2021 a marqué le début de la nouvelle période stratégique de trois ans. Les thèmes stratégiques cruciaux, tels que par exemple la mobilité électrique, la numérisation ou les énergies renouvelables, sont le plus souvent des sujets à long terme, qui accompagnent donc l’entreprise pendant plus d’une période stratégique. Actuellement, FST porte son regard sur de nouveaux dossiers supplémentaires – parmi eux les segments Health & Safety, ainsi que Pharmacie. Le Chief Executive Officer (CEO) Claus Möhlenkamp esquisse la démarche par laquelle FST aborde ces défis.
Après presque deux ans de pandémie, avec les hauts et les bas économiques que cela implique : comment se termine l’année pour FST ?
Du point de vue économique, les derniers mois ont été de véritables montagnes russes. Dans les premiers temps de la pandémie début 2020, notre chiffre d’affaires avait connu une chute dramatique, mais nous sommes ressortis très vite du creux de la vague, et en été 2021, nous étions à nouveau à un très bon niveau. Depuis juillet toutefois, la situation est toute autre : nous nous voyons confrontés à des ruptures massives des chaînes d’approvisionnement, et ce dans le monde entier. Ce fut tout d’abord principalement l’industrie automobile qui a été touchée, par une pénurie soudaine de puces nécessaires de toute urgence. Maintenant toutefois, toutes les industries, partout dans le monde, sont victimes de ces difficultés d’approvisionnement, et aussi bien nos clients que nos fournisseurs doivent y réagir. Ces problèmes ne concernent plus seulement les puces, il y a un manque général de nombreux matériaux, produits et services.
Qu’est-ce que cela signifie pour nos processus, pour nos lignes de production ?
Depuis le mois de juillet, nous avons des interruptions imprévues de la production – parfois du jour au lendemain. Les quantités achetées plongent, puis remontent en flèche. C’està-dire que d’une seconde à l’autre, les lignes de production s’arrêtent.
Pour nos machines, ces immobilisations impromptues sont fatales, car nous ne parvenons plus à la productivité habituelle. Nous tentons de réagir le mieux possible aux besoins inattendus et aux exigences des clients. Mais cela a bien entendu une incidence sur les coûts. Les responsables, dans les usines, doivent modifier en permanence leurs plannings. Dans le pire des cas, le client ne prend pas les pièces, parce qu’il doit lui aussi revoir tout le temps sa planification.
Quelles sont les causes de cette pénurie massive de ressources ?
Ceci peut s’expliquer pour une part encore par la pandémie. Mais il se produit aussi également une transformation des systèmes et des structures. Des matières premières chimiques dont nous avons besoin sont utilisées également dans des produits finis nouveaux, totalement différents. La pénurie de FKM particulièrement sévère qui nous touche actuellement est vraisemblablement due au fait que l’un des monomères utilisés est également nécessaire dans la fabrication des batteries et des piles à combustible. Si c’est le cas, il se pourrait que ces nouveaux domaines d’application soient plus attrayants et plus profitables pour les producteurs – et que ce problème soit pour nous de longue durée.
Les sidérurgistes réduisent leurs volumes de production, et parallèlement les prix augmentent. Aux É.-U., les producteurs d’acier se voient confrontés au défi de devoir évoluer vers la durabilité. Ils n’investissent donc plus dans les installations existantes. Pourtant, tout comme dans l’industrie chimique, des capacités plus importantes seraient nécessaires de toute urgence.
Quand verra-t-on la fin de cette crise des ressources ?
Les pronostics de ce genre sont difficiles. Certains estiment que la crise des puces prendra fin en 2021, d’autres ne croient pas que ce soit le cas avant 2023. Je crains que cette crise ne nous accompagne sur toute l’année 2022. Pour ce qui nous concerne, il nous faut, au cours des un à deux ans à venir, nous concentrer sur la stabilisation de nos processus de fabrication. Il nous faut pour cela une gestion des fournisseurs performante, afin que nous obtenions les matériaux nécessaires. Car en fait, nos clients nous annoncent une augmentation de leurs besoins.
Cette augmentation des besoins est-elle valable pour toutes les régions ?
Nous considérons que ce sera le cas dans le monde entier. En 2021, six millions de voitures ne pourront vraisemblablement pas être construites en raison du manque de puces. Nous savons par exemple qu’en Amérique, les stocks de véhicules prêts à la vente sont descendus au-dessous de 30 jours, contre 65 jours auparavant en moyenne. Les demandes s’amassent donc, et l’industrie voudrait bien entendu augmenter le régime de la production, mais il faut avoir pour cela suffisamment de matériaux. Ce qui fait que cette crise est différente de toutes les autres jusqu’ici, est que, cette fois, tout le monde est dans le même bateau : nous, nos prestataires, nos clients et nos concurrents – tous luttent contre le même « ennemi », la pénurie de ressources.
