Röportaj: Dr. Matthias Sckuhr, 1 Ocak 2025’ten bu yana Freudenberg Sealing Technologies’in (FST) İcra Kurulu Başkanı (CEO).
Kompakt
Görünüm: Dr. Sckuhr, FST’nin ekonomik beklentilerinin sağlam olduğunu düşünüyor. Şirket Çin ve Hindistan’daki varlığını güçlendirmeyi planlıyor ve ABD’de özellikle genel endüstride büyüme fırsatları görüyor.
İnovasyona yatırım yapmak: FST, otonom mobil robotlar (AMR), otomatik görsel kontroller (AVC) ve AutoStore sistemleri dahil olmak üzere otomasyon ve verimlilik projelerine büyük yatırımlar yapıyor. Weinheim’da yeni bir hammadde karıştırma tesisi de inşa ediliyor.
Dayanıklılık ve uyarlanabilirlik: FST’nin dayanıklılığı çalışanlarına, finansal istikrarına ve geniş pazar konumlanmasına dayanmaktadır. Şirket, gelecekteki gelişmeler için uyarlanabilirliği ve proaktif hazırlığı vurgulamaktadır.
Küresel strateji: FST “yerel için yerel” bir yaklaşım izlemektedir. Üretimin yanı sıra ürünler de müşterilerin bulunduğu bölgelerde geliştirilmektedir. Bu strateji, şirketin bölgesel gereksinimlere ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde yanıt vermesine yardımcı olmaktadır.
Dr. Sckuhr, şu anda FST ve hedef pazarları için ekonomik beklentileri nasıl değerlendiriyorsunuz?
Ekonomik beklentilerimizi sağlam görüyorum. Çin ve Hindistan’daki varlığımızı güçlendireceğiz. Oradaki yerel müşteriler için üretim yapıyoruz ve onlar da Avrupa’da yer ediniyor. Biz de onlara Avrupa’daki lokasyonlarımızdan hizmet vereceğiz. ABD’de de özellikle genel endüstride bizim için büyüme fırsatları var. Bana göre FST hala iyi konumlanmış ve geleceğe iyi hazırlanmış durumda.
Halihazırda faaliyete geçmiş olan inkübatörlere ek olarak inovasyona yönelik hangi yatırımlar planlanıyor?
Yatırımlarla ilgili soruyu biraz açmak istiyorum, zira kuluçka merkezleri gibi sadece tamamen yeni ürünlere yatırım yaptığımız düşünülebilir. Özellikle son yıllarda, büyük meblağlar – tam olarak toplam yatırım hacmimizin yaklaşık üçte biri – otomasyon ve verimlilik projelerine yönlendirildi. Otonom mobil robotlara (AMR) ve otomatik görüntü kontrolüne (AVC) özel önem verdik. Depolama hacimlerini en iyi şekilde kullanan otomatik depo sistemleri Corteco ve ISD’de yatırım yaptığımız ve yatırım yapmaya devam edeceğimiz bir diğer alandır. Ayrıca Weinheim’da yeni bir hammadde karıştırma tesisinin inşası için önemli bir bütçe ayırdık.
Ovid projesinin hayata geçirilmesi, 2026 yılının sonuna kadar devam edecek olan mevcut strateji dönemindeki kurumsal hedeflerimizin bir parçasıdır. 2025’in ortasında nerede olacağız?
Burada doğru yoldayız. Ovid projesi, elektromobilite ve yeni sürüş biçimlerine doğru dönüşümü nasıl gerçekleştirmek istediğimiz konusunda FST için hem bir başlangıç sinyali hem de bir kılavuz oldu. Bunların çoğunu zaten hayata geçirdik. Hem mevcut hem de potansiyel ürün portföyümüzü temelden analiz ettik ve mevcut işimizi anlamlı bir şekilde segmentlere ayırdık. “Nakit ineklerimiz” – yani büyük yatırımlar yapmadan iyi satışlar elde ettiğimiz ürünler – iyi çalışıyor. Bu ana gelir kaynakları, dönüşüm aşamasında daha da önem kazanıyor; çünkü öncelikle kendimizi pazarda konumlandırmamız ve yeni bileşenler ve modüllerle profilimizi yükseltmemiz gerekiyor.
