Entrevista: Dr Matthias Sckuhr, Consejero Delegado (CEO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST) desde el 1 de enero de 2025.
Compacto
Perspectivas: El Dr. Sckuhr considera sólidas las perspectivas económicas de FST. La empresa tiene previsto reforzar su presencia en China e India y ve oportunidades de crecimiento en EE.UU., sobre todo en la industria general.
Invertir en innovación: FST está invirtiendo mucho en proyectos de automatización y eficiencia, como robots móviles autónomos (AMR), controles visuales automáticos (AVC) y sistemas AutoStore. También se está construyendo una nueva planta de mezcla de materias primas en Weinheim.
Resistencia y adaptabilidad: La resistencia de FST se basa en sus empleados, su estabilidad financiera y su amplio posicionamiento en el mercado. La empresa hace hincapié en la adaptabilidad y la preparación proactiva para futuros acontecimientos.
Estrategia global: FST sigue un planteamiento «local-for-local». Además de la producción, los productos también se desarrollan en las regiones donde se encuentran los clientes. Esta estrategia ayuda a la empresa a responder rápidamente a los requisitos regionales y las necesidades de los clientes.
Dr. Sckuhr, ¿cómo valora actualmente las perspectivas económicas de FST y sus mercados objetivo?
Veo sólidas nuestras perspectivas económicas. Reforzaremos nuestra presencia en China e India. Allí fabricamos para clientes locales, que a su vez se están afianzando en Europa. Les atenderemos desde nuestras sedes europeas. También tenemos oportunidades de crecimiento en EE.UU., sobre todo en la industria general. En mi opinión, FST sigue estando bien posicionada y preparada para el futuro.
¿Qué inversiones en innovación están previstas además de las incubadoras que ya se han puesto en marcha?
Me gustaría ampliar un poco la pregunta sobre las inversiones, ya que puede sugerir que sólo invertimos en productos completamente nuevos, como los viveros de empresas. En los últimos años en particular, grandes sumas -en torno a un tercio de nuestro volumen total de inversión para ser exactos- se han canalizado hacia proyectos de automatización y eficiencia. Hemos prestado especial atención a los robots móviles autónomos (AMR) y al control de visión automatizado (AVC). Los sistemas de autoalmacenamiento que aprovechan al máximo los volúmenes de almacenamiento son otra área en la que hemos invertido y seguiremos invirtiendo en Corteco e ISD. También hemos destinado un presupuesto considerable a la construcción de una nueva planta de mezclado de materias primas en Weinheim.
La realización del proyecto Ovidio forma parte de nuestros objetivos corporativos para el actual periodo estratégico, que se extiende hasta finales de 2026. ¿Dónde estaremos a mediados de 2025?
Estamos en el buen camino. El proyecto Ovidio fue tanto el pistoletazo de salida como una directriz para FST sobre cómo queremos llevar a cabo la transformación hacia la electromovilidad y nuevas formas de propulsión. Ya hemos aplicado muchas de estas medidas. Hemos analizado a fondo nuestra cartera de productos actuales y potenciales y hemos segmentado nuestro negocio de forma significativa. Nuestras «vacas lecheras», es decir, los productos con los que generamos buenas ventas sin grandes inversiones, funcionan bien. Estos principales motores de ingresos son ahora más importantes en la fase de transformación, ya que primero tenemos que posicionarnos en el mercado y elevar nuestro perfil con nuevos componentes y módulos.
Las cosas van muy bien con los viveros de empresas, aunque quizá estemos avanzando algo más despacio de lo previsto inicialmente. Sin embargo, esto tiene que ver con la reducción general del ritmo de transformación, por lo que estamos muy satisfechos. Además, los objetivos que nos hemos fijado con Ovidio son válidos hasta 2035, así que vamos bien de tiempo. Queremos aumentar nuestra facturación a unos 3.800 millones de euros para entonces. En Italia, acabamos de recibir un pedido para suministrar tapones de células para baterías, una de las incubadoras. Estamos especialmente satisfechos, ya que esperamos mucho de los tapones. Nos hemos enfrentado a competidores chinos y hemos conseguido el contrato.
¿Hasta qué punto es resistente el FST y qué podemos hacer para serlo aún más?