Niveau d’avant la crise ou non : quels sont les objectifs économiques de FST pour 2022 ?
J’attends pour 2022 une croissance modérée. Modérée parce que justement les difficultés d’approvisionnement actuelles ne vont pas disparaître du jour au lendemain. Toutefois, l’économie va se remettre. Notre première hypothèse de planification pour 2021 montre que nous sommes revenus au niveau de 2019. Nous y sommes donc revenus beaucoup plus vite que nous ne le pensions.
Selon des études récentes, la transformation dans le secteur automobile se fait beaucoup plus rapidement que prévu. Qu’est-ce que cela signifie pour FST ?
Cette transformation connaît une accélération spectaculaire, surtout en Europe. Nous disposons aujourd’hui de données fiables et de déclarations fermes de nos clients. Leur décision est prise de cesser la production de moteurs à combustion, même si la date finale varie. En Chine également, l’évolution s’accélère, même si l’Europe reste actuellement le précurseur.
Il nous faut maintenant comprendre de quelles périodes nous parlons ici, du nombre de véhicules dont il s’agit, et des parts de notre volume d’affaires et de notre portefeuille qui sont concernées. Nous avons considérablement avancé ici et nous pouvons faire état déjà de succès concrets. Il nous faut dorénavant nous concentrer plus fortement encore sur les nouvelles technologies, mettre en œuvre différemment nos ressources, nous défaire aussi parfois des vieux schémas. Ceci exige aussi le courage de ne plus poursuivre le développement de certains produits.
Si le client annonce qu’il n’aura plus besoin de certains de nos articles dès 2028, pourquoi continuer d’investir et de réserver des ressources pour cela ? Nous devons aller vers une mise en œuvre différente de nos ressources, plus ciblée, et évoluer consciemment pour devenir un fabricant de composants et de modules. Il nous faut maintenant identifier les opportunités qui s’offrent à nous dans le segment des batteries et des piles à combustible, renforcer ici nos investissements et passer à la vitesse supérieure.
Ces scénarios impliquent-ils que, à partir de la fin de cette décennie environ, nous ne fabriquerons plus de joints pour les moteurs à combustions ?
En aucun cas. Ces joints existeront longtemps encore, le moteur à combustion n’est pas près de disparaître. Il y a par exemple les véhicules hybrides. Nous desservons des catégories d’acheteurs et des régions différentes, comme l’Inde ou l’Afrique, où le moteur à combustion va continuer d’exister pendant longtemps encore. Il restera présent aussi sur les poids lourds et les V.T.T. Et puis, il nous faut desservir aussi pendant de longues années encore le marché des pièces de rechange, qui ne s’arrêtera pas du jour au lendemain.
Comment avance l’industrialisation du segment des piles à combustible et des batteries ?
Nous venons de lancer à Munich la mise en place d’un second site. Nous y élaborons une ligne de fabrication de piles à combustible pour un volume de 30 mégawatts. Ceci nous permet de fabriquer des prototypes jusqu’à une quantité de 30 mégawatts par an. La production de grande série pourra commencer en 2025. Il est clair dès aujourd’hui que les capacités disponibles ne suffiront pas et qu’il nous faudra les étendre à deux gigawatts. C’est presque 70 fois la production possible aujourd’hui.
Pour que la gigafactory soit achevée en 2026/2027, il nous faut commencer sa construction au plus tard en 2023. Nous réalisons actuellement une analyse détaillée qui nous permettra de déterminer où nous pourrons réaliser ce projet, où les subventions de l’État seront les meilleures, les coûts de l’énergie le meilleur marché, où nous pourrons être sûrs de recruter un personnel suffisant, et où nous trouverons une bonne infrastructure. Cette usine doit voir le jour en Europe, de préférence le plus près possible du centre de développement des piles à combustible. La planification de l’usine commencera prochainement, et nous fixerons le site l’année prochaine.
Nous projetons pour les batteries un projet d’un ordre de grandeur au moins comparable. Là aussi, nous étudions où construire une gigafactory – avec les mêmes données consignes que pour les piles à combustible.
Une voiture électrique a elle aussi besoin, dans les modules autres que le moteur, de joints et de produits à fonctions supplémentaires. Quel est ici notre portefeuille ?