Başlangıçta planladığımızdan biraz daha yavaş ilerleme kaydediyor olsak da kuluçka merkezlerinde işler çok iyi gidiyor. Ancak bu durum genel olarak dönüşüm hızının azalmasıyla ilgili, bu yüzden çok memnunuz. Ayrıca Ovid ile belirlediğimiz hedefler 2035 yılına kadar geçerli, yani programa uygun ilerliyoruz. O zamana kadar ciromuzu yaklaşık 3,8 milyar avroya çıkarmak istiyoruz. İtalya’da, kuluçka makinelerinden biri olan bataryalar için hücre kapakları tedarik etmek üzere yeni bir sipariş aldık. Özellikle hücre kapaklarından çok şey beklediğimiz için bundan özellikle memnunuz. Çinli rakiplerimize karşı üstünlük sağladık ve ihaleyi kazandık.
FST ne kadar dirençli ve daha da dirençli olmak için ne yapabiliriz?
Esneklik çok iyi bir anahtar kelimedir. Kendimizi ne kadar iyi koruyabildiğimizi, bir şirket olarak ne kadar dirençli olduğumuzu ifade eder. Her şeyden önce dayanıklılığın çalışanlarımızla çok ilgisi var – hem Yönetim Kurulu hem de bölümlerdeki ve Kurumsal Lider Fonksiyonlardaki yöneticiler onlara büyük güven duyuyor.
Uyumluluk – yani değişime uyum sağlama isteği – şirketin dayanıklılığını artırmaya yardımcı olur. Değişen durumlara ve piyasa koşullarına uyum sağlayabildiğimizi ve aynı zamanda öngörü ile potansiyel değişikliklere hazırlanabildiğimizi zaten kanıtladık. Ayrıca, finansal olarak çok sağlam bir şirketiz ve çok çeşitli pazar segmentlerindeki geniş konumumuz da yüksek düzeyde esnekliğe önemli ölçüde katkıda bulunuyor.
Genel olarak, motivasyonu yüksek çalışanlarımız arasındaki işbirliğinin, mevcut işlerimizdeki başarımızın ve yeni ürünlere yönelik gelecek beklentilerimizin bizi daha dayanıklı kılmak için çok şey yapacağını düşünüyorum. Şu anda bölgesel değişimler olabilir ve elektromobiliteye doğru dönüşüm bazı belirsizliklere neden olabilir. Ancak özellikle genel endüstri pazarlarında tünelin ucunda ışık görüyoruz. Dijitalleşme konusunda da ilerleme kaydediyoruz, bu da bizi daha dirençli kılıyor. Bazen işleri eskisinden farklı bir şekilde yapmak, konfor alanımızda kalmamak ve yaptığımız şeyin doğru olup olmadığını sürekli sorgulamak işe yarayabilir.
Küresel ekonomiden bahsetmişken, mevcut makroekonomik durumu nasıl değerlendiriyorsunuz ve conta sektörü üzerinde ne gibi etkileri olmasını bekliyorsunuz?
Tüm sektörlerde geniş bir şekilde konumlanmış ve temsil ediliyoruz ki bu da başlı başına çok iyi bir başlangıç pozisyonu. Elbette bazı segmentlerde şu anda bir düşüş yaşanıyor, ancak diğerleri zaten yeniden büyüyor. Özellikle genel sanayide sipariş defterlerinde hafif bir artış gördüğümüzden daha önce bahsetmiştim.
