„Digitalisierung ist kein Selbstzweck“

Ludger ­Neuwinger-Heimes verantwortet als Chief Financial ­Officer (CFO) von Freudenberg Sealing Technologies (FST) die Bereiche Finanzen, Informationstech­nologie (IT) und Merger & Acquisitions. Im Interview spricht er über den Stand der Digitalisierung bei FST sowie über die damit einhergehenden Chancen und Risiken.

Alle reden über Digitalisierung, bei FST ist sie ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie. Wo setzen Sie die Schwerpunkte?

Digitalisierung betreiben wir mit einer klaren Zielsetzung. Die entscheidenden Fragen lauten: Wie können wir den Kunden besser bedienen? Wie machen wir unsere internen Prozesse besser und effizienter? Wie können wir Kosten sparen? Diese Fragestellungen, verbunden mit dem Thema Digitalisierung, sind für uns nichts Neues. Wir digitalisieren seit über 40 Jahren: Wir haben ­beispielsweise bereits vor langer Zeit ein ERP-System eingeführt, mit dem sich Personal und Ressourcen wie Kapital, Betriebsmittel, Material und so weiter digital planen und steuern lassen.

Anfang der 1990er Jahre hielten E-Mails Einzug im Geschäftsleben. Oder denken Sie an automatische Sichtkontrollen, die wir seit ungefähr 20 Jahren in der Produktion im Einsatz haben. Die Werkzeuge haben sich im Laufe der Zeit sicherlich verändert, die technische Entwicklung hat rasante Fortschritte gemacht. Gerade die Analysemöglichkeiten sind bei den modernen Anlagen viel feiner als zu Anfang. Heute können wir mithilfe künstlicher Intelligenz unglaublich große Datenmengen binnen kürzester Zeit verarbeiten. Wichtig ist dabei, dass wir diese Daten auch richtig interpretieren, verstehen und daraus für uns ableiten, was dies für den Kunden oder unsere interne Effizienz bedeutet.

Digitalisierung sei alter Wein in ­neuen Schläuchen, gar reiner Selbstzweck, ­mutmaßen manche. Wie stehen Sie dazu?

Digitalisierung als Selbstzweck gibt es bei uns nicht. Es ist wichtig, dass wir unterscheiden, was nur ein „Hype“ ist und was uns als Unternehmen wirklich weiterbringt. Wir verfügen über begrenzte Ressourcen. Daher gilt es, klug abzuwägen, welche Digitalisierungswerkzeuge wir wo am sinnvollsten einsetzen. Für mich lautet die Kernaufgabe: Prioritäten setzen und diese dann auch wirklich umsetzen. Wir dürfen nicht in die Falle tappen, dass wir alles toll und spannend finden. Wir müssen verstehen, was uns im Geschäft weiterhilft. Alles andere machen wir nicht. Dazu ist das Spektrum an Digitalisierungsmöglichkeiten viel zu groß.

Wir füllen keinen alten Wein in neue Schläuche, sondern wir nutzen neue und verbesserte Technologien. Allerdings müssen wir noch viel lernen, gerade mit Blick auf die Analyse der erhobenen Daten. Auch erfordert die Digitalisierung neue Berufsbilder, wie zum Beispiel Datenanalysten. Unsere Mitarbeitenden benötigen neue Kenntnisse, es gibt ganz neue Stellenprofile. Da verhält es sich ähnlich wie bei der Elektromobilität: Wo früher primär Maschinenbauer gesucht waren, sind heute Elektroingenieure gefragt.

Worauf müssen wir bei unseren ­Digitalisierungsbestrebungen besonders achten?

Wir müssen Digitalisierung als normales Thema begreifen und die richtigen Schlussfolgerungen für uns ziehen, sonst kann es schief gehen. Etablierte, vormals sehr erfolgreiche Unternehmen wie Kodak sind ins Straucheln geraten und gefallen. Obgleich Kodak bereits in den 1970er Jahren eine digitale Kamera entwickelt hat, hat der Hersteller zu spät erkannt, dass diese Technologie die Zukunft der Fotografie sein würde. Ähnlich ging es ­Nokia beim Siegeszug des Smartphones gegen Wettbewerber wie Samsung. Wo früher ­dicke Papierkataloge von Versandhäusern mit der Post ins Haus kamen, regierte plötzlich Amazon und Kunden bestellten ihre ­Waren im Internet.