Resiliencia es una palabra clave muy buena. Representa lo bien que podemos mantenernos, lo resistentes que somos como empresa. En primer lugar, la resiliencia tiene mucho que ver con nuestros empleados: tanto el Comité Ejecutivo como los directivos de las divisiones y las Funciones Directivas Corporativas depositan una gran confianza en ellos.
La adaptabilidad -es decir, la voluntad de adaptarse al cambio- contribuye a aumentar la resiliencia de la empresa. Ya hemos demostrado que podemos adaptarnos a situaciones y condiciones de mercado cambiantes y, al mismo tiempo, prepararnos para posibles cambios con previsión. Además, somos una empresa muy sólida financieramente y nuestro amplio posicionamiento en una gran variedad de áreas de mercado también contribuye significativamente a un alto nivel de resiliencia.
En general, creo que la colaboración entre nuestros empleados, muy motivados, nuestro éxito en los negocios existentes y las perspectivas futuras de nuevos productos contribuirán mucho a hacernos más resistentes. De momento, puede haber cambios regionales y la transformación hacia la electromovilidad puede causar cierta incertidumbre. Pero vemos luz al final del túnel, sobre todo en los mercados de la industria general. También estamos avanzando en términos de digitalización, lo que nos hace más resistentes. A veces ayuda simplemente hacer las cosas de forma diferente a antes, no quedarnos en nuestra zona de confort, sino cuestionarnos constantemente si lo que estamos haciendo es lo correcto.
Hablando de la economía mundial: ¿cómo valora la situación macroeconómica actual y qué efectos espera que tenga en el negocio de las juntas?
Estamos ampliamente posicionados y representados en todos los sectores, lo que de por sí es una muy buena posición de partida. Por supuesto, algunos segmentos están experimentando actualmente un bajón, pero otros ya están creciendo de nuevo. Ya he mencionado que estamos viendo un ligero aumento de la cartera de pedidos en la industria general en particular.
Parte de la industria europea de ingeniería mecánica emigrará a India y China. Esto significa que tendremos que aceptar una disminución del negocio de exportación de Europa a otras regiones del mundo. Por eso es tan importante que no sólo seamos capaces de producir en todas las regiones del mundo, sino también de desarrollar nuevos productos. Los clientes de todo el mundo esperan de nosotros una respuesta rápida. Nos enfrentamos a diferentes requisitos regionales que en el futuro ya no podremos satisfacer desde Europa.
Si nos fijamos en la industria automovilística, la transformación de los motores de combustión en vehículos híbridos o eléctricos alimentados por baterías está avanzando. Sin embargo, el alcance de este cambio varía de una región a otra, también en cuanto al plazo. Pero el cambio ha comenzado y nosotros estamos bien preparados con nuestros productos.
Los vehículos híbridos son especialmente prometedores para nosotros y un verdadero acelerador porque, en última instancia, contienen ambas variantes de propulsión: un motor de combustión y un motor eléctrico. Suministramos componentes para ambos. Es una excelente tecnología de transición para nosotros hasta que se complete la transformación.
¿Qué estrategias sigue para mantener la competitividad de nuestra empresa en un mercado mundial volátil?
Es fundamental mantener un equilibrio en las regiones. También debemos desarrollar y fabricar allí donde generamos ventas. Llevamos muchos años fabricando según el principio de «lo local para lo local». Allí donde nuestros clientes producen, nosotros también producimos. Pero la novedad es que en el futuro también desarrollaremos mucho más localmente para estar preparados para el mercado y llegar más rápidamente a nuestros clientes. Así es como vivimos la proximidad al cliente.
¿Cómo valora el actual desarrollo económico de países como China e India? ¿Qué oportunidades ve allí para las FST?
Actualmente estamos creciendo en India, estamos creciendo en China. Si desarrollamos y fabricamos de forma más independiente a nivel local, podremos crecer aún más. Hasta ahora nos hemos desarrollado en Europa y EE.UU. y luego hemos trasladado nuestra producción a las regiones del mundo donde están nuestros clientes. Sin embargo, ahora hay muchos grandes clientes en India y China, que a su vez tienen una orientación global y producen en Europa, por ejemplo.