Avrupa makine mühendisliği endüstrisinin bir kısmı Hindistan ve Çin’e göç edecek. Bu da Avrupa’dan dünyanın diğer bölgelerine yapılan ihracatta bir düşüşü kabul etmemiz gerekeceği anlamına geliyor. Bu durum, sadece dünyanın tüm bölgelerinde üretim yapabilmemizi değil, aynı zamanda yeni ürünler geliştirebilmemizi daha da önemli hale getiriyor. Dünyanın her yerindeki müşterilerimiz bizden hızlı yanıt vermemizi bekliyor. Gelecekte artık Avrupa’dan karşılayamayacağımız farklı bölgesel gereksinimlerle karşı karşıyayız.
Otomotiv sektörüne bakacak olursak, içten yanmalı motorlardan hibrit veya batarya ile çalışan elektrikli araçlara dönüşüm ilerlemektedir. Ancak bu değişimin boyutu bölgeden bölgeye ve zaman dilimi açısından da farklılık gösteriyor. Ancak değişim başladı ve biz de ürünlerimizle buna hazırız.
Hibrit araçlar bizim için özellikle umut verici ve gerçek bir hızlandırıcı çünkü sonuçta her iki tahrik varyantını da içeriyorlar: bir içten yanmalı motor ve bir elektrik motoru. Her ikisi için de bileşenler tedarik ediyoruz. Dönüşüm tamamlanana kadar bu bizim için mükemmel bir geçiş teknolojisi.
Değişken bir küresel pazarda şirketimizi rekabetçi tutmak için hangi stratejileri izliyorsunuz?
Bölgeler arasında bir denge sağlamak temel önemdedir. Satış yaptığımız yerlerde de gelişmeli ve üretim yapmalıyız. Uzun yıllardır “yerel için yerel” ilkesine göre üretim yapıyoruz. Müşterilerimiz nerede üretiyorsa biz de orada üretiyoruz. Ancak yeni olan şu ki, gelecekte pazara hazır olabilmek ve müşterilerimize daha hızlı ulaşabilmek için çok daha fazla yerel geliştirme yapacağız. Müşteriye yakınlığı bu şekilde yaşıyoruz.
Çin ve Hindistan gibi ülkelerdeki mevcut ekonomik gelişmeyi nasıl değerlendiriyorsunuz? Orada FST için ne gibi fırsatlar görüyorsunuz?
Şu anda Hindistan’da büyüyoruz, Çin’de büyüyoruz. Eğer yerel olarak daha bağımsız bir şekilde gelişir ve üretim yaparsak daha da büyüyebiliriz. Şimdiye kadar Avrupa ve ABD’de geliştik ve daha sonra üretimimizi müşterilerimizin bulunduğu bölgelere taşıdık. Ancak artık Hindistan ve Çin’de, kendileri de küresel yönelimli olan ve örneğin Avrupa’da üretim yapan çok sayıda büyük müşteri var.
Çin’de termal yönetim alanında bataryalı araçlar için ürünler geliştirdik ve halihazırda beş seri sipariş aldık. Bu bileşenleri Avrupa veya Kuzey Amerika’da üretmiyoruz. Ürün teknolojileri de dünya çapındaki meslektaşlarımızla paylaşılıyor, bu da alışverişin her yöne doğru işlediği anlamına geliyor.
Mevcut strateji döneminde Güneydoğu Asya öncelikler listesinde üst sıralarda yer alıyor. Oradaki genişleme çabalarımızda ne kadar ilerleme kaydettik?
Odak noktamız Güney Doğu Asya’daki hizmet işimizi büyütmek. Bu, başlangıçta beklediğimizden biraz daha zor oldu. Güneydoğu Asya’daki servis pazarı normalde hizmet verdiğimiz pazarlardan çok farklı. Corteco’yu düşünürsek: orada en çok satan otomobillerin yedek parçaları – örneğin Honda veya Toyota – genellikle bizim tarafımızdan değil, Japon ortak girişim ortağımız NOK tarafından tedarik ediliyor. Mercedes, BMW veya Ford gibi müşterilerimiz için Güney Doğu Asya’daki potansiyel çok daha düşüktür. Bu da bizim için kapıdan içeri adım atmayı daha da zorlaştırıyor. Ancak bu konuda çalışmaya devam ediyoruz ve bazı umut verici ilk yaklaşımlar var. Mevcut strateji döneminin sonunda, 2026’da, durumu yeniden değerlendireceğiz.
