Chad Bauer je od poloviny roku 2022 vedoucím oddělení technologií a inovací (T&I) ve společnosti Freudenberg Sealing Technologies (FST). Tuto funkci převzal v době, která se vyznačovala velkými otřesy v podnikání společnosti FST. T&I se zabývá především strategickými, často střednědobými a dlouhodobými projekty budoucnosti. Cílem je naplnit inovační potrubí správnými produkty a tyto inovace strukturovaně prosazovat: Nastavit směr ziskového růstu na cestě do budoucnosti. SEALING WORLD hovořil s Bauerem o tom, jak hodnotí situaci a jaké priority si stanovuje.
CHAD BAUER …
… vystudoval strojní inženýrství (bakalář) a inženýrské vědy a management (magistr). Po práci pro General Motors a Delphi nastoupil v roce 2002 do společnosti Freudenberg-NOK Sealing Technologies. Prvních deset let strávil v Plymouthu, jak sám říká, „ve světě výzkumu a vývoje“ (R&D), tedy v dnešní vedoucí funkci Technology & Innovation (T&I). Následujících jedenáct let vedl oddělení výzkumu a vývoje největší divize FST, Powertrain & Driveline. Od července 2022 se vrátil do oddělení T&I. Jako vedoucí této funkce dojíždí mezi dvěma pracovišti T&I v Plymouthu a Weinheimu a svou domovskou kanceláří v Gainesville ve státě Georgia.
Výzvy
„Na vyspělých trzích a ve vyspělých podnicích jsme byli jako doma, měli jsme mnoho zkušeností a obrovské množství odborných znalostí. Znali jsme aplikace, produkty, konkurenty, osoby s rozhodovací pravomocí u našich zákazníků. Mohli jsme nabídnout těsnicí řešení pro téměř jakýkoli problém.
Tato situace se v současné době zásadně mění – zejména v automobilovém průmyslu. Klíčovými slovy jsou zde elektromobilita a autonomní řízení. V průmyslovém podnikání symbolizují změnu klíčová slova vodík, elektrolýza a robotika. Všude musíme vyvíjet nové produkty a služby s přidanou hodnotou pro rozvíjející se trhy. V mnoha případech již nenabízíme našim zákazníkům jednotlivá těsnění, ale rozsáhlejší řešení, například pro řízení teploty nebo tlaku v bateriích. Nebo se zabýváme tématem radarových antén. Jedná se o nové výrobky a služby pro nové aplikace v technologiích, které jsou pro nás nové. Naše výrobky také stále více souvisejí s bezpečností. Jednoduše řečeno, už nejde o pár kapek oleje na asfaltu, ale o ochranu lidských životů v případě tepelného úniku v případě vodíku a baterií.
V těchto nových oborech zatím nemáme tak bohaté znalosti a zkušenosti jako v našich tradičních oborech. Musíme například vytvořit nové dodavatelské sítě. Kromě toho se rozvíjející se trhy rychle mění. Nemluvě o faktorech nejistoty, jako jsou geopolitické konflikty, politické změny ve vedení důležitých zemí a nedostatek materiálu. Nebo si vzpomeňte na nové předpisy, například pro PFAS. Evropská unie plánuje zákaz těchto perfluorovaných a polyfluorovaných chemických látek, které jsou obsaženy například i v našich materiálech FKM a PTFE. To vše může mít významný dopad na současné aktivity v oblasti udržitelnosti a celý proces změn.
To znamená, že všichni hráči včetně nás jsou v současné době v testovacím a učebním režimu. Nevíme přesně, co naši zákazníci potřebují, a někteří z nich to zatím nevědí ani sami. Za těchto okolností jsme odkázáni na to, že se učíme společně s našimi zákazníky a komunikujeme s nimi v rané fázi – někdy dokonce bez znalosti správných kontaktů. V ideálním případě bychom v tomto společném procesu učení měli být vždy o krok napřed před našimi zákazníky.“
Přístup
„V tradičním oboru těsnění jsme byli v pohodlné pozici, kdy jsme docela přesně věděli, jak můžeme našim zákazníkům pomoci a co musíme udělat ve vývoji, abychom toho dosáhli. Strategie vývoje byly dobře nacvičené, stejně jako kdybyste byli soukromá osoba, která každý den dojíždí do práce autem. Často si pak už na cestu do detailu nepamatujete, protože jste si proces řízení osvojili jako samozřejmost. Představte si však, že změníte zaměstnání a lokalitu a jako Evropan z pevniny musíte najednou absolvovat zcela novou trasu do práce v Anglii v levostranném provozu, s volantem a manuální převodovkou na „špatné“ straně. Pak musíte zbystřit smysly a změnit pohyby rukou. To vyžaduje maximální soustředění a disciplínu. Nyní dáváte pozor na každou křižovatku, na každou dopravní značku.
