym z łańcuchem dostaw.
Czy oznacza to, że połączenie ich pod jednym dachem tworzy synergię?
W każdym razie jest to wyraźny ruch strategiczny. Łącząc działy, jesteśmy w stanie po raz pierwszy przełamać mentalne lub działowe silosy. Możemy teraz dzielić się najlepszymi praktykami w całej firmie, uwolnić nasz pełny potencjał, zapewnić sobie przewagę konkurencyjną i stworzyć wartość dodaną dla naszych klientów.
Uwalniamy znaczące synergie, które pozwalają nam rosnąć ponad sumę poszczególnych części. Osiągamy holistyczną optymalizację wzdłuż całego łańcucha wartości. Jest to ważne, ponieważ teoretycznie problem z jakością może mieć swoje źródło w SCM.
Mamy teraz zintegrowany system zarządzania ryzykiem. Na przykład do końca 2026 r. wprowadzamy system zarządzania ciągłością działania wraz ze wszystkimi oddziałami i centrami wiodącymi pod kierownictwem działu zarządzania łańcuchem dostaw. Jest to podobne do znanego systemu zarządzania kryzysowego. Czynniki wyzwalające są często takie same. Może to być klęska żywiołowa lub wydarzenie polityczne. Zarządzanie kryzysowe koncentruje się na ochronie życia i zdrowia, a także naszego mienia. Jednocześnie zarządzanie ciągłością działania zapewnia, że możemy nadal świadczyć usługi naszym klientom w sytuacjach awaryjnych. Ma to kluczowe znaczenie, zwłaszcza w obliczu możliwych cyberataków. Dlatego musimy zająć się tą kwestią i określić, w jaki sposób możemy ustanowić rozwiązania, aby zachować zdolność do działania w takich sytuacjach.
Ciągłe doskonalenie, lean i GROWTTH to uniwersalne narzędzia i systemy. Umożliwiają nam one osiągnięcie wydajności, wysokiej jakości i zrównoważonego rozwoju. Wszystkie obszary doskonałości operacyjnej ostatecznie pomagają nam dostarczać produkty i usługi, które nie tylko spełniają oczekiwania naszych klientów, interesariuszy i społeczeństwa, ale nawet je przekraczają.
Pod parasolem nowej funkcji korporacyjnej możemy znacznie efektywniej wykorzystywać nasze zasoby. Konkretny przykład: W naszym zespole SCM jest analityk danych, który może równie dobrze analizować dane dotyczące BHP czy jakości. Z tego powodu 1 lipca utworzyliśmy dział transformacji operacyjnej i analityki. Wykorzystując wspólne platformy, które umożliwiają opracowywanie i wdrażanie rozwiązań z zakresu sztucznej inteligencji i automatyzacji, możemy przyspieszyć transformację cyfrową ponad granicami działów.
Które inne obszary FST są tutaj na pokładzie?
Jestem w bliskim kontakcie z działami IT i T&I. Myślimy bardzo konkretnie o tym, jak możemy zharmonizować nasze systemy, aby stworzyć jakość danych, której potrzebujemy. Rozsądna architektura danych jest podstawą do tego, abyśmy mogli w ogóle myśleć o sztucznej inteligencji. Dysponując odpowiednimi danymi, możemy łatwiej podejmować strategiczne decyzje, a tym samym działać szybciej.
Więc osiągamy większą siłę innowacyjną poprzez kreatywne środowisko?
Dokładnie. Dzięki bardziej kreatywnemu środowisku promujemy współpracę. Nowe pomysły często pojawiają się na styku różnych obszarów. Na przykład wprowadziliśmy globalny OPEX Core Team, w którym eksperci i menedżerowie z różnych dyscyplin pracują razem jak równy z równym – po raz kolejny przełamując silosy i hierarchie. Jednocześnie możemy rozwijać talenty w sposób holistyczny. Możemy też uzyskać głębsze zrozumienie wzajemnych powiązań w operacyjnym łańcuchu wartości.
Jak definiujesz swoją rolę w obliczu tej różnorodności i bogactwa tematów?