En China, hemos desarrollado productos para vehículos de batería en el ámbito de la gestión térmica y ya hemos recibido cinco pedidos en serie. No fabricamos estos componentes en Europa ni en Norteamérica. Las tecnologías de los productos se comparten a su vez con colegas de todo el mundo, lo que significa que el intercambio funciona en todas las direcciones.
En el actual periodo estratégico, el Sudeste Asiático ocupa un lugar destacado en la lista de prioridades. ¿Hasta qué punto hemos avanzado en nuestra expansión?
Nuestro objetivo es ampliar el negocio de servicios en el sudeste asiático. Esto está resultando algo más difícil de lo que esperábamos en un principio. El mercado de servicios del sudeste asiático es muy diferente de los mercados que atendemos normalmente. Pensemos en Corteco: las piezas de recambio de los coches más vendidos allí -por ejemplo, de Honda o Toyota- a menudo no las suministramos nosotros, sino nuestra empresa conjunta japonesa NOK. El potencial para nuestros clientes, como Mercedes, BMW o Ford, es mucho menor en el sudeste asiático. Por eso nos resulta aún más difícil abrirnos camino. Pero no cejamos en nuestro empeño, y las primeras aproximaciones son prometedoras. Al final del periodo de la estrategia actual, en 2026, volveremos a evaluar la situación.
En general, estamos creciendo en el Sudeste Asiático. En la planta de producción de nuestro socio indonesio en Batam, por ejemplo, ahora fabricamos algo más que retenes radiales: diafragmas, por ejemplo.
A pesar de las difíciles condiciones: FST quiere seguir creciendo. ¿En qué segmentos de mercado y regiones se están centrando?
Ya hemos hablado de China, India y el Sudeste Asiático. Nuestros clientes también operarán cada vez más globalmente fuera de sus regiones tradicionales.
En cuanto a segmentos de mercado y productos, creceremos sobre todo en aplicaciones marinas y aviación. El tema del hidrógeno también es muy importante para nosotros. Estamos estudiando toda la cadena de valor del hidrógeno, desde la producción, el almacenamiento y el transporte hasta la aplicación. Nuestras incubadoras están cogiendo velocidad. Lo mismo cabe decir del negocio de servicios de ISD y Corteco.
¿Qué riesgos geopolíticos considera especialmente relevantes para FST y cómo piensa contrarrestarlos?
Veo un gran peligro de que se destruya el orden internacional que se ha desarrollado en las últimas décadas. Una mirada a los libros de historia muestra claramente que la compartimentación nunca ha aportado a ningún país un progreso duradero. Los muros, las fronteras y los aranceles pueden tener, en el mejor de los casos, un efecto a corto plazo para evitar la competencia mundial. Por tanto, nuestra estrategia sigue siendo la misma: gracias a nuestra huella global, desarrollamos y producimos localmente para el mercado respectivo. Lo mismo nos dicen actualmente nuestros clientes en relación con los derechos de aduana. Los aumentos de costes asociados nos afectarían sin duda, al igual que a otras empresas. Estos aumentos de costes se repercuten en el cliente correspondiente.
Por supuesto, los debates sobre los aranceles nacionales y las barreras comerciales internacionales están sacudiendo actualmente la economía mundial. Con todos los cambios masivos y, sobre todo, erráticos, es difícil mantener una visión de conjunto. Nuestro sistema SAP es una base excelente para crear la transparencia necesaria. Lo más importante para nosotros es satisfacer a nuestros clientes y estar exactamente donde están. Y tenemos que ser flexibles y adaptarnos a las nuevas circunstancias. Siempre lo hemos sido y siempre lo seremos. Por cierto, en este contexto también es importante que dejemos la gestión en manos de empleados locales en las distintas regiones. Los conocimientos culturales y lingüísticos son de enorme importancia. Los clientes locales tienen a veces requisitos específicos que hay que atender. Esto es precisamente lo que ya no podemos hacer desde Europa o Norteamérica, al menos no a la velocidad requerida.
¿Cuáles son sus previsiones? Aparte de unas pocas regiones, ¿continuará la electromovilidad su tendencia al alza en todo el mundo?
