2025. aasta alguses viis Freudenberg Sealing Technologies (FST) varasemad ettevõtte juhtfunktsioonid kvaliteedijuhtimine ja HSE, Lean/GROWTTH ja jätkusuutlikkus ning osa tarneahela juhtimisest (SCM) üle uude ettevõtte juhtfunktsiooni Operational Excellence. Tobias Chomsé võttis uue funktsiooni juhtimise üle operatsioonilise tipptaseme vanema asepresidendina.
Kompaktne
Operatiivse tipptaseme filosoofia: Operatiivset tipptaset peetakse terviklikuks süsteemiks, mis mõjutab kõiki FST töötajaid. Eesmärgiks on maksimeerida klientide jaoks lisaväärtust, integreerides pidevad täiustused äriprotsessidesse algusest peale ja vältides vigu varases etapis.
Areté projekt: Areté projekti eesmärk on saavutada edasine optimeerimine pideva täiustamise kaudu ja moderniseerida meetodeid seal, kus see on mõistlik. See projekt näitab, kui oluline on koostöö osakondade ja juhtivate keskustega, et olla koos edukas.
10x lähenemine: FST ettevõtte kvaliteedifilosoofia on sünonüümiks eksponentsiaalsele väärtuse loomisele. See ambitsioonikas lähenemisviis keskendub pigem radikaalsetele kui järkjärgulistele parandustele.
Jätkusuutlikkus ja innovatsioon: FST on võtnud endale kohustuse olla 2045. aastaks süsinikdioksiidi neutraalne ettevõte ja integreerida jätkusuutlikkus tegevuse tipptasemele. Ettevõte keskendub ka digitaalsele ümberkujundamisele, tehisintellektile ja automatiseerimisele, et suurendada paindlikkust ja vastupidavust.
Härra Chomsé, kuidas olete kogenud esimesed kuus kuud oma uues ametis?
Märkasin kiiresti, et organisatsioon reageeris uuele ametikohale huviga. On esitatud palju küsimusi, mis on minu arvates positiivne. Kavatseme lähikuudel anda rohkem teavet oma eesmärkide ja ülesannete kohta, kas siis linnavalitsustes või meie uuendatud Sharepoint-veebisaidil.
Minu jaoks on oluline teha see selgeks: Operatiivse tipptaseme eest ei vastuta ainult meie ettevõtte juhtfunktsioon. Operatiivne tipptase on terviklik süsteem, mis mõjutab kõiki FST töötajaid. Meil on ühine eesmärk: maksimeerida lisaväärtust meie klientidele. See algab meie tegevuse juurest: Isegi kui tootedisaini või tootearenduse teema ei kuulu minu vastutusalasse, tahame me meeskonnana anda ka sellesse suurema panuse. See tähendab, et me tahame oma äriprotsessidesse algusest peale integreerida pidevat täiustamist. Lõppude lõpuks on oluline vältida vigu algusest peale, selle asemel et neid hiljem kõrvaldada, kui on juba palju aega ja raha investeeritud.
Kas see tähendab, et te tegelete probleemidega koos osakondade ja juhtivate keskustega?
Täpselt. Me näeme end organisatsiooni partnerina. Areté projektiga oleme juba hakanud pideva täiustamise teemat uuele alusele seadma – teisisõnu, täiustama pideva täiustamise raames pidevalt, seadma oma meetodid kahtluse alla ja moderniseerima seal, kus see on mõistlik. Meie kliendid on inimesed, kes otsustavad ja juhivad FST äritegevust ning kes vastutavad meie edu eest. Selle saavutamiseks peame olema dialoogis kõigi asjaosalistega, et saaksime koos veelgi edukamaks muutuda. See on juba pikka aega olnud osa meie ettevõtluskultuurist ja me tahame seda edasi arendada.
Kuhu te keskendute?