Welche Chancen – Stichworte: Effizienz, Produktivität, Qualität – birgt der Digitalisierungstrend für FST?

Wir werden produktiver, wir verzeichnen weniger Varianz bei den Produkten und erreichen damit eine höhere und verlässlichere Qualität. Und man sieht bei digitalen Prozessen schneller, wenn etwas schiefgeht. Je mehr wir über unsere Prozesse und Werkstoffe wissen, desto zuverlässiger und besser wird die Qualität unserer Produkte. Das sehen wir beispielsweise sehr gut in unseren Mischwerken. Auch hier gilt: Über je mehr Daten und Fakten wir verfügen und je weniger Varianz unsere Rohstoffe und unsere Prozesse haben, desto geringer ist auch die Varianz des Endprodukts.

Für unsere Mitarbeitenden gilt: Erledigen Roboter oder Cobots beispielsweise langweilige oder körperlich anstrengende Tätigkeiten, können die Menschen anspruchsvollere und weniger monotone Aufgaben übernehmen. Seit fast 25 Jahren nutzen wir zum Beispiel an unserem italienischen Standort Pinerolo Roboter in der Produktion. Früher waren diese teuer und hochkomplex. Heute sehen wir einen regelrechten Preisverfall bei Robotern. Es gibt inzwischen auch einfachere Exemplare, die simple Tätigkeiten ausführen. So lassen sich Investitionen besser rechtfertigen.

Hat FST also den richtigen Weg eingeschlagen?

Ganz sicher, aber wir haben auch Fehler gemacht, zum Beispiel, als wir eine digitale Plattform entwickelt haben, die vom Kunden so nicht angenommen wurde. Heute verfügen wir über digitale Produktkataloge und bieten über die EASY-Plattform die Möglichkeit, digital einzukaufen. Fakt ist: Alle Digitalisierungsthemen sind mit viel Arbeit verbunden, oft liegt der Ertrag daraus in weiter Ferne. FST ist bereit, auf Digitalisierung zu setzen, sofern sie Nutzen für unsere Kunden und für unsere eigenen internen Prozesse bringt.

Welche neuen Herausforderungen und Risiken entstehen für FST aus dem ­Digitalisierungstrend?

Zunächst einmal legen wir höchsten Wert auf Datensicherheit. In den vergangenen Jahren haben weltweit Cyberangriffe durch Hacker drastisch zugenommen. Dabei können zum einen sensible Daten gestohlen, zum anderen Unternehmen völlig lahmgelegt und auf Lösegeldzahlung erpresst werden. Selbst Internet-Riesen wie Yahoo oder Microsoft sind nicht vor solchen Angriffen gefeit – allein in den letzten fünf Monaten gab es nach Angaben von Microsoft in über 42 Ländern Hackerattacken auf das Unternehmen.

Davon abgesehen kommen natürlich auch Fragen nach der Prozesssicherheit auf: Könnte theoretisch ein Roboter von außen gehackt und manipuliert werden und in der Produktion Schaden anrichten? Ich betone nochmals: Cyberkriminalität birgt echte Risiken für Firmen. Wir müssen den Datenschutz ernst nehmen, und wir dürfen uns nicht auf Spielereien einlassen.

An welchen aktuellen Problemstellungen arbeiten die Digitalisierungs-Teams bei FST?

Unsere Teams arbeiten aktuell gleichzeitig an vielen unterschiedlichen Themen. Eines davon ist das Projekt „Ready“. Dabei geht es um die Infrastruktur in den Werken. Wo zuvor noch primär Strom für eine ­reibungslose ­Produktion vonnöten war, sind plötzlich WLAN-Verbindungen unabdingbar, Bandbreite, stabile Netzwerke, die entsprechenden ­Anschlüsse und so weiter.

