Depuis la mi-2022, Chad Bauer est à la tête de la Lead Function Technology & Innovation (T&I) de Freudenberg Sealing Technologies (FST). Il a pris cette mission à une époque marquée par de grands changements dans les activités de FST. T&I s’occupe principalement de projets d’avenir stratégiques, souvent à moyen et long terme. Il s’agit de remplir le pipeline d’innovations avec les produits adaptés, et de faire avancer ces innovations de manière structurée : pour poser les jalons d’une croissance rentable sur la voie de l’avenir. SEALING WORLD s’est entretenu avec lui et lui a demandé comment il évalue la situation et quelles sont ses priorités.
CHAD BAUER …
… a fait des études de génie mécanique (Bachelor), ainsi que d’ingénierie et de gestion (Master). Après avoir travaillé chez General Motors et Delphi, il entra chez Freudenberg-NOK Sealing Technologies en 2002. Il passa les dix premières années à Plymouth, comme il dit « dans le monde de la recherche et du développement » (Research & Development, R&D), c’est-à-dire dans l’actuelle Lead Function Technology & Innovation (T&I). Au cours des onze années suivantes, il dirigea le département de R&D de la plus grande division de FST, Powertrain & Driveline. Depuis juillet 2022, il est de retour à la tête de T&I, et partage son travail entre les deux sites de T&I, Plymouth et Weinheim, et son bureau à domicile à Gainesville, dans l’État américain de Georgie.
Les défis
« Nous étions dans notre élément sur les marchés déjà bien développés. Nous avions dans ce domaine une grande expérience et un savoir-faire énorme. Nous connaissions les applications, les produits, nos concurrents, les décideurs chez nos clients. Nous pouvions proposer pour pratiquement chaque problème une solution d’étanchéité appropriée.
Actuellement, cette situation est en train de changer du tout au tout – en premier lieu dans le secteur automobile. Les mots-clés sont désormais la mobilité électrique et la conduite autonome, et dans le segment industriel l’hydrogène, l’électrolyse et la robotique. Nous devons développer partout, pour des marchés en essor, des produits et des services vecteurs de plus-value. Souvent ici, ce ne sont plus des joints que nous proposons à nos clients, mais des solutions allant au-delà, par exemple pour la gestion de la température et de la pression des batteries. Ou bien nous nous penchons sur le sujet de l’antenne radar. Ce sont là des produits et des services nouveaux, pour des applications nouvelles, dans des technologies nouvelles pour nous. De plus, nos produits deviennent plus pertinents sur le plan de la sécurité. Pour forcer un peu le trait, il ne s’agit plus de quelques gouttes d’huile sur le bitume, mais, dans le cas de l’hydrogène et des batteries, d’un danger de mort en cas d’emballement thermique.
Dans ces nouveaux segments, nous ne disposons pas encore d’un savoir et d’une expérience aussi importants que dans nos segments classiques. Il nous faut par exemple constituer de nouveaux réseaux de fournisseurs. De plus, les marchés en essor évoluent rapidement. Sans oublier les facteurs d’incertitude tels que les conflits géopolitiques, les changements à la tête d’États importants et la pénurie de matériaux. Ou bien pensez aux nouveaux règlements, par exemple pour les PFAS. L’Union européenne projette d’interdire ces substances, contenues par exemple dans nos matériaux FKM et PTFE. Tout cela peut avoir une incidence considérable sur les activités de durabilité actuelles et sur l’ensemble des processus de changement.
Tous les acteurs sont actuellement en mode d’essai et d’apprentissage. Nous aussi. Nous ne savons pas exactement ce dont les clients ont besoin, ils ne le savent parfois pas encore eux-mêmes. Dans ce contexte, nous n’avons pas le choix : il nous faut suivre ce processus d’apprentissage en même temps que nos clients et interagir à temps avec eux – parfois même sans connaître les interlocuteurs appropriés. Dans ce processus d’apprentissage commun, nous devrions idéalement toujours avoir une longueur d’avance sur nos clients. »
La démarche
« Dans le segment classique de l’étanchéité, nous étions dans la situation confortable de savoir assez précisément comment aider nos clients et ce que nous devions faire pour cela au niveau du développement. Les stratégies de développement étaient bien rodées, comme si vous faisiez chaque jour la navette en voiture entre votre domicile et votre lieu de travail. Souvent, vous ne réfléchissez pas à votre trajet, car vous le maîtrisez automatiquement. Mais imaginez que vous changiez d’emploi et de ville, et que vous travailliez tout à coup en Angleterre, avec la conduite à gauche, le volant et la boîte de vitesses du „mauvais“ côté. Vous devez alors faire attention et modifier vos gestes. Cela exige une concentration et une discipline extrêmes. Vous faites désormais attention à chaque intersection, à chaque panneau de signalisation.
