A principios de 2025, Freudenberg Sealing Technologies (FST) transfirió las anteriores funciones de liderazgo corporativo de Gestión de Calidad y HSE, Lean/GROWTTH y Sostenibilidad y partes de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) a la nueva función de liderazgo corporativo Excelencia Operativa. Tobias Chomsé ha asumido la dirección de la función de nueva creación como Vicepresidente Senior de Excelencia Operativa.
Compacto
Filosofía de la excelencia operativa: La excelencia operativa se considera un sistema integral que afecta a todos los empleados de FST. El objetivo es maximizar el valor añadido para los clientes integrando mejoras continuas en los procesos empresariales desde el principio y evitando errores en una fase temprana.
Proyecto Areté: El proyecto Areté pretende lograr una mayor optimización mediante la mejora continua y modernizar los métodos allí donde tenga sentido. Este proyecto demuestra lo importante que es la colaboración con las divisiones y los centros punteros para tener éxito juntos.
Enfoque 10x: La filosofía de calidad corporativa de FST es sinónimo de creación exponencial de valor. Este ambicioso enfoque se centra en mejoras radicales en lugar de incrementales.
Sostenibilidad e innovación: FST se ha comprometido a ser una empresa neutra en carbono para 2045 y a integrar la sostenibilidad en la excelencia operativa. La empresa también se centra en la transformación digital, la inteligencia artificial y la automatización para mejorar la agilidad y la resiliencia.
Señor Chomsé, ¿cómo ha vivido sus primeros seis meses en su nuevo cargo?
Enseguida me di cuenta de que la organización reaccionaba con interés ante el nuevo cargo. Han surgido muchas preguntas, lo cual me parece positivo. Tenemos previsto ofrecer más información sobre nuestros objetivos y tareas en los próximos meses, ya sea en los ayuntamientos o en nuestro sitio web Sharepoint revisado.
Es importante que lo deje claro: La excelencia operativa no es sólo responsabilidad de nuestra función de liderazgo corporativo. La excelencia operativa es un sistema integral que afecta a todos en FST. Tenemos un objetivo común: maximizar el valor añadido para nuestros clientes. Esto empieza en la raíz de nuestro negocio: Aunque el tema del diseño o el desarrollo de productos no entre dentro de mi área de responsabilidad, como equipo también queremos contribuir en mayor medida a ello. Esto significa que queremos integrar la mejora continua en nuestros procesos empresariales desde el principio. Al fin y al cabo, es importante evitar errores desde el principio en lugar de eliminarlos más tarde, cuando ya se ha invertido mucho tiempo y dinero.
¿Significa eso que están abordando los problemas junto con las divisiones y los centros directivos?
Exactamente. Nos consideramos un socio de la organización. Con el proyecto Areté , ya hemos empezado a situar el tema de la mejora continua sobre una nueva base, es decir, a mejorar continuamente dentro de la mejora continua, a cuestionar nuestros métodos y a modernizarnos allí donde tiene sentido. Nuestros clientes son las personas que deciden e impulsan los negocios en FST y los responsables de nuestro éxito. Para lograrlo, necesitamos dialogar con todos los implicados, de modo que juntos podamos tener aún más éxito. Esto forma parte de nuestra cultura empresarial desde hace mucho tiempo y queremos seguir desarrollándolo.
¿Dónde se centra?
Una de las principales tareas para mí personalmente este año es el reencuadre. Esto significa que queremos ayudar a nuestros empleados a encontrar soluciones a las tareas que se les encomiendan. Ya hemos avanzado mucho con Areté, pero aún no hemos llegado a ese punto. Hemos trabajado mucho en el negocio, FST se ha transformado en los últimos años y seguirá cambiando. Tenemos que adaptar nuestros métodos y estrategias en consecuencia.
Describa brevemente qué entiende por excelencia corporativa y en qué temas se centrará la nueva función directiva.