Üks peamisi ülesandeid minu jaoks isiklikult on sel aastal ümberkujundamine. See tähendab, et me tahame toetada oma töötajaid lahenduste leidmisel neile antud ülesannetele. Me oleme Aretéga juba tublisti edasi liikunud, kuid me ei ole veel jõudnud selleni. Oleme väga palju tööd teinud, FST on viimastel aastatel muutunud ja see jätkab muutusi. Me peame oma meetodeid ja strateegiaid vastavalt kohandama.
Palun kirjeldage lühidalt, mida te mõistate ettevõtte tipptaseme all ja millistele teemadele uus juhtfunktsioon keskendub.
Ettevõtte tipptaseme all pean ma silmas terviklikku ja ümberkujundavat vaadet sellele, kuidas me FSTs oma klientidele lisaväärtust loome. Selle saavutamiseks peavad kõik töötama käsikäes. See hõlmab kõiki töötajaid ja kõiki funktsioone, näiteks HSE, kvaliteeti ja jätkusuutlikkust. Selleks on olulised tõestatud meetodid ja teadmised lean ja GROWTH valdkonnas. Oluline on ka strateegiline tarneahela juhtimine ja lõppkokkuvõttes toote elutsükli läbivad protsessid.
Minu jaoks on ettevõtte tipptase sünonüümiks eksponentsiaalne väärtuse loomine. Teisisõnu, meie eesmärk ei ole mitte järk-järguline, vaid radikaalne areng. Meie eesmärk ei ole lihtsalt paremaks saada, vaid me oleme kümme korda ambitsioonikamad. Seda filosoofiat nimetatakse 10x, või nagu mulle meeldib seda nimetada: “Missioon Marsile”. See võib tunduda liiga ambitsioonikas, kuid me peaksime seadma endale suured ja kõrgelennulised eesmärgid!
Mida te olete otsustanud teha?
FST soovib pakkuda oma klientidele maksimaalset kasu, edendada innovatsiooni ja olla kiiresti valmis turule tulema. Me näeme, kui oluline see on autotööstuses. Hiina algseadmete valmistaja on äärmiselt kiire, palju kiiremini kui nende lääne konkurendid. Seetõttu peame muutuma paindlikumaks ja paindlikumaks. Me peame muutustega kiiremini kohanema. Viimane Freudenbergi ülemaailmne innovatsioonifoorum keskendus digitaalsele ümberkujundamisele ja tehisintellektile. Kuidas me tahame seda tulevikus kasutada? Milline on meie olukord seoses automatiseerimise ja andmeanalüüsiga? Need kõik on ettevõtte tipptaseme peamised hoovad. Samuti peaksime nägema jätkusuutlikkuse teemat konkurentsieelisena; Freudenberg on pühendunud nii ökoloogilisele kui ka sotsiaalsele vastutusele.
Meil on veel palju potentsiaali, näiteks proaktiivse probleemilahenduse valdkonnas. Teisisõnu, probleemide ennetamine ja seega nende ennetamine. See säästab ressursse ja aega.
GROWTTH meeskond töötas hiljuti välja visiooni. See sisaldab loosungit “Prevent Waste”, st jäätmete vältimine, selle asemel et neid olemasolevatest protsessidest tagantjärele kõrvaldada. Me peame selle sisendama ja integreerima oma metoodilised teadmised arendusse kohe algusest peale. Selle all pean silmas nii tootearendust kui ka protsesside arendamist.
Teisisõnu, erinevad erialad tuleb varakult kokku viia?
Täpselt. See hõlmab ka selle selgitamist, kas ideele on olemas kliendid, kas meil on olemas vajalikud tehnoloogiad ja kas meie materjalid vastavad nõudlusprofiilile, enne kui tegelik arendustegevus algab. Selleks on oluline tuua erinevad spetsialistid võimalikult varakult kokku. Lühidalt öeldes peame arendama pideva täiustamise kultuuri. Me ei taha pikemas perspektiivis millegagi rahul olla, vaid kontrollime ja täiustame end ja oma süsteeme pidevalt.
