Claus Möhlenkamp, Chief Executive Officer de Freudenberg Sealing Technologies (FST), repasa en esta entrevista los resultados del anterior periodo estratégico y pronostica la evolución económica de la empresa en los próximos años.
¿Cómo valora el periodo estratégico que culminó en 2023?
Esencialmente logramos todos los objetivos que nos habíamos propuesto. El volumen de negocios y de beneficios de 2023 superó incluso los objetivos. No obstante, en el capital circulante, o working capital, fue necesario aceptar compromisos. Aquí no fue del todo positivo, pero esto tiene sus razones. Debido a las perturbaciones en las cadenas de suministro acaecidas el año pasado –especialmente en el caso de elastómero FKM–, nosotros ampliamos de forma considerable el volumen almacenado. En ese momento compramos todo lo que pudimos, al igual que muchas otras empresas. Por esta forma de almacenamiento ahora disponemos de grandes existencias que ahora debemos reducir. Por lo tanto, el capital circulante no es tan positivo como habíamos planeado. Aparte de esto, en términos generales hemos alcanzado en gran medida todos los objetivos estratégicos a pesar de la difícil coyuntura.
¿Por qué hubo escasez de elastómero FKM?
El elastómero FKM se emplea en las baterías. De repente numerosos sectores distintos compraron las existencias de esta materia prima para aplicaciones de electromoción. El mercado estaba prácticamente agotado. Ahora los fabricantes de baterías requieren también muchas materias primas que nosotros necesitamos para la producción de polímeros. Pero actualmente la situación se está distendiendo de forma visible. Como las subvenciones para vehículos eléctricos llegan a su fin, se venden menos automóviles de propulsión eléctrica y el mercado general puede calmarse y adaptarse a la nueva situación.
La OCDE predice que la economía crecerá en 2024 sólo un 2,7 por ciento. ¿Qué evolución espera usted para FST?
[Sonriendo] Sinceramente, las previsiones de los economistas, de los expertos o de las instituciones nunca han acertado en los años anteriores. Por ello ya no me fío de ellas. Esto otro encuentro más interesante: EE UU ha comunicado recientemente que el producto interior bruto real (PIB) ha aumentado en el tercer trimestre de 2023 en una tasa anual de 5,2 por ciento –un aumento del 2,1 por ciento frente al segundo trimestre–. Nadie se esperaba un crecimiento de esta magnitud. Sin embargo, este año eventualmente sea muy complicado para nosotros. El endurecimiento de la política monetaria es el principio y el fin, pero su efecto aún no se hecho sentir en su totalidad. A pesar de que la inflación retrocede, los créditos se encarecen y los intereses siguen siendo altos en el mercado. Todo esto calma la coyuntura. El que la economía global aumente uno o 2,87 por ciento es irrelevante para nosotros. Nosotros debemos centrar nuestra atención en nuestros mercados específicos. Tenemos que tener la vista fija en China, en la evolución de su economía. Pues ésta sigue siendo uno de los mayores mercados automovilísticos. ¿Cómo va a evolucionar EE UU? ¿El país va a entrar en recesión? Calculo que la demanda decaerá en América del Norte y que, por el contrario, en Europa permanecerá estable. Por el momento, China es para nosotros la gran interrogante.¿Por qué es así?
La evolución económica en China es difícil de predecir para nosotros actualmente. Es verdad que la economía crece aquí y allá, y de hecho al sector automovilístico le va mejor de lo que a veces parece. Pero la industria de la construcción y los segmentos de la industria general en los que operamos pasan por un mal momento. Pongamos como ejemplo Sany, un fabricante chino de maquinaria para la construcción que ocupa el segundo puesto en la lista de los 10 principales del sector. Pues bien, la empresa presenta actualmente enormes pérdidas económicas. En China ya no se construye, las inversiones en infraestructura están paralizadas. Nuestra facturación en la industria general en China ha descendido desde comienzos de 2023 en 40 por ciento. Temo que mientras no se estabilice esta importante pata de la industria de la construcción, la situación allí no pinta bien tampoco para nosotros.
¿El Sudeste Asiático no puede compensar esto?