Por excelencia corporativa entiendo una visión holística y transformadora de la forma en que en FST creamos valor añadido para nuestros clientes. Para lograrlo, todos tenemos que trabajar codo con codo. Esto incluye a todos los empleados y todas las funciones, como HSE, calidad y sostenibilidad. Para ello son importantes los métodos probados y la experiencia en el área de Lean y GROWTH. También son importantes la gestión estratégica de la cadena de suministro y, en última instancia, los procesos integrales en el ciclo de vida del producto.
Para mí, la excelencia empresarial es sinónimo de creación exponencial de valor. En otras palabras, no aspiramos a una mejora incremental, sino a una mejora radical. No nos limitamos a ser mejores, sino que somos diez veces más ambiciosos. Esta filosofía se llama 10x, o como a mí me gusta llamarla: «Misión a Marte». Puede parecer demasiado ambicioso, pero debemos fijarnos objetivos grandes y elevados.
¿Qué ha decidido hacer?
En FST queremos ofrecer a nuestros clientes el máximo beneficio, impulsar la innovación y estar preparados para el mercado con rapidez. Vemos lo importante que es esto en el sector de la automoción. Los OEM chinos son extremadamente rápidos, mucho más que sus competidores occidentales. Por eso tenemos que ser más ágiles, más resistentes. Tenemos que adaptarnos a los cambios más rápidamente. El último Foro Global de Innovación de Freudenberg se centró en la transformación digital y la inteligencia artificial. ¿Cómo queremos utilizar esto en el futuro? ¿En qué punto nos encontramos en cuanto a automatización y análisis de datos? Todas ellas son palancas clave para la excelencia empresarial. También deberíamos ver el tema de la sostenibilidad como una ventaja competitiva; Freudenberg está comprometida con la responsabilidad ecológica y social.
Todavía tenemos mucho potencial, por ejemplo en el ámbito de la resolución proactiva de problemas. Es decir, anticiparse a los problemas y prevenirlos. Eso ahorra recursos y tiempo.
El equipo GROWTTH ha desarrollado recientemente una visión. Esta incluye el lema «Prevenir los residuos», es decir, evitar los residuos en lugar de eliminarlos posteriormente de los procesos existentes. Tenemos que interiorizarlo e integrar nuestros conocimientos metodológicos en el desarrollo desde el principio. Me refiero tanto al desarrollo de productos como al de procesos.
En otras palabras, es necesario reunir diferentes disciplinas en una fase temprana?
Exacto. Esto también incluye aclarar si hay clientes para una idea, si disponemos de las tecnologías necesarias y si nuestros materiales cumplen el perfil de requisitos antes de que empiece el trabajo de desarrollo propiamente dicho. Para ello, es esencial reunir a los distintos especialistas lo antes posible. En resumen, tenemos que desarrollar una cultura de mejora continua. No queremos darnos por satisfechos con nada a largo plazo, sino examinar y mejorar constantemente nosotros mismos y nuestros sistemas.
En DIALOG 2024, el Grupo Freudenberg incluyó el tema de la excelencia operativa como un pilar adicional en la Casa de la Excelencia Freudenberg. Cuáles fueron las razones para ello?
La integración del nuevo pilar estratégico en la Casa de la Excelencia es una respuesta clara y directa a las condiciones dinámicas y cada vez más volátiles del mercado mundial. Vivimos en un mundo VUCA. Este término significa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
En este contexto, nuestros planteamientos tradicionales de mejora incremental ya no bastan para asegurar y ampliar nuestra posición de liderazgo. La competencia es cada vez más rápida y las exigencias de los clientes son cada vez mayores. Hoy en día, ya no basta con ofrecer una calidad de primera clase, eso es un requisito previo. También se espera la máxima rapidez. Los clientes también exigen claramente sostenibilidad en los productos y procesos. Las incertidumbres mundiales, las interrupciones de la cadena de suministro y muchas otras cosas dificultan aún más nuestro negocio. La vulnerabilidad de las cadenas de suministro mundiales nos ha quedado dramáticamente demostrada en los últimos años. Para mí, la excelencia operativa es la clave de una cadena de suministro sólida y adaptable.