Genel olarak, Güneydoğu Asya’da büyüyoruz. Örneğin Batam’daki Endonezyalı ortağımızın üretim tesisinde artık radyal salmastralardan daha fazlasını, örneğin diyaframları da üretiyoruz.
Tüm zor koşullara rağmen: FST büyümeye devam etmek istiyor. Hangi pazar segmentlerine ve hangi bölgelere odaklanıyorsunuz?
Daha önce Çin, Hindistan ve Güney Doğu Asya’dan bahsetmiştik. Müşterilerimiz de geleneksel bölgelerinin dışında giderek daha fazla küresel faaliyet gösterecek.
Pazar ve ürün segmentleri açısından, ağırlıklı olarak denizcilik uygulamaları ve havacılıkta büyüyeceğiz. Hidrojen konusu da bizim için çok önemli. Üretim, depolama ve nakliyeden uygulamaya kadar tüm hidrojen değer zincirine bakıyoruz. Kuluçka merkezlerimiz hız kazanıyor. Aynı şey ISD ve Corteco’nun hizmet işleri için de geçerli.
Hangi jeopolitik risklerin FST için özellikle önemli olduğunu düşünüyorsunuz ve bu risklerle nasıl mücadele etmeyi planlıyorsunuz?
Geçtiğimiz on yıllar boyunca gelişen uluslararası düzenin yok olması gibi büyük bir tehlike görüyorum. Tarih kitaplarına baktığımızda, bölünmüşlüğün hiçbir ülkeye kalıcı bir ilerleme getirmediğini açıkça görüyoruz. Duvarlar, sınırlar ve gümrük tarifeleri küresel rekabetten kaçınmak için en iyi ihtimalle kısa vadeli bir etkiye sahip olabilir. Bu nedenle stratejimiz aynı kalmaktadır: küresel ayak izimiz sayesinde, ilgili pazar için yerel olarak geliştiriyor ve üretiyoruz. Gümrük vergileri söz konusu olduğunda da müşterilerimizden aynı şeyleri duyuyoruz. Buna bağlı maliyet artışları, tıpkı diğer şirketler gibi bizi de şüphesiz etkileyecektir. Bu tür maliyet artışları ilgili müşteriye yansıtılır.
Elbette ulusal gümrük tarifeleri ve uluslararası ticaret engellerine ilişkin tartışmalar şu anda küresel ekonomiyi sarsıyor. Tüm bu muazzam ve her şeyden önce düzensiz değişikliklerle birlikte genel bir bakış sağlamak zordur. SAP sistemimiz gerekli şeffaflığı yaratmak için mükemmel bir temel oluşturuyor. Bizim için en önemli şey müşterilerimizi memnun etmek ve tam olarak bulundukları yerde olmaktır. Ayrıca esnek olmalı ve yeni koşullara uyum sağlamalıyız. Her zaman öyleydik ve her zaman öyle olacağız. Bu arada, yönetimi çeşitli bölgelerdeki yerel çalışanlara bırakmamız da bu bağlamda önemlidir. Kültürel ve dil becerileri çok büyük önem taşımaktadır. Yerel müşterilerin bazen karşılanması gereken özel gereksinimleri olabiliyor. Bu tam da artık Avrupa ya da Kuzey Amerika’dan yapamayacağımız bir şey, en azından gerekli hızda yapamayacağımız bir şey.
Ne tahmin ediyorsunuz? Birkaç bölge dışında, elektromobilite dünya çapında yükseliş trendini sürdürecek mi?