El Sudeste Asiático con calidad de nuevo mercado va a llegar, pero esto lleva su tiempo. Debemos contar con que en los próximos años, en muchos mercados importantes, la situación va a ser complicada.
¿Qué contramedidas adoptan ustedes?
Siempre nos ha dado buen resultado una gestión disciplinada de nuestros costes y el mantenimiento de flexibilidad con respecto a los costes.
¿Esto significa que de nuevo vamos a ahorrar fuertemente en costes de desplazamiento y de material?
También eso. Con la pandemia del coronavirus aprendimos a llevar nuestros negocios también de forma remota. Ya no haremos viajes de trabajo con tanta asiduidad como antes de la pandemia. Por supuesto interactuamos personalmente de cara a cara con los clientes, pero no tanto como antes de 2020. Hemos encontrado un buen balance entre las citas virtuales y físicas. Cuando los encuentros personales son ineludibles, viajamos de modo más selectivo. Es un desarrollo eficiente, tanto desde el punto de vista de los costes como también de la sostenibilidad. No es necesario que lancemos un plan de reducción de costes, sino simplemente continuar con esta práctica. En ningún caso debemos aumentar nuestros presupuestos. Asimismo tenemos previsto reducir nuestros costes de comercialización y de administración, los denominados gastos generales y administrativos; esto engloba también los ámbitos de desarrollo, almacenamiento y logística. En un análisis comparativo con nuestros competidores directos hemos visto que nuestros gastos administrativos superan aproximadamente en un cuatro por ciento los de las empresas de la competencia. Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué esto es así. Guarda cierta relación con las estructuras, la eficiencia y muchos otros aspectos. Aquí es por donde debemos empezar. En los años anteriores, hemos aplicado programas de gestión ajustada en la producción, y la hemos hecho competitiva. Ahora debemos conseguir esto también en las áreas administrativas.
¿Entonces primordialmente se trata de eficiencia?
Eficiencia es la palabra clave, no solamente en el área de gastos generales y administrativos. Nuestros procesos deben mejorar –deben ser más digitales, más modernos–. Ya no podremos seguir cargando en el futuro las mochilas que hemos cargado durante décadas, porque podíamos permitírnoslo. De lo que se trata es de dejar de lado los malos hábitos. No hablamos aquí de una situación grave, sino más bien de cimentar la transformación –la cual nos ha acompañado muchos años– con una cartera de productos nueva y potente. Cuando termine el actual plan automovilístico en torno al tema de motores de combustión, debemos ser competitivos con nuevos productos, no solo en la producción sino también en todos los segmentos auxiliares.
¿Qué significa esto para las personas en FST?
Tenemos que comprobar en las áreas indirectas, donde determinados colaboradores se retiran de la empresa por jubilación u otros motivos, si es imprescindible ocupar dichos puestos. Teniendo en cuenta nuestros procesos, debemos analizar cómo podemos ofrecer buenas opciones y tareas alternativas a aquellos colaboradores cuya función actual se va a modificar en el futuro o dejará de existir debido a la transformación de las estructuras empresariales.
El canciller Olaf Scholz recalcó la importancia de la investigación y desarrollo en otoño de 2023 con ocasión de su visita a Freudenberg. ¿Qué inversiones planea FST?
Estamos muy bien posicionados en muchos y diversos segmentos. Algunos se han visto afectados por la transformación, otros permanecen estables y algunos tienen ciclos de desarrollo muy largoplacistas. Invertimos de forma continua en investigación y desarrollo aproximadamente el cuatro por ciento de nuestra facturación. Nos encontramos en una época que cambia a ritmo veloz, donde tendrán lugar muchas transformaciones. El sector energético se reorienta por completo, el sector automovilístico está experimentando un cambio, la inteligencia artificial (IA) está cada vez más presente. Cuando el mercado o los clientes nos exigen hacer más, pues por supuesto lo hacemos. En un proyecto voluminoso como el desarrollo y fabricación de tapas de batería –una de las cuatro incubadoras en las que trabajamos a todo gas–, vamos a invertir adicionalmente en una gama de dos dígitos de millones de euro si ello significa la recepción de un pedido. Felizmente disponemos de la flexibilidad financiera para ello.
¿Cómo financiamos unas sumas de esta magnitud?
