Na začátku roku 2025 převedla společnost Freudenberg Sealing Technologies (FST) předchozí vedoucí podnikové funkce Quality Management & HSE, Lean/GROWTTH & Sustainability a části Supply Chain Management (SCM) do nové vedoucí podnikové funkce Operational Excellence. Tobias Chomsé převzal vedení nově vytvořené funkce jako senior viceprezident Operational Excellence.
Kompaktní
Filozofie provozní dokonalosti: Provozní dokonalost je vnímána jako nedílný systém, který se týká všech zaměstnanců FST. Cílem je maximalizovat přidanou hodnotu pro zákazníky tím, že se do obchodních procesů od počátku začlení neustálé zlepšování a že se již v počáteční fázi předejde chybám.
Projekt Areté: Cílem projektu Areté je dosáhnout další optimalizace prostřednictvím neustálého zlepšování a modernizovat metody tam, kde to má smysl. Tento projekt ukazuje, jak důležitá je spolupráce s divizemi a vedoucími středisky, abychom byli společně úspěšní.
Přístup 10x: Filozofie podnikové kvality ve společnosti FST je synonymem exponenciální tvorby hodnoty. Tento ambiciózní přístup se zaměřuje spíše na radikální než na postupná zlepšení.
Udržitelnost a inovace: Společnost FST se zavázala, že se do roku 2045 stane uhlíkově neutrální společností a integruje udržitelnost do provozní dokonalosti. Společnost se také zaměřuje na digitální transformaci, umělou inteligenci a automatizaci s cílem zvýšit agilitu a odolnost.
Pane Chomsé, jak jste prožil prvních šest měsíců ve své nové funkci?
Rychle jsem si všiml, že organizace na novou pozici reaguje se zájmem. Objevilo se mnoho otázek, což považuji za pozitivní. V následujících měsících plánujeme poskytnout více informací o našich cílech a úkolech, ať už na radnicích, nebo na našich revidovaných webových stránkách Sharepoint.
Je pro mě důležité, aby to bylo jasné: Provozní excelence není jen odpovědností naší vedoucí funkce. Provozní excelence je nedílný systém, který se týká všech zaměstnanců společnosti FST. Máme společný cíl: maximalizovat přidanou hodnotu pro naše zákazníky. To začíná u kořenů našeho podnikání: I když téma designu nebo vývoje výrobků nespadá do mé kompetence, chceme k němu jako tým také více přispět. To znamená, že chceme do našich obchodních procesů od počátku integrovat neustálé zlepšování. Koneckonců je důležité vyhnout se chybám hned na začátku, místo abychom je odstraňovali později, když už bylo investováno mnoho času a peněz.
Znamená to, že řešíte problémy společně s divizemi a vedoucími středisky?
Přesně tak. Vnímáme se jako partner organizace. Díky projektu Areté jsme již začali téma neustálého zlepšování stavět na nový základ – jinými slovy, neustále se zlepšovat v rámci neustálého zlepšování, zpochybňovat naše metody a modernizovat tam, kde to má smysl. Naši zákazníci jsou lidé, kteří ve společnosti FST rozhodují a řídí obchod a kteří jsou zodpovědní za náš úspěch. Abychom toho dosáhli, musíme vést dialog se všemi zúčastněnými, abychom se společně stali ještě úspěšnějšími. To je již dlouho součástí naší firemní kultury a chceme na tom stavět.
Na co se zaměřujete?
Jedním z hlavních úkolů pro mě osobně v tomto roce je přerámcování. To znamená, že chceme naše zaměstnance podpořit v hledání řešení úkolů, které jim zadáváme. S Areté jsme již dosáhli značného pokroku, ale ještě nejsme u cíle. Na podniku jsme velmi tvrdě pracovali, FST se v posledních letech proměnila a bude se měnit i nadále. Musíme tomu přizpůsobit naše metody a strategie.
Stručně prosím popište, co rozumíte pod pojmem corporate excellence a na jaká témata se nová vedoucí funkce zaměří.