Nous considérons que 65 % de nos produits automobiles actuels, concrètement dans le moteur et la transmission, vont disparaître. Inversement, ceci signifie que 35 % restent, dont les modules de climatisation, les soufflets, les amortisseurs, les joints pour les essieux, les freins, etc. – tout ce qui ne fait pas partie de la chaîne cinématique. Dans ce segment, nous sommes leader du marché. L’important sera de compenser les 65 % par des produits pour les nouvelles technologies. Nous fournissons par exemple des joints plats et des joints d’autres types pour les batteries et les piles à combustible. À Kufstein, nos collègues étudient les éléments des piles à combustible pour trouver ce qui pourrait générer des marchés nouveaux pour FST. N’oublions pas non plus que nous avons un segment industriel qui fonctionne très bien. La croissance forte que nous visons dans ce domaine nous permettra de compenser d’autres points qui disparaîtront.
2021 a marqué le début d’une nouvelle période stratégique de trois ans. Près d’un an plus tard : où en sommes-nous ?
Toutes nos initiatives stratégiques restent valables. Nos périodes stratégiques sont certes conçues sur trois ans, mais nos objectifs ne sont pratiquement jamais seulement sur le court terme. Tous les objectifs de la période stratégique précédente ont été conservés dans le programme actuel. Compte tenu des résultats obtenus cette année, nous sommes parfaitement dans le planning. Nos activités batteries et piles à combustible progressent, nos efforts de numérisation se poursuivent. Les segments cruciaux connus restent valables. Au total, cela signifie que, malgré les difficultés dont nous avons parlé, nous atteindrons en 2021 les objectifs fixés. C’est ce qui est merveilleux chez Freudenberg : malgré des problèmes au niveau opérationnel, nous pouvons poursuivre nos projets stratégiques comme prévu. Les délais peuvent changer, et nous choisissons le cas échéant d’autres priorités, mais tout continue.
La numérisation et l’automatisation restent pour FST des axes stratégiques cruciaux. D’après le dernier sondage sur les Principes directeurs, certains voient dans la numérisation un risque potentiel pour leur emploi. Comment y répondre ?
Environ 1/5e des membres de notre personnel a émis des soucis à ce sujet. En période de transformation comme celle que nous vivons actuellement – que l’on pense à la robotique, au passage à la mobilité électrique . . . –, c’est une réaction tout à fait naturelle. Des phases de ce type secouent les esprits, elles impliquent des risques, mais aussi de grandes opportunités comme on le voit dans le secteur des piles à combustible. Une entreprise comme la nôtre doit être capable d’impliquer les individus et de les convaincre. La question des effets sur les emplois est bien entendu légitime. Et oui : il y en aura – et ce seront dans ce cas précis des effets positifs. Car grâce au progrès technique, de nombreux processus seront à l’avenir organisés autrement. Ce seront là des opportunités nouvelles pour notre personnel.Fortschritt anders organisiert. Genau darin verbergen sich neue Chancen für unsere Mitarbeitenden.
La stratégie de FST met aussi l’accent sur les segments Health & Safety et l’industrie pharmaceutique. Est-ce en raison de la pandémie ?
Non. Peut-être que la covid nous a rendus plus attentifs au fait que ces segments sont importants à long terme, mais cette décision est aussi le reflet de l’évolution démographique. Cette mégatendance, et une population mondiale augmentant sans cesse, entraînent une demande croissante dans les domaines de l’alimentation et des boissons, de la santé, de la sécurité et des produits pharmaceutiques. Ces segments ont toujours été intéressants pour nous, mais ils n’étaient pas au centre de nos préoccupations. Désormais, nous voulons générer également dans ces secteurs une croissance plus forte.
Un objectif de la nouvelle stratégie de FST est d’économiser d’ici 2025 30 % de CO2 dans les processus commerciaux. Comment y parvenir ?
L’objectif global du Groupe Freudenberg est une diminution de 25 %. D’autres entités ayant des besoins en énergie plus importants que nous, il nous faut économiser 30 % de CO2. De notre point de vue aujourd’hui, c’est le chiffre à atteindre, et c’est possible.
Pour finir, pouvez-vous compléter la phrase suivante : les 18 derniers mois …
… ont été très ardus et très éprouvants pour l’ensemble de nos employés. Que ce soit dans la production ou dans les bureaux, ils ont fait un travail énorme, dans des conditions difficiles. Je tiens, au nom également de mes collègues de la direction, à les en remercier cordialement. Je vous souhaite, ainsi qu’à ceux qui vous sont chers, de bonnes Fêtes de Noël, une bonne santé, et mes meilleurs vœux pour la nouvelle année.