En los últimos años nosotros hemos desarrollado una potente capacidad financiera, es decir, nosotros podemos hacernos cargo de forma interna. A saber, del resultado de nuestra actividad comercial, de la liquidez empresarial. Disponemos de un amplio margen de acción, el cual también necesitamos. Esto nos lo permite la sociedad matriz. No obstante, nos enfrentamos a la necesidad de tener que sustituir un negocio principal fijo que hemos mantenido durante décadas. Hablo de nada menos que del retén Simmerring® para motores. Si vamos a desarrollar y fabricar productos totalmente distintos, tenemos que tener claro que debemos invertir en asuntos básicos, por ejemplo en tecnologías de producción de nueva generación. Si ello contribuye a negocios a largo plazo, nada se opone a ello. Podemos permitírnoslo. Como nosotros trabajamos en más de una incubadora, eventualmente de esta forma nos llega un segundo o un tercer proyecto voluminoso.
Del proyecto Ovid surgieron las incubadoras que acaba de mencionar, las cuales acompañan las innovaciones hasta su lanzamiento en el mercado. ¿En qué grado de avance se encuentra FST en este ámbito?
En primer lugar nos hemos concentrado en cuatro incubadoras: la mencionada incubadora de tapas de batería, las barreras térmicas, los sistemas de embarrado y productos para sistemas de radar en la conducción autónoma. Por su nivel de implementación, las más avanzadas son las barreras térmicas. Ya disponemos de productos en serie, el negocio va bien. Ahora solo queda extenderlo más aún. Por lo tanto, la primera incubadora ha tenido éxito y pronto va a pasar a ser un Lead Center. Asimismo, las tapas de batería están en un nivel de implantación muy avanzado. Si bien no hemos recibido un pedido oficial de producción en serie, sin embargo, sí nos han llegado pedidos importantes de unas 30.000 unidades para preseries por parte de Automotive Cells Company (ACC). Si nuestra innovación cumple nuestras expectativas, con toda seguridad recibiremos también el correspondiente pedido de producción en serie. La decisión al respecto se va a tomar muy pronto. Englobará un pedido inicial de unos 120 millones de euros. En cuanto recibamos luz verde, debemos efectuar las inversiones adicionales mencionadas más arriba.
¿Qué hay que tener en cuenta?
Es importante que nos centremos, pues no podemos hacerlo todo a la vez. Las incubadoras son temas completamente nuevos para nosotros. Es decir, debemos operar en el mercado de un modo distinto, encontrar los factores de éxito y, finalmente, industrializar todo. Esto requiere mucho esfuerzo.
¿Dónde vamos a producir las tapas de batería?
Las producimos en la ciudad de Pinerolo, Italia. Allí ya hemos montado una instalación de prototipos. Es cierto que aún no se ha automatizado completamente, pero hemos avanzado mucho. Pues nuestro equipo ha hecho un trabajo fantástico en Italia. En diciembre, nuestros clientes se desplazaron hasta allí. En la auditoría no solamente recibimos una evaluación excelente, sino también una posición de primera.
¿Cómo de avanzadas están las incubadoras de sistemas de embarrado?
Todavía no hemos avanzado mucho en el tema de sistemas de embarrado. Pero también aquí disponemos de los primeros prototipos. Las operaciones son algo más pequeñas y la clientela va a estar más diseminada. No obstante, también aquí se está cumpliendo el calendario.
¿Y qué nivel de desarrollo hemos logrado en productos para wave guide antenna, es decir, sistemas de radar?
Estos productos contribuyen a la conducción autónoma. Pero el proyecto va a ser factible en cuatro o cinco años, si bien ya hemos suministrado los primeros prototipos. Pero nos causa un gran orgullo: no solo nos han pasado pedidos para prototipos, sino que un cliente ha formalizado un contrato de coparticipación financiera en el desarrollo por una cifra millonaria. Esto es una muestra clara del interés existente.
Las iniciativas para la reducción de CO2 han acelerado enormemente la expansión en el mercado de la tecnología del hidrógeno. ¿Con qué productos responde FST a esta tendencia?