Pod pojmem corporate excellence rozumím komplexní a transformační pohled na způsob, jakým ve společnosti FST vytváříme přidanou hodnotu pro naše zákazníky. Abychom toho dosáhli, musí všichni pracovat ruku v ruce. To zahrnuje všechny zaměstnance a všechny funkce, jako je HSE, kvalita a udržitelnost. Důležité jsou pro to osvědčené metody a odborné znalosti v oblasti štíhlosti a RŮSTU. Důležité je také strategické řízení dodavatelského řetězce a nakonec i komplexní procesy v životním cyklu výrobku.
Pro mě je firemní excelence synonymem exponenciální tvorby hodnoty. Jinými slovy, neusilujeme o postupné zlepšování, ale o radikální zlepšení. Nesnažíme se být jen lepší, ale máme desetkrát větší ambice. Této filozofii se říká 10x, nebo jak tomu rád říkám: „Mise na Mars“. Může se to zdát přehnaně ambiciózní, ale měli bychom si klást velké, vznešené cíle!
Co jste se rozhodli udělat?
Ve společnosti FST chceme našim zákazníkům nabídnout maximální užitek, podporovat inovace a být rychle připraveni na trh. V automobilovém průmyslu vidíme, jak je to důležité. Čínští výrobci OEM jsou extrémně rychlí, mnohem rychlejší než jejich západní konkurenti. Proto se musíme stát agilnějšími a odolnějšími. Musíme se rychleji přizpůsobovat změnám. Poslední Freudenberg Global Innovation Forum se zaměřilo na digitální transformaci a umělou inteligenci. Jak toho chceme v budoucnu využít? Jak si stojíme, pokud jde o automatizaci a analýzu dat? To všechno jsou klíčové páky podnikové excelence. Jako konkurenční výhodu bychom měli vnímat také téma udržitelnosti; Freudenberg se zavázal k ekologické i společenské odpovědnosti.
Stále máme velký potenciál, například v oblasti proaktivního řešení problémů. Jinými slovy, předvídání problémů a tím jejich předcházení. To šetří zdroje a čas.
Tým GROWTTH nedávno vytvořil vizi. Její součástí je slogan „Prevence vzniku odpadu“, tj. předcházení vzniku odpadu namísto jeho následného odstraňování v rámci stávajících procesů. Musíme si to internalizovat a hned od začátku začlenit do vývoje naše metodické znalosti. Tím mám na mysli jak vývoj produktů, tak vývoj procesů.
Jinými slovy, je třeba v rané fázi propojit různé obory?
Přesně tak. Patří sem také ujasnění, zda pro nápad existují zákazníci, zda máme potřebné technologie a zda naše materiály splňují profil požadavků ještě před zahájením skutečných vývojových prací. K tomu je nezbytné co nejdříve spojit různé odborníky. Stručně řečeno, musíme rozvíjet kulturu neustálého zlepšování. Nechceme se dlouhodobě spokojit s ničím, ale neustále zkoumat a zlepšovat sebe i naše systémy.
Na konferenci DIALOG 2024 zařadila skupina Freudenberg téma provozní dokonalosti jako další pilíř do Domu excelence Freudenberg. Jaké k tomu byly důvody?
Začlenění nového strategického pilíře do Domu excelence je jasnou a přímou reakcí na dynamické a stále proměnlivější podmínky na globálním trhu. Žijeme ve světě VUCA. Tento termín znamená volatilitu, nejistotu, složitost a nejednoznačnost.
V této situaci již naše tradiční, postupné zlepšování nestačí k zajištění a rozšíření naší vedoucí pozice. Konkurence je stále rychlejší a požadavky zákazníků na nás rostou. Dnes již nestačí poskytovat prvotřídní kvalitu – ta je nezbytnou podmínkou. Očekává se také maximální rychlost. Zákazníci také kladou jasné požadavky na udržitelnost výrobků a procesů. Globální nejistoty, narušení dodavatelského řetězce a mnoho dalšího ještě více ztěžují naše podnikání. Zranitelnost globálních dodavatelských řetězců se nám v posledních letech dramaticky ukázala. Provozní dokonalost je pro mě klíčem k robustnímu a přizpůsobivému dodavatelskému řetězci.