Evet, bu eğilim kesinlikle devam edecek. Bundan kaçış yok – en geç elektrikli araçların satın alma fiyatları içten yanmalı motorlarınkini yakaladığında, hatta daha ucuz hale geldiğinde. Elektrikli araçların saf işletme maliyetleri zaten daha düşüktür, bu nedenle bataryalı bir elektrikli araç satın almaya karşı fiyat argümanları giderek ortadan kalkmaktadır. Bu durum özellikle çoğu insanın işe günde 100 kilometreden daha az yol kat ederek gittiği Avrupa’da geçerlidir ki bu da menzil açısından elektrikli bir araçla kolayca elde edilebilir ve şarj altyapısı da sürekli olarak genişletilmekte ve geliştirilmektedir. Evde şarj edebilenler daha da büyük bir avantaja sahip.
Elektromobilite farklı bölgelerde farklı aşamalarda gelişecektir. Hibrit araçların da yükselişte olduğu Çin’de, işe gidip gelme süreleri de uzadığından, elektromobilite şimdiden çok ilerlemiş durumda. ABD’de de elektromobiliteye yönelik eğilim, muhtemelen daha yavaş bir hızda da olsa devam edecektir.
Bir şirket olarak, politikacıların içten yanmalı motorların ne zaman aşamalı olarak kullanımdan kaldırılacağına dair net bir küresel tarih belirlemesini istiyoruz. Aksi takdirde mantıklı bir planlama yapmak çok zor olacaktır. Avrupa’da batarya geliştirme konusunda şu anda ön sıralarda değiliz. Ancak arayı kapatmak için gaza basıyoruz. Pinerolo’da ürettiğimiz bataryalar için hücre kapaklarımız gibi ürünlerle ilerleme kaydedildiğini görebiliyoruz.
Yeni ürünler üretim teknolojilerimiz için ne anlama geliyor? Örneğin, eskiden Pinerolo’da valf gövdesi contaları üretiyorduk, ancak şimdi hücre kapakları da üretiyoruz. Bunun için yeni tesislere ihtiyacınız var mı?
Bunu yapmak için aslında şimdiye kadar sahip olduğumuzdan farklı sistemlere ihtiyacımız var. Pinerolo’da küçük bir numune sistemi ile başladık. İlk müşteri siparişleri geldiği için şimdi bunun üzerine inşa ediyoruz. İtalya’daki yeni tesisler modüler sistemlerdir. Bunun avantajı, pazar koşullarının değişmesi halinde başka ürünler de üretebilmemizdir. Bu arada, Pinerolo’daki bu yatırımlar, süreç ve teknolojilere yaptığımız yatırımların bir başka güzel örneğidir.
Son yıllarda kuluçka merkezleri hakkında çok konuşuluyor, peki ya mevcut işimiz ne olacak?
Kuluçka merkezleri dönüşüm ve yeni tahrik teknolojileri açısından iyi ve önemlidir. Şüphesiz, şirketin geleceğinin güvence altına alınmasına önemli bir katkı sağlıyorlar. Ancak bu, artık diğer sektörlerdeki ürünlere yatırım yapmadığımız anlamına gelmiyor! Bireysel gelişmeler, örneğin baralara veya termal bariyerlere göre belki biraz daha az dikkat çekici. Başka bir deyişle, devrimden ziyade evrim. Ancak mevcut portföydeki ürünler, elektrolizörlerde, açık deniz rüzgar türbinlerinde veya tarımda, sadece birkaç örnek vermek gerekirse, yeni uygulamalarda da kullanılmaktadır. Unutmamalıyız ki: Her birimiz her gün çok farklı ürünlerimizle temas ediyoruz. Sabah dişlerimizi fırçalarken, uçakta, arabada, bisiklette, kahve makinesinde, dişçi koltuğunda ya da traktörde: contalarımız çok önemlidir. Eğer aniden greve giderlerse, dünya dönmeye devam edebilir, ancak pek çok şey artık çalışmaz.