Nowa funkcja Corporate Lead oferuje szeroki zakres zadań. Postrzegam siebie jako architekta strategicznego. Moją misją na najbliższe kilka lat jest zakotwiczenie podejścia 10x w organizacji. Jest to największa dźwignia umożliwiająca wykładniczy wzrost. W pewnym sensie postrzegam siebie jako dyrygenta, który prowadzi orkiestrę doskonałości operacyjnej do harmonijnej i potężnej symfonii.
Moim zadaniem jako „dyrygenta orkiestry” jest zapewnienie ścisłej współpracy całego zespołu. Ostatecznie sukces możemy odnieść tylko razem. Musimy zaangażować ludzi, nowa konstrukcja musi się rozwijać. Aby to zrobić, potrzebujemy wspólnej podstawy.
Z perspektywy inżyniera lubię być zwiadowcą technologicznym. Oznacza to, że nieustannie szukam informacji poza firmą: Które technologie mogą pomóc nam lepiej osiągnąć nasze cele. Uważam, że ten rodzaj zewnętrznego benchmarkingu jest dobry dla naszej firmy. Jak postrzegają nas klienci, gdzie jesteśmy w porównaniu z konkurencją? Ma to również kluczowe znaczenie w obszarze inkubatorów, gdzie często wyznaczamy nowe kierunki.
W ramach projektu Areté firma FST przetestowała swoje narzędzia ciągłego doskonalenia, a następnie dodała dodatkowe narzędzia do metodologii, którą z powodzeniem stosuje od lat. Jakie są tego rezultaty?
Projekt Areté był dla mnie decydującym krokiem w kierunku przeniesienia naszych fundamentów ciągłego doskonalenia na wyższy poziom i przygotowania się na 10x. Oznacza to, że od samego początku projektujemy jakość i solidność naszych produktów i procesów. Zmniejsza to koszty i pozwala uniknąć przeróbek. I sprawia, że jesteśmy znacznie szybsi. W końcu „czas wprowadzenia produktu na rynek” staje się coraz ważniejszy. To znacznie zwiększa zadowolenie klientów, zwłaszcza gdy myślimy o nowych produktach i obszarach rynku, takich jak nasze inkubatory. Inkubatory znacząco zmienią również nasze ryzyko ze względu na duże wolumeny. Wyobraźmy sobie, że każdego roku produkujemy część w trzycyfrowym milionowym zakresie i nagle odkrywamy problem projektowy. Dzięki metodzie RedX możemy przeprowadzać bardziej dogłębne analizy przyczyn źródłowych i znajdować bardziej zrównoważone rozwiązania. Tam, gdzie w przeszłości tylko drapaliśmy powierzchnię, teraz możemy dotrzeć do źródła problemu.
Wszystko, co ma związek ze zrównoważonym rozwojem, jest również częścią twojego obszaru odpowiedzialności: jakie nowe pomysły realizuje FST, aby osiągnąć cel „neutralności klimatycznej od 2045 roku”?
Ostatecznie osiągniemy „neutralność klimatyczną 2045” poprzez włączenie kwestii zrównoważonego rozwoju do doskonałości operacyjnej. Podkreśla to nasze przekonanie, że odpowiedzialność środowiskowa i sukces gospodarczy muszą iść w parze. Nawiasem mówiąc, neutralność klimatyczna do 2045 r. jest również celem 10x, co oznacza, że jest częścią naszej „Misji na Marsa”. Jeśli chcemy osiągnąć ten cel – organicznie, a nie poprzez zakup certyfikatów – mówimy o zarządzaniu materiałami w obiegu zamkniętym. Oznacza to również, że wraz z innymi grupami biznesowymi badamy nowe, bardziej zrównoważone materiały, a także procesy minimalizujące nasz ślad ekologiczny. Wydajność wspierana przez sztuczną inteligencję jest niezbędna, jeśli chcemy jeszcze bardziej zmniejszyć nasze zużycie energii. Chcemy przyspieszyć rozwój odnawialnych źródeł energii w naszych zakładach, a także poszukujemy innowacyjnych koncepcji magazynowania energii. Przerwa w dostawie energii może nastąpić w każdej chwili, być może z powodu cyberataków. Dlatego musimy rozważyć, co jest nie tylko dobre dla środowiska, ale także czyni nas bardziej odpornymi jako firmę. Jeśli na przykład nasze systemy są połączone z systemem magazynowania baterii, stosunkowo szybko otrzymujemy zasilanie awaryjne, dzięki czemu możemy przynajmniej wyłączyć nasze maszyny w kontrolowany sposób.