Technologické změny vnímáme jako příležitost – mám na mysli umělou inteligenci, internet věcí a pokročilou analytiku. To vše nám nabízí příležitosti, jak posunout naše procesy na zcela novou úroveň. Protože my se nechceme stát jen lepšími, my se chceme stát vynikajícími. Říkáme tomu 10x. Abychom toho dosáhli, potřebujeme například samooptimalizační systémy nebo prediktivní kvalitu, tj. schopnost předvídat kvalitu výrobků nebo procesů prostřednictvím předběžných analýz. Provozní excelence nabízí (budoucí) metody k dosažení těchto ambiciózních cílů a k využití synergií i nevyužitého potenciálu.
Využíváte toho, že se pod nově vytvořenou funkci spojilo tolik různých oblastí odpovědnosti?
Podle mého názoru jsou HSE, kvalita, udržitelnost, GROWTTH a SCM neoddělitelně propojeny a tvoří páteř naší provozní výkonnosti. Společným jmenovatelem je snaha o dokonalost v každém kroku procesu a systematické vytváření hodnot. Všechny tyto oblasti jsou zaměřeny na eliminaci plýtvání a rizik, optimální využívání zdrojů a maximalizaci výstupů pro naše zákazníky a zúčastněné strany. Co to konkrétně znamená? Každá oblast je v podstatě proces, který lze optimalizovat, měřit a řídit. Optimalizace procesů nás spojuje, stejně jako cesta k rozhodování na základě dat. Ať už jde o bezpečnostní analýzy, ukazatele kvality, emise nebo výkonnost dodavatelského řetězce – jde o data, která nám pomáhají přijímat informovaná rozhodnutí a přinášet zlepšení.
Téma řízení rizik je pro FST stále důležitější. V oblasti BOZP máme nejdelší historii a největší odborné znalosti. V konečném důsledku jde vždy o minimalizaci zdravotních a environmentálních rizik. V této oblasti jsme již opravdu silní. Naše řízení kvality má za úkol minimalizovat rizika spojená s výrobky, zatímco SCM řídí rizika dodavatelského řetězce.
Znamená to, že jejich spojení pod jednu střechu vytváří synergie?
V každém případě se jedná o jasný strategický krok. Sloučením divizí se nám poprvé podařilo odbourat mentální sila nebo sila založená na odděleních. Nyní můžeme sdílet osvědčené postupy napříč celou společností, naplno využít náš potenciál, získat konkurenční výhodu a vytvářet přidanou hodnotu pro naše zákazníky.
Uvolňujeme značné synergie, které nám umožňují růst nad rámec součtu jednotlivých částí. Dosahujeme komplexní optimalizace v celém hodnotovém řetězci. To je důležité, protože teoreticky může mít problém s kvalitou původ i v SCM.
Nyní máme integrovaný systém řízení rizik. Například do konce roku 2026 zavedeme společně se všemi divizemi a vedoucími středisky pod vedením oddělení Supply Chain Management systém řízení kontinuity provozu. Jedná se o obdobu známého systému krizového řízení. Spouštěcí mechanismy jsou často stejné. Může jít o přírodní katastrofu nebo politickou událost. Krizové řízení se zaměřuje na ochranu života a zdraví i našeho majetku. Řízení kontinuity provozu zároveň zajišťuje, že v případě mimořádné události můžeme i nadále poskytovat služby našim zákazníkům. To je životně důležité zejména s ohledem na možné kybernetické útoky. Proto se musíme touto otázkou zabývat a definovat, jak můžeme zavést řešení, abychom byli schopni v takových situacích nadále jednat.
Neustálé zlepšování, štíhlost a GROWTTH jsou univerzálně použitelné nástroje a systémy. Umožňují nám vytvářet efektivitu, vysokou kvalitu a udržitelnost. Všechny oblasti provozní dokonalosti nám v konečném důsledku pomáhají dodávat výrobky a služby, které v ideálním případě nejen splňují očekávání našich zákazníků, zainteresovaných stran a společnosti, ale dokonce je překonávají.