DIALOG 2024 raames võttis Freudenbergi kontserni Freudenberg House of Excellence’i täiendava sambana kasutusele tipptaseme teema. Mis olid selle põhjused?
Uue strateegilise samba integreerimine tipptasemel majja on selge ja otsene vastus dünaamilistele ja üha ebastabiilsematele ülemaailmsetele turutingimustele. Me elame VUCA maailmas. See mõiste tähendab volatiilsust, ebakindlust, keerukust ja mitmetähenduslikkust.
Selle taustal ei ole meie traditsiooniline, järkjärguline täiustamine enam piisav, et kindlustada ja laiendada meie juhtivat positsiooni. Konkurents muutub üha kiiremaks ja klientide nõudmised meile kasvavad. Tänapäeval ei piisa enam ainult esmaklassilisest kvaliteedist – see on eeltingimus. Oodatakse ka maksimaalset kiirust. Kliendid esitavad ka selgeid nõudmisi toodete ja protsesside jätkusuutlikkuse kohta. Ülemaailmne ebakindlus, tarneahela häired ja palju muud teevad meie äritegevuse veelgi keerulisemaks. Globaalsete tarneahelate haavatavus on meile viimastel aastatel dramaatiliselt tõestatud. Minu jaoks on operatiivse tipptaseme saavutamine tugeva ja kohanemisvõimelise tarneahela võti.
Me näeme tehnoloogilisi muutusi kui võimalust – pean siinkohal silmas tehisintellekti, asjade internetti ja täiustatud analüütikat. Kõik see pakub meile võimalusi viia meie protsessid täiesti uuele tasemele. Sest me ei taha mitte lihtsalt paremaks, vaid suurepäraseks saada. Me nimetame seda 10x. Selle saavutamiseks vajame näiteks iseoptimeerivaid süsteeme või prognoosivat kvaliteeti, st võimet ennustada toodete või protsesside kvaliteeti eelanalüüside abil. Operatiivne tipptase pakub (tuleviku)meetodeid nende ambitsioonikate eesmärkide saavutamiseks ja sünergiate ning kasutamata potentsiaali realiseerimiseks.
Kas teile tuleb kasuks, et nii palju erinevaid vastutusvaldkondi on koondatud vastloodud funktsiooni alla?
Minu arvates on HSE, kvaliteet, jätkusuutlikkus, GROWTTH ja SCM lahutamatult seotud ja moodustavad meie tegevuse tulemuslikkuse selgroo. Ühine nimetaja on püüdlemine tipptaseme saavutamise poole igas protsessis ja süstemaatiline väärtuse loomine. Kõik need valdkonnad on suunatud jäätmete ja riskide kõrvaldamisele, ressursside optimaalsele kasutamisele ning meie klientide ja sidusrühmade jaoks maksimaalse tulemuse saavutamisele. Mida see konkreetselt tähendab? Iga valdkond on sisuliselt protsess, mida saab optimeerida, mõõta ja kontrollida. Protsesside optimeerimine ühendab meid, nagu ka tee andmepõhiste otsuste suunas. Olgu tegemist siis ohutusanalüüside, kvaliteedinäitajate, heitkoguste või tarneahela tulemuslikkusega – kõik see on seotud andmetega, mis aitavad meil teha teadlikke otsuseid ja viia läbi parandusi.
Riskijuhtimise teema muutub FST jaoks üha olulisemaks. Meil on pikim ajalugu ja suurimad teadmised HSE valdkonnas. Lõppkokkuvõttes on alati tegemist tervise- ja keskkonnariskide minimeerimisega. Selles valdkonnas oleme juba praegu väga tugevad. Meie kvaliteedijuhtimise ülesanne on minimeerida tooteriske, samas kui SCM juhib tarneahela riske.
