Desde mediados de 2022 dirige Chad Bauer el área Lead Function Technology & Innovation (T&I) de Freudenberg Sealing Technologies (FST). Asumió esta tarea en una época caracterizada por grandes cambios en los negocios de FST. T&I se ocupa de proyectos estratégicos de futuro, con frecuencia, de medio y largo plazo. El objetivo es llenar la cartera de innovaciones con los productos apropiados e impulsar estas innovaciones de manera estructurada: para dirigir el camino hacia el futuro por la senda del crecimiento rentable. SEALING WORLD charló con Bauer sobre su evaluación de la situación y dónde pone el énfasis.
CHAD BAUER …
…estudió Ingeniería industrial (grado) y también Ciencias de Ingeniería y Gestión de empresas (máster). Después de su trabajo en General Motors y Delphi, llegó en 2002 a Freudenberg-NOK Sealing Technologies. Pasó los primeros diez años en Plymouth, según sus propias palabras “en el mundo de la investigación y desarrollo” (I + D), es decir en la actual Lead Function Technology & Innovation (T&I). Durante los once años siguientes dirigió el área de I + D de la mayor división de FST: Powertrain & Driveline. Desde julio de 2022 está de vuelta en T&I. Por su posición de director debe desplazarse entre las dos localizaciones de T&I (Plymouth y Weinheim) y teletrabaja desde su hogar en Gainesville, en el Estado federal estadounidense de Georgia.
Los desafíos
“Nosotros estábamos asentados en los mercados y negocios consolidados, aquí teníamos mucha experiencia y profundos conocimientos técnicos. Conocíamos las aplicaciones de nuestros clientes, sus productos, la competencia, los responsables de la toma de decisiones. Para prácticamente cualquier problema podíamos ofrecer una solución de junta.
Esta situación anterior sufre una transformación capital en la actualidad –especialmente en el sector automovilístico–. El foco se centra aquí en la electromoción y la conducción autónoma. En el sector industrial simbolizan la transformación términos como hidrógeno, electrólisis y robótica. En todas partes tenemos que desarrollar nuevos productos y servicios que aporten valor para los mercados emergentes. Al hacerlo nosotros a menudo ya no ofrecemos a nuestros clientes juntas sueltas sino soluciones completas, por ejemplo para la compensación de la temperatura y la presión en las baterías. O bien trabajamos en el tema de antenas de radar. Se trata de nuevos productos y servicios para nuevas aplicaciones en tecnologías nuevas para nosotros. Además de esto, nuestros productos son ahora más relevantes para la seguridad. Recargando las tintas, ya no se trata de un par de gotas de aceite sobre el asfalto sino, en el caso de hidrógeno y baterías, de la protección de vidas humanas si sucede un embalamiento térmico.
En estos nuevos ámbitos empresariales carecemos aún de la experiencia y los conocimientos que teníamos en nuestros negocios convencionales. Así por ejemplo ahora tenemos que crear nuevas redes de proveedores. Encima los mercados emergentes cambian de forma rápida. Tampoco olvidemos las incertidumbres tales como los conflictos geopolíticos, los cambios políticos en los mandos de países importantes y la escasez de materiales. A esto se añade la existencia de nuevas reglamentaciones, por ejemplo las aplicables a las sustancias PFAS. La Unión Europea prevé prohibir las sustancias químicas perifluoradas y polifluoradas, presentes también en los materiales FKM y PTFE que nosotros usamos. Todo ello puede afectar seriamente las actividades de sostenibilidad actuales y todos los procesos de cambio.
Esto significa que las partes interesadas se encuentran ahora en el modo de ensayo y aprendizaje, también nosotros. No sabemos con exactitud lo que los clientes necesitan, en parte ni siquiera ellos mismos lo saben aún. A partir de aquí no nos queda otra alternativa que aprender junto con nuestros clientes e interactuar a tiempo con ellos –en ocasiones sin conocer quién es el interlocutor responsable del tema en cuestión–. En este proceso de aprendizaje conjunto deberíamos estar en lo posible a un paso por delante de nuestro cliente”.