Sí, no cabe duda de que esta tendencia continuará. No hay forma de evitarlo, a más tardar cuando los precios de compra de los vehículos eléctricos alcancen a los de los motores de combustión o incluso se abaraten. De todos modos, los costes de funcionamiento de los vehículos eléctricos son más bajos, por lo que los argumentos de precio en contra de la compra de un vehículo eléctrico de batería están desapareciendo cada vez más. Esto es especialmente cierto en Europa, donde la mayoría de la gente conduce menos de 100 kilómetros al día para ir al trabajo, lo que se puede conseguir fácilmente con un vehículo eléctrico en términos de autonomía, y la infraestructura de recarga también se está ampliando y mejorando continuamente. Los que pueden cargar en casa tienen una ventaja aún mayor.
La electromovilidad se desarrollará en distintas fases según las regiones. Ya está muy avanzada en China, donde también aumentan los vehículos híbridos, ya que los desplazamientos al trabajo también son cada vez más largos en este país. En Estados Unidos, la tendencia hacia la electromovilidad también continuará, aunque posiblemente a un ritmo más lento.
Como empresa, nos gustaría que los políticos fijaran una fecha clara y global para el abandono definitivo del motor de combustión. De lo contrario, será muy difícil planificar con sensatez. En Europa, actualmente no estamos a la vanguardia en lo que se refiere al desarrollo de baterías. Pero estamos pisando el acelerador para ponernos al día. Podemos ver que se está avanzando con productos como nuestros tapones para pilas, que fabricamos en Pinerolo.
¿Qué significan los nuevos productos para nuestras tecnologías de producción? Por ejemplo, antes fabricábamos juntas de vástago de válvula en Pinerolo, pero ahora también producimos tapones de cubeta. ¿Necesitan nuevas instalaciones para ello?
Para ello, en realidad necesitamos sistemas distintos de los que hemos tenido hasta ahora. Hemos empezado con un pequeño sistema de muestras en Pinerolo. Ahora lo estamos ampliando, ya que han llegado los primeros pedidos de clientes. Las nuevas plantas de Italia son sistemas modulares. La ventaja es que también podemos fabricar otros productos si cambian las condiciones del mercado. Por cierto, estas inversiones en Pinerolo son otro buen ejemplo de nuestras inversiones en procesos y tecnologías.
En los últimos años se ha hablado mucho de los viveros de empresas, pero ¿qué ocurre con nuestra empresa actual?
Las incubadoras son buenas e importantes en lo que respecta a la transformación y las nuevas tecnologías de propulsión. Sin duda, contribuyen de forma significativa a asegurar el futuro de la empresa. Sin embargo, ¡esto no significa que dejemos de invertir en productos de otros sectores! Los desarrollos individuales son quizá algo menos espectaculares que las barras colectoras o las barreras térmicas, por ejemplo. En otras palabras, evolución más que revolución. Pero los productos de la cartera actual también se utilizan en nuevas aplicaciones, ya sea en electrolizadores, turbinas eólicas marinas o en la agricultura, por citar sólo algunos ejemplos. No debemos olvidarlo: Todos y cada uno de nosotros entramos en contacto con nuestros productos cada día. Ya sea cepillándonos los dientes por la mañana, en un avión, en un coche, en una bicicleta, en una cafetera, en el sillón de un dentista o en un tractor: nuestras juntas son esenciales. Si de repente se pusieran en huelga, el mundo podría seguir girando, pero muchas cosas dejarían de funcionar.
¿Cuál es nuestra posición en el mercado mundial de las energías renovables?
También aquí creo que estamos en una posición excelente. Por ejemplo, el hidrógeno: al principio nos centramos en los electrolizadores, es decir, en la producción de hidrógeno. Hemos ampliado esta perspectiva y ahora contemplamos toda la cadena de valor, desde la producción hasta el almacenamiento y el transporte, pasando por la aplicación. En todas partes hay un gran potencial que queremos aprovechar. La parte principal del negocio del hidrógeno para FST estará representada por el negocio de juntas. Con nuestra experiencia en materiales e ingeniería, estamos muy bien equipados para los distintos tipos de electrolizadores. Sin embargo, también aquí tenemos que crecer en India y China. China es líder en tecnología de electrólisis alcalina (ALK ), mientras que Europa se ha centrado hasta ahora principalmente en la electrólisis de membrana de intercambio de protones (PEM). Si el mundo quiere alcanzar sus objetivos de sostenibilidad, no hay forma de evitar el hidrógeno. La electrólisis es una de las formas de generarlo.