Kas see tähendab, et nende koondamine ühe katuse alla loob sünergiat?
Igal juhul on see selge strateegiline samm. Osakondade koondamisega suudame esmakordselt murda mentaalsed või osakonnapõhised silod. Nüüd saame jagada parimaid tavasid kogu ettevõttes, kasutada kogu oma potentsiaali, anda endale konkurentsieelise ja luua klientidele lisaväärtust.
Vabastame märkimisväärset sünergiat, mis võimaldab meil kasvada üle üksikute osade summa. Saavutame tervikliku optimeerimise kogu väärtusahela ulatuses. See on oluline, sest teoreetiliselt võib kvaliteediprobleem tuleneda ka SCMist.
Meil on nüüd integreeritud riskijuhtimissüsteem. Näiteks võtame 2026. aasta lõpuks koos kõigi osakondade ja juhtimiskeskustega tarneahela juhtimise alluvuses kasutusele talitluspidevuse juhtimissüsteemi. See on sarnane tuttava kriisijuhtimissüsteemiga. Käivitajad on sageli samad. See võib olla loodusõnnetus või poliitiline sündmus. Kriisijuhtimine keskendub elu ja tervise ning meie vara kaitsmisele. Samal ajal tagab talitluspidevuse juhtimine, et me suudame hädaolukorras jätkata oma klientidele teenuste osutamist. See on oluline, eriti võimalikke küberrünnakuid silmas pidades. Seetõttu peame selle küsimusega tegelema ja määratlema, kuidas saame luua lahendusi, et jääda sellistes olukordades tegutsemisvõimeliseks.
Pidev täiustamine, lean ja GROWTTH on universaalselt kasutatavad vahendid ja süsteemid. Need võimaldavad meil luua tõhusust, kõrget kvaliteeti ja jätkusuutlikkust. Kõik tegevusvaldkonnad aitavad meil lõppkokkuvõttes pakkuda tooteid ja teenuseid, mis ideaalis mitte ainult ei vasta meie klientide, sidusrühmade ja ühiskonna ootustele, vaid isegi ületavad neid.
Uue korporatiivse funktsiooni raames saame oma ressursse palju tõhusamalt kasutada. Konkreetne näide: Meie SCM-meeskonnas on andmeanalüütik, kes saab analüüsida HSE- või kvaliteedinäitajaid sama hästi. Sel põhjusel asutasime 1. juulil operatiivse ümberkujundamise ja analüüsi osakonna. Kasutades ühisplatvorme, mis võimaldavad arendada ja rakendada tehisintellekti- ja automatiseerimislahendusi, saame kiirendada digitaalset ümberkujundamist üle divisjonide piiride.
Millised teised FST valdkonnad on siinkohal kaasatud?
Pean tihedat dialoogi IT- ja T&I-osakonnaga. Me mõtleme väga konkreetselt selle üle, kuidas me saame oma süsteeme ühtlustada, et saavutada vajalik andmekvaliteet. Mõistlik andmearhitektuur on aluseks sellele, et me saaksime üldse mõelda tehisintellekti peale. Õigete andmetega saame teha strateegilisi otsuseid lihtsamalt ja seega kiiremini.
Nii et saavutame suurema uuendusliku tugevuse loomingulise keskkonna kaudu?
Täpselt. Loovama keskkonnaga edendame koostööd. Uued ideed tekivad sageli liideste juures. Näiteks oleme kasutusele võtnud ülemaailmse OPEXi tuumikmeeskonna, kus eri valdkondade eksperdid ja juhid töötavad koos võrdsetel alustel – taas kord lõhkudes silosid ja hierarhiaid. Samal ajal saame arendada talenti terviklikult. Ja me saame sügavamalt mõista omavahelisi seoseid operatiivses väärtusahelas.
Kuidas te määratlete oma rolli, arvestades seda mitmekesisust ja teemade rohkust?