Podobný přístup musíme zaujmout i my v T&I. V procesu řízení inovací se musíme zaměřit na všechny detaily. S velkou pečlivostí a disciplínou. V případě potřeby provedeme úpravy, například v oblasti solidního sledování a monitorování projektů.
Při tom všem je cílem co nejvíce vyloučit chyby, které by mohly vést k neúspěchu rozvojového projektu. Chyby si nemůžeme dovolit na rozvíjejících se trzích, kde je navíc mnoho nových hráčů a konkurentů.
Metodika Design for Six Sigma nám nabízí cenné nástroje pro zaměření našich vývojových procesů přesně na naše zákazníky a jejich požadavky. Nyní posuneme Design for Six Sigma na novou úroveň. Tímto způsobem chceme zajistit, aby uvedení nového výrobku na trh bylo co možná nejbezchybnější. Nakonec musíme vždy vytvářet přidanou hodnotu: pro naši společnost i pro naše zákazníky.
Pro výběr nejslibnějších projektů z naší zásobárny nyní používáme metodu zvanou Rolling Top 5, která nám pomáhá stanovit priority a soustředit se na ty správné projekty. Protože nemůžeme dělat všechno, nesmíme se nechat zahltit, musíme se soustředit a soustředit na to podstatné. Rolling Top 5 je o pochopení toho, jaká je přidaná hodnota inovace: Jakou hodnotu vytváří pro společnost? Jakou přidanou hodnotu vytváří pro zákazníka? Pomocí tohoto systému hodnocení filtrujeme nejvýznamnější potenciální projekty v jednotlivých oblastech podnikání a zaměřujeme se na ně. Zní to jednoduše, ale v praxi je to složité.
Vývoj, jako je vývoj radarových antén, vyžaduje také zcela nové dovednosti. Kdo by si před několika lety pomyslel, že my na FST budeme potřebovat nejen strojní inženýry nebo chemiky, ale také specialisty na radary. To znamená, že nyní při obsazování pozic hledáme další dovednosti, školíme zaměstnance a vzděláváme je.“
Společné inovace
„Jedním z hlavních úkolů T&I je sjednotit jednotlivé výzkumné a vývojové organizace divizí a vedoucích center FST. Naše schůzky zaměřené na sladění jdou ještě dál. Zpravidla dvakrát ročně svoláváme všechny oblasti, jako jsou technologie, prodej, nákup, divize, vedoucí střediska, vedoucí funkce a dokonce i vedení, abychom zhodnotili naše portfolio. Pracujeme na správných technických věcech? Změnil se trh? Potřebujeme stanovit nové priority? Potřebujeme provést organizační změny? Vše se zde předkládá na stůl.
V zásadě jde o maximální transparentnost pro dobře odůvodněná rozhodnutí. Transparentnost, úzká integrace T&I se zbytkem organizace FST a vzájemná kontrola minimalizují riziko chyb. Jeden příklad: K čemu je nám sebelepší vývoj, když nemůžeme získat dostatek surovin, které potřebujeme pro sériovou výrobu? Nesmíme vyvíjet ve vakuu. Vždy musí být jasné, proč na něčem pracujeme.
Zastřešujícím schůzkám o sladění předchází tzv. aktivní schůzky o přezkoumání projektů jednotlivých zúčastněných oddělení. Vyskytují se nějaké technické problémy? Jsou zapotřebí další zdroje? Vyhovuje finanční rámec? V rámci našeho procesu stage-gate se také pravidelně scházejí vývojové týmy na pracovní úrovni.“