Yenilenebilir enerjiler alanında küresel pazardaki konumumuz nedir?
Burada da mükemmel bir konumda olduğumuza inanıyorum. Örneğin hidrojeni ele alalım: başlangıçta elektrolizörlere, yani hidrojen üretimine odaklanmıştık. Bu perspektifi genişlettik ve şimdi üretimden depolamaya ve nakliyeden uygulamaya kadar tüm değer zincirine bakıyoruz. Gerçekleştirmek istediğimiz her yerde büyük bir potansiyel var. FST için hidrojen işinin ana kısmı Contalar işi tarafından temsil edilecek. Malzeme ve mühendislik uzmanlığımızla, çeşitli elektrolizör tipleri için çok iyi bir donanıma sahibiz. Ancak burada da Hindistan ve Çin’de büyümeye ihtiyacımız var. Çin alkali elektroliz teknolojisinde (ALK ) lider konumundayken, Avrupa şimdiye kadar ağırlıklı olarak proton değişim membranı (PEM) elektrolizine odaklandı. Eğer dünya sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmak istiyorsa, hidrojenden başka bir yol yoktur. Elektroliz, bunu üretmenin yollarından biridir.
Yeni ABD Başkanından ve enerji politikasından ne gibi beklentileriniz var? Siyasi kararlar ABD’deki iş stratejimiz için ne anlama gelebilir?
ABD’de de enerji kümelenmeleri var. Ancak şu anda siyasetin ana odağı bu değil. Bizim için, ABD’deki ilgili teknolojiler tekrar odak noktasına gelene kadar Avrupa ve Çin’e daha fazla odaklanabiliriz. Ayrıca Kuzey Amerika’daki müşterilerimizle imzaladığımız sözleşmelerin çoğu uzun vadeli, dolayısıyla önümüzdeki üç buçuk yıl içinde etkilenmeleri pek olası değil. Bundan sonra ne olacağını bekleyip görmemiz gerekecek.
Sizce stratejik bir bölünme düşünülebilir mi? Avrupa’da hidrojen, rüzgar ve güneş enerjisi için “yeşil” bileşenlere odaklanırken, ABD’de nükleer enerjiye yönelik ürünlere mi odaklanıyoruz?
Benim görüşüme göre, böyle stratejik bir bölünmeyi düşünmek pek mantıklı değil. Piyasa bunu çözecektir. Bugün zaten Kanada’daki Tillsonburg tesisimizden sadece mevcut nükleer santrallerin bakım süreçleri için parça tedarik ediyoruz.
Avrupa’da PEM ve alkalin elektrolizörlerin ivme kazanması bekleniyor. Bunun için uygun contaları tedarik etmemiz gerekiyor. Aynı zamanda Avrupa ve ABD’nin çok ötesine bakıyoruz. Örneğin Hindistan hidrojen konusunda büyük adımlar atıyor ve H2 ile çalışan yanmalı motoru daha da geliştirmek istiyor. Bu konu Avrupa ve Amerika’da ikincil bir rol oynuyor. Bizim için, ilgili bölgede ihtiyaç duyulan şeyleri geliştirmek ve üretmek önemlidir. Burada iyi küresel ağımızdan ve dünya çapındaki üretim ayak izimizden önemli ölçüde faydalanıyoruz.
Anahtar kelime yetenek yönetimi, anahtar kelime beceri eksikliği: FST iyi çalışanları çekmek ve cazip bir işveren olmak için ne yapıyor?