Uus ettevõtte juhtfunktsioon pakub laia valikut ülesandeid. Näen end strateegilise arhitektina. Minu ülesanne on lähiaastatel kinnistada organisatsioonis 10x lähenemine. See on suurim hoob, mis võimaldab eksponentsiaalset kasvu. Mingis mõttes näen end dirigendina, kes juhib tipptaseme orkestrit harmooniliseks ja võimsaks sümfooniaks.
Orkestri dirigendina on minu ülesanne tagada, et kogu meeskond töötaks tihedalt koos. Lõppkokkuvõttes saame olla edukad ainult koos. Me peame inimesed kaasama, uus konstruktsioon peab kasvama. Selleks on meil vaja ühist alust.
Tehnoloogia seisukohast meeldib mulle olla tehnoloogiascout. Selle all pean silmas seda, et ma otsin pidevalt teavet väljaspool ettevõtet: Millised tehnoloogiad võivad aidata meil meie eesmärke paremini saavutada. Arvan, et selline väline võrdlusuuring on meie ettevõttele kasulik. Kuidas näevad meid kliendid, kuidas me võrdleme end konkurentidega? See on väga oluline ka inkubaatorite valdkonnas, kus me tihtipeale astume uusi samme.
Areté projektis pani FST oma pideva täiustamise vahendid proovile ja lisas seejärel täiendavaid vahendeid metoodikale, mida ta on juba aastaid edukalt kasutanud. Milliseid tulemusi näete siin?
Areté projekt oli minu jaoks otsustav samm, et viia meie pideva täiustamise alused järgmisele tasemele ja valmistada end ette 10x. See tähendab, et me kujundame oma toodetele ja protsessidele algusest peale kvaliteedi ja töökindluse. See vähendab kulusid ja väldib järeltööd. Ja see muudab meid oluliselt kiiremaks. Lõppude lõpuks on “turule jõudmise aeg” muutumas üha olulisemaks. See suurendab oluliselt klientide rahulolu, eriti kui me mõtleme uutele toote- ja turuvaldkondadele, nagu meie inkubaatorid. Inkubaatorid muudavad tänu suurtele mahtudele oluliselt ka meie riske. Kujutage ette, et me toodame igal aastal kolmekohalise miljonilise summa ulatuses detaili ja siis avastame äkki disainiprobleemi. Tänu RedXi meetodile saame teha põhjalikumaid algpõhjuste analüüse ja leida jätkusuutlikumaid lahendusi. Seal, kus varem kriimustasime pinda, saame nüüd jõuda probleemi juurteni.
Kõik, mis on seotud jätkusuutlikkuse püüdlustega, kuulub samuti teie vastutusalasse: milliseid uusi ideid järgib FST, et saavutada eesmärk “kliimaneutraalsus alates 2045. aastast”?
Lõppkokkuvõttes saavutame “kliimaneutraalsuse 2045”, integreerides jätkusuutlikkuse küsimused tegevuse tipptasemele. See rõhutab meie veendumust, et keskkonnaalane vastutus ja majanduslik edu peavad käima käsikäes. Muide, kliimaneutraalsus aastaks 2045 on ka 10-kordne eesmärk, mis tähendab, et see on osa meie “missioonist Marsile”. Kui me tahame seda eesmärki saavutada – orgaaniliselt, mitte sertifikaatide ostmise teel -, siis räägime ringikujulisest materjalihaldusest. See tähendab ka seda, et me uurime koos teiste ärirühmadega uusi, säästvamaid materjale ning protsesse, et vähendada meie ökoloogilist jalajälge. Kui me tahame oma energiatarbimist veelgi vähendada, on vaja tehisintellekti toetatud tõhusust. Tahame kiirendada taastuvenergia kasutamise laiendamist oma tegevuskohtades ja otsime ka uuenduslikke kontseptsioone energia salvestamiseks. Elektrikatkestus võib tekkida igal ajal, võimalik, et küberrünnakute tõttu. Seetõttu peame kaaluma, mis on hea mitte ainult keskkonnale, vaid muudab meid kui ettevõtet ka vastupidavamaks. Kui meie süsteemid on ühendatud näiteks akusüsteemiga, on meil suhteliselt kiiresti olemas avariitoide, nii et saame vähemalt oma masinad kontrollitult välja lülitada.