Vemos el cambio tecnológico como una oportunidad: me refiero a la inteligencia artificial, el Internet de las cosas y la analítica avanzada. Todo ello nos ofrece oportunidades para llevar nuestros procesos a un nivel completamente nuevo. Porque no solo queremos ser mejores, queremos ser excelentes. A esto lo llamamos 10x. Para lograrlo, necesitamos sistemas de autooptimización o calidad predictiva, por ejemplo, es decir, la capacidad de predecir la calidad de los productos o procesos mediante análisis anticipados. La excelencia operativa ofrece métodos (futuros) para alcanzar estos ambiciosos objetivos y aprovechar las sinergias, así como el potencial sin explotar.
¿Le beneficia el hecho de que tantas áreas de responsabilidad diferentes se combinen bajo la función recién creada?
En mi opinión, HSE, calidad, sostenibilidad, GROWTTH y SCM están inextricablemente ligados y constituyen la espina dorsal de nuestro rendimiento operativo. El denominador común es la búsqueda de la excelencia en cada paso del proceso y la creación sistemática de valor. Todas estas áreas están orientadas a eliminar residuos y riesgos, hacer un uso óptimo de los recursos y maximizar el rendimiento para nuestros clientes y partes interesadas. ¿Qué significa esto concretamente? Cada área es esencialmente un proceso que puede optimizarse, medirse y controlarse. La optimización de procesos nos une, al igual que el camino hacia decisiones basadas en datos. Ya se trate de análisis de seguridad, indicadores de calidad, emisiones o rendimiento de la cadena de suministro, todo son datos que nos ayudan a tomar decisiones con conocimiento de causa y a introducir mejoras.
El tema de la gestión de riesgos es cada vez más importante para FST. Tenemos la historia más larga y la mayor experiencia en el campo de la salud, la seguridad y el medio ambiente. En última instancia, siempre se trata de minimizar los riesgos para la salud y el medio ambiente. Ya somos muy fuertes en este ámbito. Nuestra gestión de calidad se encarga de minimizar los riesgos de los productos, mientras que SCM gestiona los riesgos de la cadena de suministro.
¿Significa eso que agruparlas bajo un mismo techo crea sinergias?
En cualquier caso, se trata de un claro movimiento estratégico. Al agrupar las divisiones, podemos romper por primera vez los silos mentales o departamentales. Ahora podemos compartir las mejores prácticas en toda la empresa, liberar todo nuestro potencial, darnos una ventaja competitiva y crear valor añadido para nuestros clientes.
Liberamos considerables sinergias que nos permiten crecer más allá de la suma de las partes individuales. Conseguimos una optimización holística a lo largo de toda la cadena de valor. Esto es importante porque, en teoría, un problema de calidad también podría tener su origen en la SCM.
Ahora tenemos un sistema integrado de gestión de riesgos. Por ejemplo, estamos introduciendo un sistema de gestión de la continuidad de las actividades junto con todas las divisiones y centros principales bajo la dirección de Gestión de la Cadena de Suministro para finales de 2026. Es similar al conocido Sistema de Gestión de Crisis. Los desencadenantes suelen ser los mismos. Puede tratarse de una catástrofe natural o de un acontecimiento político. La gestión de crisis se centra en proteger la vida y la integridad física, así como nuestros bienes. Al mismo tiempo, la Gestión de la Continuidad del Negocio garantiza que podamos seguir prestando servicios a nuestros clientes en caso de emergencia. Esto es vital, sobre todo ante posibles ciberataques. Por tanto, tenemos que abordar esta cuestión y definir cómo podemos establecer soluciones para seguir siendo capaces de actuar en tales situaciones.
La mejora continua, Lean y GROWTTH son herramientas y sistemas de aplicación universal. Nos permiten crear eficiencia, alta calidad y sostenibilidad. Todas las áreas de excelencia operativa nos ayudan, en última instancia, a ofrecer productos y servicios que idealmente no solo cumplen las expectativas de nuestros clientes, nuestras partes interesadas y la sociedad, sino que incluso las superan.