A co ze zrównoważonym rozwojem w łańcuchu dostaw?
Musimy przyjrzeć się całemu łańcuchowi dostaw i współpracować z partnerami w celuzmniejszenia emisji CO2 w całym procesie tworzenia produktu, w tym uczynienia praktyk zakupowych bardziej zrównoważonymi. Pomimo naszej globalnej pozycji, musimy brać pod uwagę różnice regionalne. Weźmy Indie jako przykład. Mamy tu zupełnie inny koszyk energetyczny niż w Europie. Elektryfikacja nie działa tam ad hoc ze względu na brak infrastruktury. Elektromobilność nie będzie również działać równie szybko i równie skutecznie we wszystkich krajach. Dlatego ważne jest, aby podejmować działania z wyczuciem proporcji, jeśli chodzi o zrównoważony rozwój i dopuszczać rozwiązania regionalne.
FST oznacza najwyższą jakość. Jak zamierzacie to zapewnić w przyszłości, wprowadzając nowe produkty do nowych zastosowań?
Najwyższa jakość to decydująca przewaga konkurencyjna. To prowadzi mnie z powrotem do podejścia 10x. Motto brzmi „siekaj, nie rozlewaj”. Nie chodzi tylko o nieznaczne usprawnienie procesu lub produktu, ale o stanie się dziesięciokrotnie lepszym. Aby to osiągnąć, w przyszłości należy polegać na strategiach wspieranych cyfrowo. Postrzegam „jakość w fazie projektowania”, tj. od samego początku, jako główny filar. Jakość musi być brana pod uwagę już w procesie rozwoju produktu i procesu. Celem jest uniknięcie błędów jeszcze przed ich wystąpieniem.
Dzięki cyfrowym bliźniakom przeszliśmy już długą drogę w symulacji produktów, nawet jeśli staje się to coraz większym wyzwaniem w przypadku złożonych aplikacji. Weźmy jako przykład nową mieszalnię budowaną w Weinheim. Jest to zdecydowanie największa inwestycja, jaką FST kiedykolwiek zrealizowało. Na długo przed rozpoczęciem budowy musimy stworzyć cyfrowego bliźniaka, aby mieć pewność, że to, co robimy, osiągnie oczekiwany poziom doskonałości. Wiele rzeczy symulujemy z wyprzedzeniem za pomocą projektów 3P.
Mamy zintegrowane systemy zarządzania jakością i standardy jakości, które są zintegrowane z całym łańcuchem wartości – od produkcji po informacje zwrotne od klientów. Każda reklamacja jest informacją zwrotną od klienta, ale negatywne informacje zwrotne prowadzą również do ciągłego uczenia się. Pozwala nam to wprowadzać mechanizmy szybkiej informacji zwrotnej i analizować dane terenowe, których oceny z kolei uwzględniamy w projekcie. Pozwala nam to na ciągłe podnoszenie jakości.
Po części dzięki zasadzie „Wszyscy dbamy o siebie!”, FST udało się zmniejszyć liczbę wypadków przy pracy do niskiego poziomu. Co planujesz zrobić, aby tak pozostało?
„We All Take Care!” to fantastyczna inicjatywa, która wykracza daleko poza HSE. W ciągu ostatnich 20 lat drastycznie poprawiliśmy poziom bezpieczeństwa, co znajduje odzwierciedlenie w kluczowych liczbach. Jesteśmy już na bardzo, bardzo wysokim poziomie. W tak rzekomo komfortowej sytuacji musimy uważać, aby nie popaść w samozadowolenie lub nieuwagę. Podejście 10x nazywa się tutaj „bezpieczeństwem predykcyjnym”. Musimy przede wszystkim zapobiegać wypadkom. W nowoczesnych samochodach przeszliśmy już długą drogę, na przykład dzięki asystentom hamowania lub czujnikom parkowania. Jeśli chcemy przenieść to na nas samych, potrzebujemy systemów, czujników, analiz wideo lub wearables – innymi słowy, urządzeń elektronicznych noszonych na ciele, takich jak inteligentna odzież lub okulary z danymi. Można je wykorzystać do identyfikacji potencjalnych sytuacji zagrożenia w czasie rzeczywistym.