Pod hlavičkou nové podnikové funkce můžeme mnohem efektivněji využívat naše zdroje. Konkrétní příklad: V našem týmu SCM je datový analytik, který dokáže stejně dobře analyzovat údaje o BOZP nebo kvalitě. Z tohoto důvodu jsme 1. července založili oddělení provozní transformace a analýzy. Využitím sdílených platforem, které umožňují vývoj a implementaci řešení AI a automatizace, můžeme urychlit digitální transformaci napříč divizemi.
Které další oblasti FST jsou na palubě?
Jsem v úzkém dialogu s IT a T&I. Velmi konkrétně přemýšlíme o tom, jak můžeme harmonizovat naše systémy, abychom vytvořili potřebnou kvalitu dat. Rozumná datová architektura je základem toho, abychom vůbec mohli uvažovat o umělé inteligenci. Se správnými daty můžeme snadněji přijímat strategická rozhodnutí, a tím se stát rychlejšími.
Dosáhneme tedy větší inovační síly prostřednictvím tvůrčího prostředí?
Přesně tak. Díky kreativnějšímu prostředí podporujeme spolupráci. Na rozhraních často vznikají nové nápady. Zavedli jsme například globální OPEX Core Team, v němž odborníci a manažeři z různých oborů spolupracují jako rovný s rovným – opět tak boříme sila a hierarchie. Zároveň můžeme rozvíjet talenty holisticky. A můžeme získat hlubší porozumění vzájemným vazbám v provozním hodnotovém řetězci.
Jak definujete svou vlastní roli s ohledem na tuto rozmanitost a bohatství témat?
Nová funkce Corporate Lead nabízí širokou škálu úkolů. Vnímám se jako strategický architekt. Mým úkolem pro příštích několik let je ukotvit v organizaci přístup 10x. To je největší páka umožňující exponenciální růst. Svým způsobem se vnímám jako dirigent, který vede orchestr provozní dokonalosti do harmonické a silné symfonie.
Jako „dirigent orchestru“ mám za úkol zajistit, aby celý tým úzce spolupracoval. V konečném důsledku můžeme být úspěšní pouze společně. Musíme získat lidi na palubu, nová konstrukce musí růst. K tomu potřebujeme společný základ.
Z inženýrského hlediska jsem rád technologickým průzkumníkem. Tím myslím, že neustále hledám informace mimo firmu: Které technologie nám mohou pomoci lépe dosáhnout našich cílů. Myslím, že tento druh externího srovnávání je pro naši společnost přínosný. Jak nás vidí zákazníci, jak si stojíme ve srovnání s konkurencí? To je klíčové i v oblasti inkubátorů, kde často razíme nové cesty.
V projektu Areté si společnost FST vyzkoušela své nástroje pro neustálé zlepšování a následně doplnila metodiku, kterou již léta úspěšně používá, o další nástroje. Jaké výsledky zde vidíte?
Projekt Areté byl pro mě rozhodujícím krokem k tomu, abychom posunuli naše základy neustálého zlepšování na další úroveň a připravili se na 10x. To znamená, že kvalitu a robustnost navrhujeme do našich výrobků a procesů již od samého počátku. Tím se snižují náklady a předchází se přepracování. A díky tomu jsme výrazně rychlejší. Koneckonců „doba uvedení na trh“ je stále důležitější. To masivně zvyšuje spokojenost zákazníků, zejména když přemýšlíme o nových oblastech výrobků a trhu, jako jsou naše inkubátory. Inkubátory také významně změní naše rizika díky vysokým objemům. Představte si, že každý rok vyrobíme díl v třímístném milionovém objemu a pak najednou objevíme konstrukční problém. Díky metodě RedX můžeme provádět hloubkové analýzy příčin a najít udržitelnější řešení. Tam, kde jsme v minulosti škrábali po povrchu, se nyní můžeme dostat ke kořenům problému.
Vše, co souvisí s úsilím o udržitelnost, je také součástí vaší odpovědnosti: jaké nové nápady sleduje FST, aby dosáhla cíle „klimatické neutrality od roku 2045“?