¿Qué expectativas tiene depositadas en el nuevo Presidente de EE.UU. y en su política energética? ¿Qué pueden significar las decisiones políticas para nuestra estrategia empresarial en EE.UU.?
También hay clusters energéticos en Estados Unidos. Pero en este momento no es el centro de atención de la política. Para nosotros, ahora podemos centrarnos más en Europa y China hasta que las tecnologías correspondientes en EE.UU. vuelvan a estar en el punto de mira. Además, muchos de los contratos que hemos firmado con clientes de Norteamérica son a largo plazo, por lo que es poco probable que se vean afectados en los próximos tres años y medio. Habrá que esperar a ver qué ocurre después.
En su opinión, ¿es concebible una división estratégica? ¿En Europa nos centramos en componentes «verdes» para hidrógeno, eólica y solar, mientras que en EE.UU. nos centramos en productos para energía nuclear?
En mi opinión, no tiene mucho sentido pensar en una división tan estratégica. El mercado lo resolverá. De todos modos, hoy en día sólo suministramos piezas para el proceso de mantenimiento de las centrales nucleares existentes desde nuestro centro canadiense de Tillsonburg.
En Europa, se espera que los electrolizadores PEM y alcalinos cobren impulso. Tenemos que suministrar las juntas adecuadas para ello. Al mismo tiempo, miramos más allá de Europa y Estados Unidos. La India, por ejemplo, está avanzando mucho en el campo del hidrógeno y quiere seguir desarrollando el motor de combustión alimentado con H2. Este tema desempeña un papel secundario en Europa y América. Para nosotros, es importante desarrollar y fabricar lo que se necesita en la región respectiva. Aquí nos beneficiamos considerablemente de nuestra buena red global y de nuestra huella de fabricación en todo el mundo.
Palabra clave gestión del talento, palabra clave escasez de cualificaciones: ¿qué hace FST para atraer a buenos empleados y ser un empleador atractivo?
Creo que FST ya es un empleador atractivo. Ofrecemos a los empleados un alto grado de responsabilidad y tienen muchas oportunidades de configurar sus áreas de responsabilidad. Formamos continuamente a nuestros empleados, nuestros métodos de formación son ahora más flexibles y ofrecemos una amplia gama de contenidos. Por cierto, los empleados no sólo pueden desarrollarse verticalmente, sino también horizontalmente. Esto significa que pueden profundizar y ampliar sus conocimientos especializados y hacer carrera como expertos, pero permaneciendo en su puesto actual y sin asumir un cargo directivo.
Lo que he experimentado en mis casi 29 años en Freudenberg, y lo que quiero mantener y promover, es la apertura a nuevas ideas. Tratarnos unos a otros con respeto, especialmente cuando las personas expresan honestamente sus opiniones. En mi opinión, escuchar y aceptar que otros empleados con experiencias y puntos de vista diferentes tengan enfoques distintos para encontrar soluciones es lo que hace atractiva a una empresa. Recientemente, un nuevo empleado con 20 años de experiencia profesional me dijo que nunca había experimentado tanta apertura hacia nuevas ideas en sus anteriores puestos profesionales en otras empresas. Naturalmente, estoy encantado de recibir comentarios así. ¿Se pueden hacer mejor las cosas? Sí, sin duda, y estamos trabajando en ello. Puede que subjetivamente se perciba de otra manera, pero nuestro bajo índice de rotación de personal habla por sí solo.
Nuestro proceso de gestión del talento está muy estructurado. Al mismo tiempo, los propios empleados son responsables, por ejemplo manteniendo y actualizando periódicamente sus perfiles personales en Workday. Soy consciente de que el uso de nuestro sistema requiere mucho tiempo. También soy consciente de que no todo el mundo comparte mi opinión de que el esfuerzo, a veces considerable, merezca la pena. Un proceso de feedback estructurado es un elemento muy valioso en la gestión de los empleados. Un sistema de gestión del talento para todo el grupo empresarial como Workday sigue ofreciendo numerosas ventajas tanto a los empleados como a la empresa. Permite a los empleados ponerse en el punto de mira mientras establecen contactos con otras personas de Freudenberg, lo que fomenta el intercambio de ideas e información. Y crea transparencia en toda la organización. ¿Aumenta la eficacia? Desde luego.