Chodzi jednak również o kwestie ludzkie, oparte na zachowaniu. Chcemy zrozumieć wzorce zachowań, które mogą prowadzić do działań istotnych dla bezpieczeństwa i opracować środki zapobiegawcze i szkolenia, aby temu przeciwdziałać. Pracownicy nowo przejętych firm mogą napotkać wyzwania, gdy będą musieli dostosować się do naszych wysokich wymagań w zakresie bezpieczeństwa. W końcu standard bezpieczeństwa Freudenberg FSS5 wykracza daleko poza wymogi prawne.
Musimy promować kulturę, w której każdy jest aktywną częścią rozwiązania w zakresie bezpieczeństwa. Wymaga to regularnych szkoleń i praktycznych warsztatów. Sprawiamy, że rzeczy stają się zrozumiałe, namacalne. Nie tylko w teorii.
Jakie punkty wyjścia dla większej doskonałości operacyjnej widzisz w SCM?
Widzę ogromne punkty wyjścia dla doskonałości operacyjnej w łańcuchach dostaw, ponownie z perspektywy 10x. Łańcuch dostaw musi być nie tylko wydajny, ale przede wszystkim odporny, zwinny i przejrzysty. Główne punkty wyjścia widzę w prognozach popytu wspieranych przez sztuczną inteligencję, optymalizacji zapasów oraz podejściu do myślenia i działania w sposób holistyczny. Dzięki sztucznej inteligencji powinniśmy być w stanie precyzyjniej przewidywać popyt i dynamicznie optymalizować poziom zapasów. Innymi słowy, celem jest zmniejszenie nadmiernych zapasów i poprawa naszej zdolności do realizacji dostaw. Nawiasem mówiąc, jesteśmy już na dobrej drodze dzięki oprogramowaniu Celonis. System ten umożliwia analizę, zrozumienie i optymalizację procesów biznesowych w oparciu o dane. Obecnie uruchomiliśmy projekt mający na celu poprawę naszego kapitału obrotowego, dla którego kluczowym czynnikiem są zapasy. Dążymy do pełnej cyfrowej przejrzystości end-to-end w całym łańcuchu dostaw, od materiałów biurowych po klienta końcowego.
SCM obejmuje również technologię czujników, taką jak ta używana przez wytwórnię mieszanek surowych do śledzenia mieszanek. Również w tym przypadku mówimy o predykcyjnym zarządzaniu ryzykiem, które można wykorzystać do przewidywania potencjalnych zakłóceń. Mogą to być problemy materiałowe lub zakłócenia w łańcuchu dostaw, wydarzenia geopolityczne, klęski żywiołowe lub niepowodzenia finansowe dostawców. Jeśli z wyprzedzeniem rozpoznamy zagrożenie problemami i podejmiemy proaktywne środki zaradcze, pomoże nam to zabezpieczyć nasz łańcuch dostaw. Nie możemy jednak rozwiązać tego problemu samodzielnie. Musimy być partnerem dla dostawców i klientów w całym łańcuchu dostaw.
Zrównoważony rozwój, tj. zielona logistyka, odgrywa również ważną rolę w SCM i zaopatrzeniu. Potrzebujemy zwinnych sieci łańcucha dostaw, w których współpracujemy z naszymi partnerami, aby tworzyć struktury łańcucha dostaw, które są jak najbardziej elastyczne i modułowe oraz mogą dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych, wymagań klientów lub zakłóceń. Obecnie pracujemy nad środkami, które pozwolą nam poradzić sobie z zagrożeniem związanym z taryfami. Celonis pomaga nam również w tym zakresie. Otrzymujemy zautomatyzowaną przejrzystość po „naciśnięciu przycisku”. Pozwala nam to sprawdzić, jakie mamy alternatywy i jak możemy dostosować nasz łańcuch dostaw.