C’est un peu ce que nous devons faire à T&I. Il nous faut nous concentrer sur tous les détails de notre processus de gestion de l’innovation. Avec beaucoup de soin et de discipline. Là où c’est nécessaire, nous ferons des ajustements, par exemple dans le suivi et la surveillance solides des projets.
Dans tout cela, il s’agit d’exclure autant que possible les erreurs qui pourraient conduire à l’échec d’un projet de développement. Sur les marchés en essor, où de nombreux nouveaux acteurs et concurrents sont présents, nous n’avons pas le droit à l’erreur.
La méthodologie de „Design for Six Sigma“ met à notre disposition des outils précieux pour centrer nos processus de développement avec précision sur les clients et leurs exigences. Nous allons maintenant la porter à un autre niveau. Notre objectif est d’assurer ainsi une mise sur le marché la plus parfaite possible pour un nouveau produit. En fin de compte, nous devons toujours créer une plus-value : pour notre entreprise et pour nos clients.
Pour sélectionner dans notre pipeline les projets les plus prometteurs, nous utilisons actuellement la méthode „Rolling Top 5“. Celle-ci nous aide à fixer les priorités correctes dans la sélection de nos projets. En effet, nous ne pouvons pas tout faire, nous ne devons pas nous éparpiller, il nous faut nous concentrer sur l’essentiel. Rolling Top 5 permet de saisir l’essence de la plus-value d’une innovation : quelle valeur crée-t-elle pour l’entreprise ? Quelles plus-values crée-t-elle pour le client ? Grâce à ce système de cotation, nous filtrons les projets potentiels les plus pertinents dans les différents secteurs d’activité, et nous nous concentrons sur ceux-ci. Ceci peut paraître simple, mais dans la pratique, ceci est complexe.
De plus, des développements comme ceux destinés aux antennes radars exigent de toutes nouvelles compétences. Qui aurait dit il y a quelques années que FST n’aurait pas seulement besoin d’ingénieurs en mécanique ou de chimistes, mais aussi de spécialistes des radars. Ceci signifie que pour pouvoir un poste, nous recherchons maintenant autrement, et que nous formons notre personnel en conséquence. »
« Innovating Together »
« L’une des missions essentielles de T&I est de mettre en relation les divers organismes de R&D des divisions et des Lead Center de FST. Nos „Alignment Meetings“ vont plus loin encore, réunissant en général deux fois par an tous les domaines, technique, ventes, achats, divisions, Lead Center, Lead Functions et direction, pour revoir notre portefeuille : les sujets techniques sur lesquels nous travaillons sont-ils les bons ? Le marché a-t-il changé ? Devons-nous fixer de nouvelles priorités ? Procéder à des modifications organisationnelles ? Tout est mis sur le tapis.
Il s’agit de parvenir à la plus grande transparence possible permettant de prendre des décisions bien fondées. Cette transparence, une étroite imbrication de T&I avec le reste de l’organisation de FST, et un contrôle mutuel réduisent le risque d’erreurs. Par exemple : à quoi sert le développement le plus génial si nous ne pouvons obtenir en quantité suffisante les matières premières nécessaires pour la production en série ? Le développement ne doit jamais avoir lieu dans le vide. Nous devons savoir pourquoi nous travaillons sur quelque chose.
Les „Alignment Meetings“ généraux sont précédés des „Active Project Review Meetings“ des différents domaines concernés. Il y a-t-il des problèmes techniques ? Des ressources supplémentaires sont-elles nécessaires ? Le cadre financier est-il adapté ? Notre processus „Stage Gate“ réunit également régulièrement les équipes de développement au niveau du travail. »