FST’nin halihazırda cazip bir işveren olduğuna inanıyorum. Çalışanlarımıza yüksek derecede sorumluluk veriyoruz ve sorumluluk alanlarını şekillendirmek için birçok fırsata sahipler. Çalışanlarımızı sürekli eğitiyoruz, eğitim yöntemlerimiz daha esnek hale geldi ve geniş bir içerik yelpazesi sunuyoruz. Bu arada, çalışanlar sadece dikey olarak değil, aynı zamanda yatay olarak da gelişebilirler. Bu, uzmanlık bilgilerini derinleştirip genişletebilecekleri ve bir uzman olarak kariyer yapabilecekleri, ancak mevcut rollerinde kalabilecekleri ve yönetim pozisyonu almayacakları anlamına geliyor.
Freudenberg’de geçirdiğim yaklaşık 29 yıl boyunca deneyimlediğim ve sürdürmek ve teşvik etmek istediğim şey, yeni fikirlere açık olmaktır. Birbirimize saygılı davranmak, özellikle de insanlar fikirlerini dürüstçe ifade ettiklerinde. Bana göre, farklı deneyimlere ve görüşlere sahip diğer çalışanların çözümlere farklı yaklaşımları olduğunu dinlemek ve kabul etmek, bir şirketi çekici kılan şeydir. Kısa bir süre önce, 20 yıllık mesleki deneyime sahip yeni bir çalışan, daha önce başka şirketlerde çalıştığı dönemlerde yeni fikirlere karşı bu kadar açık olunduğunu hiç görmediğini söyledi. Bu tür geri bildirimler almaktan doğal olarak memnunum. Bazı şeyler daha iyi yapılabilir mi? Evet, kesinlikle ve bunun üzerinde çalışıyoruz. Sübjektif olarak bu farklı algılanabilir, ancak düşük personel devir oranımız bunu gösteriyor.
Yetenek yönetimi sürecimiz çok yapılandırılmıştır. Aynı zamanda, örneğin Workday’deki kişisel profillerini koruyarak ve düzenli olarak güncelleyerek çalışanların kendileri de sorumludur. Sistemimizi kullanmanın zaman alıcı olduğunun farkındayım. Ayrıca, bazen harcanan büyük çabaya değdiği konusunda herkesin benimle aynı fikirde olmadığının da farkındayım. Yapılandırılmış bir geri bildirim süreci, çalışan yönetiminde son derece değerli bir unsurdur. Workday gibi işletmeler arası bir yetenek yönetim sistemi hem çalışanlara hem de şirkete sayısız fayda sunmaya devam ediyor. Çalışanların Freudenberg’deki diğer çalışanlarla ağ kurarken kendilerini ön plana çıkarmalarına olanak tanıyarak fikir ve bilgi alışverişini teşvik eder. Ve tüm organizasyon genelinde şeffaflık yaratıyor. Bu verimliliği artırıyor mu? Kesinlikle!
FST, devam eden zorlu ekonomik durum, azalan sipariş alımı ve yüksek satış, genel ve idari (SG&A) maliyetleri nedeniyle, şirketin rekabet gücünü güçlendirmek için dünya çapında önlemler almıştır. Bu önlemler nelerdir?
Küresel krizler, dönüşümdeki gecikmeler ve bölgesel olarak azalan yatırım projeleri, özellikle otomotiv sektöründen gelen siparişlerde düşüşe yol açmıştır. Satış, genel ve idari giderlerimizin (SG&A maliyetleri) analizi, maliyetlerimizin doğrudan rakiplerimizden önemli ölçüde daha yüksek olduğunu göstermiştir. En yakın rakibimizle aramızdaki fark yüzde üç. Dolayısıyla pazar payımızı kaybetmek istemiyorsak kesinlikle bir şeyler yapmamız gerekiyor. 2024 yılında maliyet tasarrufu tedbirleriyle SG&A oranımızı bir puan düşürmeyi başardık. Şu anda süreçlerimizi gözden geçiriyor ve optimize ediyor, artık neleri yapmamız gerekmediğine veya gelecekte neleri farklı yapmamız gerektiğine ve dijitalleşmeyi nasıl daha iyi kullanabileceğimize bakıyoruz.