En este segmento operamos desde hace 20 años ofreciendo componentes estándar, por ejemplo bloques para pilas de combustible. Fabricamos productos de sellado para elementos de difusión gaseosa, inyectamos guarniciones en láminas de naftalato de polietileno (película transparente), o guarniciones en soportes, concretamente, marcos plásticos superfinos y transparentes para placas bipolares. Adicionalmente, fabricamos productos de sellado para electrolizadores. Son de gran formato y llevamos tiempo fabricándolos con éxito.
¿O sea que actualmente no hay ninguna novedad?
Claro que sí, incluso un montón. Hemos estudiado cómo será el ecosistema H2 de hidrógeno en el futuro. Esto se refiere al sistema de generación de hidrógeno, desde la producción –por medio de electrolizadores– hasta la utilización, por ejemplo en bloques para pilas de combustible. ¿Pero qué pasos intermedios hay? El hidrógeno debe ser almacenado, transportado, transformado, compactado a 700 bares. Por lo tanto, vemos que el proceso consta de muchísimos pasos. Cuando los sometimos a análisis, vimos claramente que este sistema nos ofrece un enorme potencial.
¿Desarrollamos nuevos productos para este fin?
Nosotros focalizamos nuestros esfuerzos más bien en los componentes clásicos, como por ejemplo juntas hidráulicas para bombas, compresores, distribuidores. Hemos calculado un potencial para FST de 4,5 mil millones de euros, 3 mil millones de estos corresponden a la unión con la placa bipolar, que no fabricamos nosotros mismos ni tampoco queremos hacer. Pero incluso si excluimos esta parte, hablamos de 1,5 mil millones de euros adicionales para nuestro negocio clásico de productos de sellado. Es una enorme suma. Con la externalización de las baterías y pilas de combustión en favor de Freudenberg e-Power Systems, ha migrado un potencial considerable, pero disponemos aún de una cantidad increíblemente grande en el área de componentes.
¿Qué papel va a representar China en el futuro para FST?
China es y seguirá siendo muy importante para nosotros. No solo para nuestros clientes con presencia internacional, sino también para los clientes chinos locales. Nosotros, es decir FST, vamos a cambiar algo allí: reforzaremos nuestro Grupo a nivel local en China, pues queremos hacerlo más independiente. Es decir, menos dependiente de FST, pero también menos dependiente de nuestra empresa conjunta NOK. Es importante que las unidades chinas se centren más fuertemente en los clientes locales, y a la vez promover un desarrollo local propio. Visto de este modo, se trata de una ampliación de las competencias: China para China, lo local para lo local.
Esto significa que nosotros reforzamos ahora nuestra presencia en el mercado chino. Simultáneamente, nosotros equilibramos en un grado mayor nuestras actividades comerciales en Asia, ampliando nuestro foco también a otras regiones, por ejemplo, a otros países del Sudeste Asiático. Trabajamos en conquistar nuevos mercados, sin perder de vista ni tampoco retirarnos de los existentes. Consideramos que nuestra tarea es desarrollar nuestras competencias locales, en lugar de la anterior política de enviar colaboradores, y exportar competencias o productos.
Ludger Neuwinger-Heimes, Chief Financial Officer (CFO), va a jubilarse después de casi 40 años de servicio en Freudenberg. ¿Cómo ha influido él a FST?
Para empezar, Ludger Neuwinger-Heimes ha caracterizado de forma importante muchos grupos de Freudenberg. Él no trabajó desde un primer momento en FST, sino por ejemplo, también en Freudenberg Home & Cleaning Solutions. Su marca la ha dejado sobre todo en FST donde ha sido gerente de forma continua durante un largo periodo. Él fue y es un extraordinario CFO. Sereno, objetivo, basado en los hechos. Ha gestionado el negocio con solidez, nos ha navegado por las crisis de forma segura. Piense en el 2009, cuando la crisis financiera causó una fuerte sacudida en todo el mundo. Juntos atravesamos la época de la pandemia. Y actualmente son excelentes las cifras de negocios. SAIL fue uno de sus proyectos pioneros, un proyecto de transformación mastodóntico: cuando empezamos con él en 2007, teníamos en activo ocho sistemas ERP distintos. En la actualidad trabajamos con uno solo en todo el mundo. Solo puedo decir: ¡me quito el sombrero, vaya pedazo de proeza!