Bajo el paraguas de la nueva función corporativa, podemos utilizar nuestros recursos de forma mucho más eficiente. Un ejemplo concreto: Hay un analista de datos en nuestro equipo de SCM que puede analizar datos de HSE o de calidad igual de bien. Por este motivo, el 1 de julio creamos el departamento de Transformación Operativa y Análisis. Al utilizar plataformas compartidas que permiten el desarrollo y la implantación de soluciones de IA y automatización, podemos acelerar la transformación digital más allá de los límites de las divisiones.
¿Qué otras áreas FST están a bordo aquí?
Mantengo un estrecho diálogo con TI y T&I. Estamos pensando específicamente en cómo armonizar nuestros sistemas para crear la calidad de datos que necesitamos. Una arquitectura de datos sensata es la base para que podamos pensar en la IA. Con los datos adecuados, podemos tomar decisiones estratégicas más fácilmente y, por tanto, ser más rápidos.
¿Así conseguimos una mayor fuerza innovadora a través de un entorno creativo?
Exacto. Con un entorno más creativo, fomentamos la colaboración. A menudo surgen nuevas ideas en las interfaces. Por ejemplo, hemos introducido un OPEX Core Team global en el que expertos y directivos de distintas disciplinas trabajan juntos como iguales, rompiendo una vez más silos y jerarquías. Al mismo tiempo, podemos desarrollar el talento de forma holística. Y podemos comprender mejor las interrelaciones de la cadena de valor operativa.
¿Cómo define su propio papel ante esta diversidad y riqueza de temas?
La nueva función de Director Corporativo ofrece una amplia gama de tareas. Me considero un arquitecto estratégico. Mi misión para los próximos años es afianzar el enfoque 10x en la organización. Esta es la mayor palanca para permitir un crecimiento exponencial. En cierto modo, me veo a mí mismo como un director que dirige la orquesta de la excelencia operativa en una sinfonía armoniosa y poderosa.
Como «director de orquesta», mi trabajo consiste en garantizar que todo el equipo colabore estrechamente. En última instancia, sólo juntos podemos tener éxito. Tenemos que conseguir que la gente se suba a bordo, la nueva construcción tiene que crecer. Para ello necesitamos una base común.
Desde el punto de vista de la ingeniería, me gusta ser un explorador tecnológico. Con eso quiero decir que busco constantemente información fuera de la empresa: Qué tecnologías pueden ayudarnos a alcanzar mejor nuestros objetivos. Creo que este tipo de evaluación comparativa externa es bueno para nuestra empresa. ¿Cómo nos ven los clientes, qué posición ocupamos en comparación con la competencia? Esto también es crucial en el ámbito de las incubadoras, donde a menudo abrimos nuevos caminos.
En el proyecto Areté, FST puso a prueba sus herramientas de mejora continua y añadió otras a la metodología que lleva años utilizando con éxito. ¿Cuáles son los resultados?
Para mí, el proyecto Areté fue un paso decisivo para llevar nuestros cimientos de mejora continua al siguiente nivel y prepararnos para 10x. Esto significa que diseñamos calidad y robustez en nuestros productos y procesos desde el principio. Esto reduce costes y evita repeticiones. Y nos hace mucho más rápidos. Al fin y al cabo, el «tiempo de comercialización» es cada vez más importante. Esto aumenta enormemente la satisfacción del cliente, especialmente cuando pensamos en nuevas áreas de producto y mercado como nuestras incubadoras. Las incubadoras también cambiarán significativamente nuestro riesgo debido a los grandes volúmenes. Imaginemos que producimos una pieza de tres millones de unidades al año y de repente descubrimos un problema de diseño. Gracias al método RedX, podemos realizar análisis más profundos de las causas y encontrar soluciones más sostenibles. Donde antes arañábamos la superficie, ahora podemos llegar a la raíz del problema.
Todo lo relacionado con la sostenibilidad también forma parte de su área de responsabilidad: ¿qué nuevas ideas está llevando a cabo FST para alcanzar el objetivo de «neutralidad climática a partir de 2045»?