Kuidas on jätkusuutlikkus tarneahelas?
Me peame vaatama kogu tarneahelat ja tegema koostööd partneritega, etvähendada CO2 kogu tooteprotsessi jooksul, sealhulgas muutes hanketavad jätkusuutlikumaks. Vaatamata meie ülemaailmsele positsioonile peame arvestama piirkondlike erinevustega. Võtame näiteks India. Meil on siin väga erinev energialiikide kombinatsioon kui Euroopas. Elektrifitseerimine ei toimi seal ad hoc infrastruktuuri puudumise tõttu. Samuti ei toimi elektromobiilsus kõikides riikides võrdselt kiiresti ja võrdselt edukalt. Seetõttu on oluline võtta meetmeid, mis on proportsionaalsed, kui tegemist on jätkusuutlikkusega, ja võimaldada piirkondlikke lahendusi.
FST tähistab tippkvaliteeti. Kuidas te kavatsete seda tulevikus uute toodetega uute rakenduste jaoks tagada?
Esmaklassiline kvaliteet on otsustav konkurentsieelis. See toob mind tagasi 10x lähenemise juurde. Mõtteks on “haki, ära pritsi”. Mitte lihtsalt protsessi või toodet veidi parandada, vaid saada kümme korda paremaks. Selle saavutamiseks tuleb tulevikus toetuda digitaalselt toetatud strateegiatele. Pean keskseks sambaks “kvaliteeti läbi disaini”, st kohe algusest peale. Kvaliteediga tuleb arvestada juba toote- ja protsessiarendusprotsessis. Eesmärk on vältida vigu juba enne nende tekkimist.
Tänu digitaalsetele kaksikutele oleme toodete simuleerimisel juba kaugele jõudnud, isegi kui see muutub keeruliste rakenduste puhul üha keerulisemaks. Võtame näiteks Weinheimi rajatava uue segamisjaama. See on kaugelt suurim investeering, mida FST on kunagi teinud. Juba ammu enne, kui me alustame, peame looma digitaalse kaksiku, et me saaksime kindlalt teada, et see, mida me teeme, saavutab oodatud tipptaseme. Me simuleerime paljusid asju ette 3P projektide abil.
Meil on integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemid ja kvaliteedistandardid, mis on integreeritud kogu väärtusahelasse – nii öelda tootmisest kuni kliendi tagasisideni. Iga kaebus on kliendi tagasiside, kuid ka negatiivne tagasiside viib pidevale õppimisele. See võimaldab meil kaasata kiireid tagasisidemehhanisme ja analüüsida valdkonna andmeid, mille hinnanguid me omakorda kaasame projekteerimisse. See võimaldab meil pidevalt parandada kvaliteeti.
Osaliselt tänu “Me kõik hoolitseme!” on FST suutnud vähendada tööõnnetuste arvu madalale tasemele. Mida te kavatsete teha, et see ka edaspidi nii jääks?
“Me kõik hoolime!” on fantastiline algatus, mis läheb kaugemale kui HSE. Me oleme viimase 20 aasta jooksul oma ohutustaset drastiliselt parandanud, mis kajastub ka põhinäitajates. Oleme juba väga, väga kõrgel tasemel. Sellises väidetavalt mugavas olukorras peame olema ettevaatlikud, et mitte muutuda enesega rahulolevaks või tähelepanematuseks. 10-kordset lähenemist nimetatakse siinkohal “prognoositavaks ohutuseks”. Me peame ennetama õnnetusi, et need üldse ei juhtuks. Me oleme tänapäevastes autodes juba kaugele jõudnud, näiteks pidurdusassistentide või parkimisanduritega. Kui me tahame seda üle kanda iseendale, vajame süsteeme, andureid, videoanalüüse või kantavaid seadmeid – teisisõnu, elektroonilisi seadmeid, mida kantakse kehal, näiteks nutirõivaid või andmeprille. Neid saab kasutada võimalike ohuolukordade tuvastamiseks reaalajas.