Wir verfügen jetzt über eine neue Transparenz. Diese hilft uns beispielsweise dabei, Probleme bei der Materialbeschaffung zu managen. Bei der Datenverarbeitung haben wir ein neues Niveau erreicht und können riesige Datenmengen in kürzester Zeit erfassen und auswerten. Externe Partner wie Celonis bieten gleichzeitig digitale Tools wie auch Unterstützung bei der Anwendung. Davon profitieren unsere Kunden. Wir verstehen deren Planung besser, und wir können auch einfacher mit unseren Lieferanten kommunizieren.

Wie und nach welchen Kriterien legen Sie die Prioritäten fest?

Wir wählen den Ansatz vom Geschäft her: Dazu sitzen Vertreter von Geschäftsleitung, Divisionen, Corporate Lead Functions und Vertrieb an einem Tisch. Wir prüfen, welches Problem wir lösen müssen und welche Werkzeuge es dafür gibt. Nicht umgekehrt nach dem Prinzip „wir haben hier ein tolles Werkzeug, jetzt suchen wir ein passendes Problem dafür“. Technikverliebtheit hat hierbei nichts zu suchen. Wir brauchen wie in unserem Lean-Baukasten nur wenige, dafür schlagkräftige Werkzeuge. Diese jedoch müssen wir virtuos beherrschen.

Welche digitalen Werkzeuge meinen Sie?

Wir nutzen bereits viele unterschiedliche digitale Tools – denken Sie nur an SAP, ­Customer Relations Management (CRM) für das Kundenmanagement, Microsoft, Workday für die Mitarbeiterentwicklung und so weiter. Wir müssen lernen, diese Systeme wirklich zu kennen und richtig damit umzugehen. Das geht nicht von heute auf morgen. Auch kann ein System nur dann vernünftig funktionieren, wenn seine Daten gut gepflegt sind. Leider ist das häufig nicht der Fall. Je einfacher die Systeme aufgebaut sind, desto eher sind die Menschen willens, sie anzuwenden. Sind sie zu komplex, sinkt erfahrungsgemäß die Bereitschaft, sie zu pflegen und zu ­nutzen. Anders ausgedrückt: Wir wollen nicht die eierlegende Wollmilchsau oder das fliegende U-Boot. Wir müssen auch nicht jedes neue, auf dem Markt erhältliche IT-Tool einführen. Stattdessen ist es wichtig, die Organisation zu schulen, so dass alle sich im Umgang mit den vorhandenen Systemen wohlfühlen. Auch ein guter Zimmermann hat nur wenige, aber sehr gute Werkzeuge. Und diese beherrscht er ­virtuos.

Was bedeuten zunehmend digitalisierte ­Prozesse für die Mitarbeitenden?

Viele von ihnen müssen sich neue Fähigkeiten aneignen, denn die Tätigkeitsinhalte verändern sich. Analysefähigkeiten gewinnen mehr und mehr an Bedeutung, ebenso die Methodenkompetenz. Es ist wichtig, dass die Leute Zahlen und Ergebnisse richtig interpretieren können. Wir benötigen eine agile Belegschaft, die bereit ist, viele Veränderungen mitzutragen. Der Kulturwandel im Unternehmen hat längst begonnen. Digitalisierung und Automatisierung machen viele Routineaufgaben überflüssig oder sie werden von Maschinen übernommen. Viele Menschen arbeiten anders als zuvor, häufig digitaler, weniger operativ.

Wie lange dauert dieser Wandel?

Eine solche Transformation vollzieht sich nicht über Nacht. Die entsprechenden Investitionsprozesse ziehen sich teilweise über Jahre hin. Allerdings ist Digitalisierung auch kein Projekt, das ein festes Anfangs- und Enddatum hat. Es handelt sich vielmehr um einen kontinuierlichen Prozess.

Wie kann man die Digitalisierungs­aktivitäten von FST zusammenfassen?

Wir investieren in vernünftige Möglichkeiten, und wir setzen sehr genaue Prioritäten. Es geht darum, was den größten Vorteil für unser Unternehmen bringt, wie wir dem Kunden den größtmöglichen Mehrwert bieten können und was unsere internen ­Prozesse am meisten voranbringt und sie effizienter macht.

Unser Geschäft treibt die Digitalisierung. Wir müssen grundsätzlich unsere Probleme verstehen und die entsprechenden Lösungen dafür finden. Die Informationstechnologie ist daher nicht unser Treiber, sondern setzt um, was das Geschäft benötigt.