Debido a la difícil situación económica, el descenso de los pedidos y los elevados gastos de venta, generales y administrativos (VGA), FST ha tomado medidas en todo el mundo para reforzar la competitividad de la empresa. ¿En qué consisten estas medidas?
Las crisis mundiales, los retrasos en la transformación y la reducción regional de los proyectos de inversión han provocado un descenso de la entrada de pedidos, sobre todo de la industria automovilística. Un análisis de nuestros gastos generales de venta, generales y administrativos ha demostrado que nuestros costes son significativamente más altos que los de nuestros competidores directos. La diferencia con nuestro competidor más cercano es del 3%. Así que definitivamente tenemos que hacer algo si no queremos perder cuota de mercado. En 2024, conseguimos reducir nuestro porcentaje de gastos de venta, generales y administrativos en un punto con medidas de ahorro. Actualmente estamos revisando y optimizando nuestros procesos, analizando lo que ya no necesitamos hacer o debemos hacer de forma diferente en el futuro y cómo podemos aprovechar aún mejor la digitalización.
En 2024, FST tomó medidas para aplicar aún mejor los principios de excelencia operativa (palabra clave: Proyecto Areté). ¿En qué punto nos encontramos actualmente?
Excelencia operativa significa que queremos y necesitamos mejorar en todos los ámbitos y ser más eficientes. Esto requiere datos mejor estructurados y conectados en red para que podamos avanzar en la digitalización. Y a veces tenemos que analizar las cosas que hacemos y, tal vez, simplemente dejar de hacerlas.
En cualquier caso, me complace ver que hemos aumentado nuestra productividad a pesar de la caída de las ventas. Aún no hemos alcanzado nuestro objetivo, pero vamos por buen camino para 2025, aunque el año haya empezado con dificultades. En los últimos años hemos invertido entre 25 y 30 millones de euros en proyectos de automatización para aumentar la eficiencia. Esto debe reflejarse gradualmente en los resultados.
FST se ha fijado objetivos ambiciosos en materia de sostenibilidad. A la vista de la difícil situación económica y política, ¿seguimos manteniendo estos objetivos?
Sí, nuestros objetivos siguen vigentes: queremos ser climáticamente neutros en 2045. En 2024 alcanzamos todos los objetivos que nos habíamos fijado hasta entonces. También vamos por buen camino para 2025. Para reducir nuestra huella ecológica, nos centramos ahora en modernizar los sistemas de calefacción de nuestras plantas a medio plazo. Lo abordamos paso a paso y con sensatez. Esto significa que no sustituiremos sistemas de calefacción relativamente nuevos sólo porque funcionen con gas o petróleo. Aún tenemos tiempo suficiente para hacer realidad nuestros planes de aquí a 2045. Estamos trabajando tanto con energía geotérmica como con bombas de calor. Ya estamos trabajando con la recuperación del calor de nuestros procesos de producción. La recuperación de calor ya es un requisito fijo para todas las plantas nuevas que compramos. Nuestra nueva planta de mezcla de materias primas, que se está construyendo en Weinheim, será climáticamente neutra.
FST ha puesto en marcha muchas medidas de Diversidad e Inclusión (D&I) en los últimos años. ¿Qué han conseguido?
Hablamos mucho de ello a nivel de dirección y con nuestros ejecutivos. También hablamos regularmente de ello durante las visitas a las obras. El mero hecho de que hablemos abiertamente me parece una mejora. Cuando los problemas están sobre la mesa, eso ya ayuda mucho. Los contactos de D&I están disponibles en cada planta porque queremos ofrecer a los afectados un punto de contacto local. Para nosotros es importante que todos los empleados puedan dirigirse abiertamente y sin miedo a una persona de confianza.
Es difícil medir el éxito. Como empresa, nos beneficiamos de la diversidad de nuestros empleados. Entre otras cosas, la diversidad representa diferentes puntos de vista y una amplia gama de ideas. Creo que sería una gran pena que la gente en Freudenberg no se abriera por su género, edad u orientación sexual y no se atreviera a aportar ideas a la empresa. No debería ser así y tengo la impresión de que vamos por buen camino.