V konečném důsledku dosáhneme „klimatické neutrality 2045“ tím, že začleníme otázky udržitelnosti do provozní dokonalosti. To zdůrazňuje naše přesvědčení, že odpovědnost k životnímu prostředí a ekonomický úspěch musí jít ruku v ruce. Mimochodem, klimatická neutralita do roku 2045 je také desetinásobným cílem, což znamená, že je součástí naší „mise na Mars“. Chceme-li tohoto cíle dosáhnout – ekologicky, nikoliv nákupními certifikáty -, hovoříme o oběhovém hospodářství s materiály. To také znamená, že společně s dalšími obchodními skupinami zkoumáme nové, udržitelnější materiály a také procesy, které minimalizují naši ekologickou stopu. Chceme-li dále snižovat spotřebu energie, je zapotřebí efektivita podporovaná umělou inteligencí. Chceme urychlit rozšiřování obnovitelných zdrojů energie v našich závodech a hledáme také inovativní koncepty pro skladování energie. Výpadek proudu může nastat kdykoli, případně v důsledku kybernetických útoků. Musíme proto zvažovat, co je nejen dobré pro životní prostředí, ale také nás jako společnost činí odolnějšími. Pokud jsou naše systémy napojeny například na bateriové úložiště, máme poměrně rychle k dispozici nouzové napájení, takže můžeme alespoň řízeně vypnout naše stroje.
A co udržitelnost v dodavatelském řetězci?
Musíme se zabývat celým dodavatelským řetězcem a spolupracovat s partnery nasnižování emisí CO2 v celém procesu tvorby výrobku, včetně udržitelnějších postupů při zadávání zakázek. Navzdory našemu globálnímu postavení musíme počítat s regionálními rozdíly. Vezměme si jako příklad Indii. Máme zde velmi odlišný energetický mix než v Evropě. Elektrifikace tam nefunguje ad hoc kvůli chybějící infrastruktuře. Elektromobilita také nebude fungovat stejně rychle a stejně úspěšně ve všech zemích. Proto je důležité přijímat opatření s ohledem na udržitelnost a umožnit regionální řešení.
FST znamená špičkovou kvalitu. Jak ji hodláte zajistit v budoucnu pomocí nových výrobků pro nové aplikace?
Prémiová kvalita je rozhodující konkurenční výhodou. To mě přivádí zpět k přístupu 10x. Heslem je „krájej, nerozlévej“. Nejen trochu zlepšit proces nebo výrobek, ale stát se desetkrát lepším. Abychom toho dosáhli, je třeba se do budoucna opřít o digitálně podporované strategie. Za hlavní pilíř považuji „quality by design“, tedy kvalitu od samého počátku. Kvalita musí být zohledněna již v procesu vývoje produktů a procesů. Cílem je zabránit chybám ještě předtím, než k nim dojde.
Díky digitálním dvojčatům jsme již v simulaci výrobků urazili velký kus cesty, i když je to u složitých aplikací stále náročnější. Jako příklad uveďme novou mísírnu, která se staví ve Weinheimu. Jedná se o zdaleka největší investici, kterou kdy společnost FST uskutečnila. Dlouho předtím, než zahájíme stavbu, musíme vytvořit digitální dvojče, abychom měli jistotu, že to, co děláme, dosáhne očekávané úrovně dokonalosti. Mnoho věcí jsme předem simulovali pomocí projektů 3P.
Máme integrované systémy řízení kvality a normy kvality, které jsou začleněny do celého hodnotového řetězce – takříkajíc od výroby až po zpětnou vazbu od zákazníka. Každá reklamace je zpětnou vazbou od zákazníka, ale i negativní zpětná vazba vede k neustálým vzdělávacím smyčkám. Umožňuje nám to začlenit mechanismy rychlé zpětné vazby a analyzovat data z terénu, jejichž vyhodnocení následně zapracováváme do návrhu. To nám umožňuje neustále zlepšovat kvalitu.
Díky iniciativě „Všichni si dáváme pozor!“ se společnosti FST podařilo snížit počet pracovních úrazů na nízkou úroveň. Co plánujete udělat pro to, aby tomu tak bylo i nadále?