El modo de actuación
“En el clásico negocio de juntas, nosotros nos encontrábamos en la confortable situación de saber con bastante exactitud cómo podíamos ayudar al cliente y lo que debíamos hacer para conseguirlo en el área de desarrollo. Las estrategias de desarrollo estaban interiorizadas de un modo equiparable a cuando usted acude a su trabajo cada día en coche. Con frecuencia no recuerda el trayecto en absoluto porque domina a la perfección el proceso de conducción. Pero imagine que usted cambia de trabajo y de población y usted, como europeo continental, de repente tiene que desplazarse en Inglaterra circulando a la izquierda, con el volante y el cambio manual en el lado “falso”. Entonces tiene que agudizar sus sentidos y modificar sus maniobras. Esto exige una concentración y una disciplina máximas. Ahora usted toma nota de cualquier signo de cansancio, cualquier señal de tráfico.
De modo similar tenemos que actuar nosotros en T&I. Tenemos que concentrarnos en todos los detalles en nuestro proceso de gestión de innovaciones. Con mucho esmero y disciplina. Haremos los cambios necesarios, por ejemplo mediante un seguimiento y monitoreo sólidos del proyecto.
De lo que se trata es de descartar en lo posible la producción de errores, los cuales podrían hacer fracasar un proyecto de desarrollo. No podemos permitirnos errores en los mercados emergentes, donde pululan también muchos nuevos actores y empresas de la competencia.
La metodología de diseño para Seis Sigma nos aporta útiles herramientas para enfocar nuestros procesos de desarrollo exactamente hacia los clientes y sus requerimientos. Ahora vamos a llevar el diseño para Seis Sigma a un nuevo nivel. Con ello queremos asegurar el lanzamiento de productos en el mercado, en lo posible sin incurrir en errores. La meta es crear un valor adicional siempre: para nuestra empresa y para nuestros clientes.
A fin de seleccionar los proyectos más prometedores, nosotros empleamos ahora la metodología Rolling Top 5. Ésta nos ayuda a fijar prioridades en la selección de nuestros proyectos y a concentrarnos en los más apropiados. Pues nosotros no podemos hacerlo todo, no podemos perder el norte, debemos centrarnos y concentrarnos en lo esencial. En Rolling Top 5, la cuestión es entender dónde está el valor añadido de una innovación: ¿qué valor produce para la empresa? y ¿qué valores añadidos produce para el cliente? Con este sistema de valoración, nosotros filtramos los proyectos potenciales más relevantes en los distintos ámbitos y nos concentramos en ellos. Suena sencillo, pero resulta complejo en la práctica.
Por lo demás, los desarrollos como los destinados a las antenas de radar exigen de nosotros habilidades completamente nuevas. Quién hubiera pensado hace un par de años que nosotros en FST no sólo necesitamos ahora ingenieros industriales o químicos sino también especialistas en radares. Esto significa que ahora buscamos otras competencias para ocupar los puestos de trabajo, ofrecemos cursos a los colaboradores y los formamos”.
Qué es “Innovating Together”
“Una tarea esencial de T&I es reunir a las distintas organizaciones de I & D de las divisiones y Lead Center de FST. Nuestras reuniones de armonización van mucho más allá. Nosotros sentamos a una misma mesa, por lo general dos veces al año, todos los ámbitos como las áreas de técnica, ventas, adquisiciones, las distintas divisiones, los Lead Center, Lead Function e incluso a la gerencia con el objeto de revisar nuestra cartera de productos. ¿Trabajamos en los dispositivos técnicos adecuados? ¿El mercado ha cambiado? ¿Debemos fijar nuevas prioridades? ¿Debemos efectuar cambios organizativos? Todas las cuestiones se ponen sobre la mesa.
Básicamente se trata de la mayor transparencia posible para facilitar decisiones fundamentadas. La transparencia, una estrecha colaboración de T&I con las demás organizaciones de FST y, asimismo, un control recíproco minimizan el riesgo de producción de errores. Un ejemplo: ¿de qué nos sirve un desarrollo magnífico si nosotros los del área de adquisiciones no podemos conseguir suficientes materias primas para la producción en serie? No debemos meternos en un túnel sin salida. En todo momento debe reinar claridad del porqué estamos trabajando en algo.
Previamente a las reuniones de armonización tienen lugar las reuniones de examen de proyectos activos de las distintas áreas. ¿Existe la posibilidad de problemas técnicos? ¿Se requieren recursos adicionales? ¿Es apropiado el marco financiero? Adicionalmente, nuestro planteamiento por etapas reúne de forma regular a los equipos de desarrollo a nivel operativo”.