En última instancia, lograremos la «neutralidad climática 2045» integrando las cuestiones de sostenibilidad en la excelencia operativa. Esto subraya nuestra convicción de que la responsabilidad medioambiental y el éxito económico deben ir de la mano. Por cierto, la neutralidad climática en 2045 es también un objetivo 10x, lo que significa que forma parte de nuestra «Misión a Marte». Si queremos alcanzar este objetivo -de forma orgánica, no comprando certificados- hablamos de gestión circular de materiales. Esto también significa que estamos investigando nuevos materiales más sostenibles junto con otros grupos empresariales, así como procesos para minimizar nuestra huella ecológica. Si queremos seguir reduciendo nuestro consumo de energía, necesitamos una eficiencia apoyada en la IA. Queremos acelerar la expansión de las energías renovables en nuestros centros y también buscamos conceptos innovadores para el almacenamiento de energía. En cualquier momento puede producirse un apagón, posiblemente debido a ciberataques. Por tanto, tenemos que sopesar qué no sólo es bueno para el medio ambiente, sino que también nos hace más resistentes como empresa. Si nuestros sistemas están conectados a un sistema de almacenamiento de baterías, por ejemplo, disponemos de un suministro eléctrico de emergencia relativamente rápido para poder, al menos, apagar nuestras máquinas de forma controlada.
¿Qué hay de la sostenibilidad en la cadena de suministro?
Tenemos que examinar toda la cadena de suministro y colaborar con nuestros socios parareducir las emisiones de CO2 a lo largo de todo el proceso de creación del producto, lo que incluye hacer más sostenibles las prácticas de adquisición. A pesar de nuestra posición global, tenemos que tener en cuenta las diferencias regionales. Tomemos como ejemplo la India. Aquí tenemos una combinación energética muy diferente a la de Europa. La electrificación no funciona allí ad hoc por falta de infraestructuras. La electromovilidad tampoco funcionará con la misma rapidez y el mismo éxito en todos los países. Por eso es importante tomar medidas con sentido de la proporción cuando se trata de sostenibilidad y permitir soluciones regionales.
FST es sinónimo de máxima calidad. Cómo piensa garantizarlo en el futuro con nuevos productos para nuevas aplicaciones?
La calidad superior es una ventaja competitiva decisiva. Esto me lleva de nuevo al enfoque 10x. El lema es «pica, no derrames». No basta con mejorar un poco un proceso o un producto, sino llegar a ser diez veces mejor. Para lograrlo, en el futuro habrá que apoyarse en estrategias con soporte digital. Considero que la «calidad desde el diseño», es decir, desde el principio, es un pilar central. La calidad debe tenerse en cuenta ya en el proceso de desarrollo de productos y procesos. El objetivo es evitar errores antes incluso de que se produzcan.
Gracias a los gemelos digitales, ya hemos avanzado mucho en la simulación de productos, aunque cada vez sea más difícil en aplicaciones complejas. Tomemos como ejemplo la nueva planta mezcladora que se está construyendo en Weinheim. Se trata, con diferencia, de la mayor inversión realizada por FST. Mucho antes de poner la primera piedra, necesitamos crear un gemelo digital para saber con certeza que lo que estamos haciendo alcanzará el nivel de excelencia esperado. Simulamos muchas cosas por adelantado con la ayuda de proyectos 3P.
Contamos con sistemas de gestión de la calidad y normas de calidad integradas en toda la cadena de valor, desde la producción hasta la opinión del cliente, por así decirlo. Cada queja es una opinión del cliente, pero las opiniones negativas también dan lugar a bucles de aprendizaje continuo. Nos permite incorporar mecanismos rápidos de retroalimentación y analizar datos de campo, cuyas evaluaciones incorporamos a su vez al diseño. Esto nos permite mejorar continuamente nuestra calidad.
Gracias en parte a «¡Todos nos cuidamos!», FST ha conseguido reducir el número de accidentes laborales a un nivel bajo. ¿Qué piensa hacer para que siga siendo así?