„We All Take Care!“ je fantastická iniciativa, která dalece přesahuje rámec BOZP. Za posledních 20 let jsme výrazně zlepšili úroveň bezpečnosti, což se odráží v klíčových číslech. Již nyní jsme na velmi, velmi vysoké úrovni. V takových údajně komfortních situacích si musíme dávat pozor, abychom se nestali samolibými nebo nepozornými. Desetinásobný přístup se zde nazývá „prediktivní bezpečnost“. V první řadě musíme zabránit tomu, aby k nehodám docházelo. V moderních automobilech jsme již ušli dlouhou cestu, například díky brzdovým asistentům nebo parkovacím senzorům. Pokud to chceme přenést na sebe, potřebujeme systémy, senzory, videoanalýzy nebo wearables – jinými slovy elektronická zařízení, která se nosí na těle, jako je chytré oblečení nebo datové brýle. Ty lze využít k identifikaci potenciálních rizikových situací v reálném čase.
Jde však také o lidské problémy, které se týkají chování. Chceme pochopit vzorce chování, které mohou vést k bezpečnostně relevantním akcím, a vyvinout preventivní opatření a školení, která by tomu čelila. Zaměstnanci nově získaných společností mohou čelit výzvám, když se musí přizpůsobit našim vysokým bezpečnostním požadavkům. Koneckonců bezpečnostní standard FSS5 společnosti Freudenberg jde daleko nad rámec zákonných požadavků.
Musíme podporovat kulturu, v níž se každý aktivně podílí na řešení bezpečnosti. To vyžaduje pravidelná školení a praktické semináře. Učinit věci srozumitelnými, hmatatelnými. Nejen teoreticky.
Jaká východiska pro vyšší provozní dokonalost vidíte v oblasti SCM?
Vidím obrovské východisko pro provozní dokonalost v dodavatelských řetězcích, opět z pohledu 10x. Dodavatelský řetězec musí být nejen efektivní, ale především pružný, agilní a transparentní. Hlavní východiska vidím v předpovědích poptávky podporovaných umělou inteligencí, optimalizaci zásob a v přístupu, který spočívá v holistickém myšlení a jednání. Díky umělé inteligenci bychom měli být schopni přesněji předvídat poptávku a dynamicky optimalizovat stav zásob. Jinými slovy, cílem je snížit nadbytečné zásoby a zlepšit naši schopnost dodávat. Mimochodem, v tomto směru jsme již na dobré cestě díky softwaru od společnosti Celonis. Tento systém umožňuje analyzovat, pochopit a optimalizovat obchodní procesy na základě dat. V současné době jsme zahájili projekt na zlepšení našeho pracovního kapitálu, pro který jsou zásoby klíčovým faktorem. Naším cílem je úplná digitální transparentnost napříč celým dodavatelským řetězcem, od kancelářských potřeb až po koncového zákazníka.
Systém SCM zahrnuje také senzorovou technologii, například tu, kterou používá závod na výrobu surových směsí ke sledování směsí. I zde hovoříme o prediktivním řízení rizik, které lze využít k předvídání možných poruch. Mohou to být problémy s materiálem nebo narušení dodavatelského řetězce, geopolitické události, přírodní katastrofy nebo finanční selhání dodavatelů. Pokud hrozbu problémů rozpoznáme předem a přijmeme proaktivní protiopatření, pomůže nám to zabezpečit náš dodavatelský řetězec. Nemůžeme to však řešit sami. Musíme být partnerem dodavatelů a zákazníků v celém dodavatelském řetězci.
Udržitelnost, tj. zelená logistika, hraje důležitou roli také v oblasti SCM a zadávání veřejných zakázek. Potřebujeme agilní sítě dodavatelských řetězců, v nichž ve spolupráci s partnery vytváříme co nejpružnější a nejmodulárnější struktury dodavatelských řetězců, které se mohou přizpůsobit měnícím se podmínkám na trhu, požadavkům zákazníků nebo narušením. V současné době pracujeme na opatřeních, která se mají vypořádat s hrozbou cel. Zde nám pomáhá také společnost Celonis. Získáváme automatizovanou transparentnost na „stisknutí tlačítka“. Díky tomu můžeme zkontrolovat, jaké máme alternativy a jak můžeme přizpůsobit náš dodavatelský řetězec.