Kuid tegemist on ka inimlike, käitumisalaste küsimustega. Me tahame mõista käitumismustreid, mis võivad viia turvalisuse seisukohalt oluliste tegevusteni, ning töötada välja ennetavad meetmed ja koolitused, et nende vastu võidelda. Äsja omandatud ettevõtete töötajad võivad sattuda väljakutsetesse, kui nad peavad kohanema meie kõrgete ohutusnõuetega. Lõppude lõpuks läheb Freudenbergi turvastandard FSS5 palju kaugemale juriidilistest nõuetest.
Me peame edendama kultuuri, kus igaüks on aktiivne osa julgeolekulahendusest. See nõuab regulaarset koolitust ja praktilisi seminare. Teha asjad arusaadavaks, käegakatsutavaks. Mitte ainult teoorias.
Milliseid lähtepunkte näete SCMi valdkonnas, et saavutada rohkem operatiivset tipptaset?
Ma näen tarneahelates tohutuid lähtekohti operatiivse tipptaseme saavutamiseks, jällegi 10x vaatenurgast. Tarneahel peab olema mitte ainult tõhus, vaid eelkõige paindlik, paindlik ja läbipaistev. Peamisteks lähtepunktideks pean tehisintellekti toetatud nõudluse prognoose, varude optimeerimist ning terviklikult mõtlemist ja tegutsemist. Tehisintellekti abil peaksime suutma nõudlust täpsemalt prognoosida ja optimeerida dünaamiliselt oma varude taset. Teisisõnu, eesmärk on vähendada üleliigseid varusid ja parandada meie tarnevõimet. Muide, me oleme Celonise tarkvara abil siinkohal juba heal järjel. See süsteem võimaldab analüüsida, mõista ja optimeerida äriprotsesse andmete põhjal. Oleme praegu käivitanud projekti, et parandada oma käibekapitali, mille puhul varud on võtmeteguriks. Meie eesmärk on saavutada täielik digitaalne läbiv läbipaistvus kogu tarneahelas, alates kontoritarvikutest kuni lõppkliendini.
SCM hõlmab ka anduritehnoloogiat, näiteks seda, mida kasutatakse toorsegutehases segude jälgimiseks. Ka siinkohal räägime ennetavast riskijuhtimisest, mida saab kasutada võimalike häirete ennetamiseks. Need võivad olla materjaliprobleemid või tarneahela häired, geopoliitilised sündmused, looduskatastroofid või tarnijate rahalised ebaõnnestumised. Kui me tuvastame probleemide ohu ette ja võtame ennetavaid vastumeetmeid, aitab see meil oma tarneahelat kindlustada. Siiski ei saa me seda üksi lahendada. Peame olema tarnijate ja klientide partneriks kogu tarneahelas.
Jätkusuutlikkus, st keskkonnasäästlik logistika, mängib olulist rolli ka SCMis ja hangetes. Me vajame paindlikke tarneahelavõrgustikke, kus me koos oma partneritega loome võimalikult paindlikke ja modulaarseid tarneahela struktuure, mis suudavad kohaneda muutuvate turutingimuste, kliendinõuete või häiretega. Praegu töötame meetmete kallal, et tulla toime tariifide ohuga. Celonis aitab meid ka siinkohal. Saame automatiseeritud läbipaistvuse “nupulevajutusega”. See võimaldab meil kontrollida, millised alternatiivid meil on ja kuidas me saame oma tarneahelat kohandada.