Todos nos cuidamos» es una iniciativa fantástica y va mucho más allá de la HSE. Hemos mejorado drásticamente nuestros niveles de seguridad en los últimos 20 años, lo que se refleja en las cifras clave. Ya estamos en un nivel muy, muy alto. En situaciones supuestamente tan cómodas, debemos tener cuidado de no caer en la complacencia o la falta de atención. El enfoque 10x se denomina aquí «seguridad predictiva». Tenemos que evitar que se produzcan accidentes. Ya hemos avanzado mucho en los coches modernos, por ejemplo con los asistentes de frenado o los sensores de aparcamiento. Si queremos trasladar esto a nosotros mismos, necesitamos sistemas, sensores, análisis de vídeo o wearables, es decir, dispositivos electrónicos que se llevan en el cuerpo, como ropa inteligente o gafas de datos. Con ellos se pueden detectar en tiempo real posibles situaciones de riesgo.
Pero también se trata de cuestiones humanas, basadas en el comportamiento. Queremos entender las pautas de comportamiento que pueden dar lugar a acciones relevantes para la seguridad y desarrollar medidas preventivas y formación para contrarrestarlas. Los empleados de las empresas recién adquiridas pueden enfrentarse a retos cuando tienen que adaptarse a nuestros elevados requisitos de seguridad. Al fin y al cabo, la norma de seguridad FSS5 de Freudenberg va mucho más allá de los requisitos legales.
Tenemos que fomentar una cultura en la que todos formen parte activa de la solución de seguridad. Esto requiere formación periódica y talleres prácticos. Hacer las cosas comprensibles, tangibles. No sólo en teoría.
¿Qué puntos de partida ve usted para una mayor excelencia operativa en SCM?
Veo enormes puntos de partida para la excelencia operativa en las cadenas de suministro, de nuevo desde una perspectiva 10x. La cadena de suministro no solo debe ser eficiente, sino sobre todo resistente, ágil y transparente. Veo los principales puntos de partida en las previsiones de la demanda asistidas por IA, la optimización del inventario y el enfoque de pensar y actuar de forma holística. Con la inteligencia artificial, deberíamos ser capaces de predecir la demanda con mayor precisión y optimizar nuestros niveles de existencias de forma dinámica. En otras palabras, el objetivo es reducir el exceso de existencias y mejorar nuestra capacidad de entrega. Por cierto, con el software de Celonis ya vamos por buen camino. Este sistema permite analizar, comprender y optimizar los procesos empresariales a partir de los datos. Actualmente hemos puesto en marcha un proyecto para mejorar nuestro capital circulante, para el que los inventarios son un factor clave. Aspiramos a una total transparencia digital de principio a fin en toda la cadena de suministro, desde el material de oficina hasta el cliente final.
La SCM también incluye tecnología de sensores, como la que utiliza la planta de mezclas en bruto para hacer un seguimiento de las mezclas. También en este caso hablamos de gestión predictiva del riesgo, que puede utilizarse para anticiparse a posibles perturbaciones. Puede tratarse de problemas materiales o interrupciones de la cadena de suministro, acontecimientos geopolíticos, catástrofes naturales o fallos financieros de los proveedores. Si reconocemos la amenaza de problemas con antelación y tomamos contramedidas proactivas, esto nos ayuda a asegurar nuestra cadena de suministro. Sin embargo, no podemos resolver esto solos. Tenemos que colaborar con proveedores y clientes en toda la cadena de suministro.
La sostenibilidad, es decir, la logística verde, también desempeña un papel importante en la gestión de la cadena de suministro y las compras. Necesitamos redes de cadena de suministro ágiles en las que trabajemos con nuestros socios para crear estructuras de cadena de suministro que sean lo más flexibles y modulares posible y puedan adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado, las exigencias de los clientes o las perturbaciones. Actualmente estamos trabajando en medidas para hacer frente a la amenaza de los aranceles. Celonis también nos ayuda en este sentido. Recibimos transparencia automatizada con solo pulsar un botón. Esto nos permite comprobar qué alternativas tenemos y cómo podemos adaptar nuestra cadena de suministro.