FST, 2024 yılında operasyonel mükemmellik ilkelerini daha da iyi uygulamak için önlemler aldı (anahtar kelime: Project Areté). Şu anda ne durumdayız?
Operasyonel Mükemmellik, tüm alanlarda gelişmek ve daha verimli olmak istediğimiz ve buna ihtiyaç duyduğumuz anlamına gelir. Bu da dijitalleşmede ilerleme kaydedebilmemiz için daha iyi yapılandırılmış ve ağa bağlı veriler gerektiriyor. Bazen de yaptığımız işleri gözden geçirmemiz ve belki de tamamen bırakmamız gerekir.
Her halükarda, düşen satışlara rağmen daha üretken hale geldiğimizi görmekten memnuniyet duyuyorum. Henüz hedefimize tam olarak ulaşamadık, ancak yıl zor bir başlangıç yapmış olsa da 2025 için iyi bir yoldayız. Son yıllarda verimliliği arttırmak için otomasyon projelerine 25 ila 30 milyon Avro arasında yatırım yaptık. Bunların yavaş yavaş sonuçlara yansıması gerekiyor.
FST sürdürülebilirlik konusunda kendine iddialı hedefler koydu. Zorlu ekonomik ve siyasi durum göz önüne alındığında, hala bu hedeflerin arkasında mıyız?
Evet, hedeflerimiz hala geçerli: 2045 yılına kadar iklim nötr olmak istiyoruz. 2024 yılında, o zamana kadar belirlediğimiz tüm hedeflere ulaştık. Ayrıca 2025 için de iyi yoldayız. Ekolojik ayak izimizi azaltma konusundaki odak noktamız şu anda orta vadede tesislerimizdeki ısıtma sistemlerini modernize etmek. Bu konuyu adım adım ve mantıklı bir şekilde ele alıyoruz. Bu, sırf gaz veya petrolle çalıştıkları için nispeten yeni ısıtma sistemlerini değiştirmeyeceğimiz anlamına geliyor. Planlarımızı 2045 yılına kadar gerçekleştirmek için hala yeterli zamanımız var. Hem jeotermal enerji hem de ısı pompaları ile çalışıyoruz. Üretim süreçlerimizden ısı geri kazanımı ile zaten çalışıyoruz. Isı geri kazanımı, satın aldığımız tüm yeni tesisler için zaten sabit bir gerekliliktir. Weinheim’da inşa edilmekte olan yeni ham karışım tesisimiz iklim açısından nötr olacak.
FST son yıllarda birçok Çeşitlilik ve Kapsayıcılık (D&I) önlemi başlattı. Neler başardılar?
Yönetim düzeyinde ve yöneticilerimizle bu konu hakkında çok konuşuyoruz. Ayrıca sahalara yaptığımız ziyaretler sırasında da düzenli olarak tartışıyoruz. Açıkça konuşuyor olmamızı bir gelişme olarak görüyorum. Sorunlar masaya yatırıldığında, bu zaten çok yardımcı oluyor. D&I irtibat kişileri her bir fabrikada mevcuttur, çünkü etkilenenlere yerel bir irtibat noktası sunmak istiyoruz. Tüm çalışanların güvenilir bir kişiye açıkça ve korkmadan yaklaşabilmesi bizim için önemlidir.
Başarıyı ölçmek zordur. Şirket olarak çalışanlarımızın çeşitliliğinden faydalanıyoruz. Diğer şeylerin yanı sıra, çeşitlilik farklı görüşler ve geniş bir fikir yelpazesi anlamına gelir. Freudenberg’deki insanların cinsiyetleri, yaşları veya cinsel yönelimleri nedeniyle kendilerini açmamaları ve şirkete fikirleriyle katkıda bulunmaya cesaret edememeleri bence büyük bir utanç olurdu. Durum böyle olmamalı ve ben burada doğru yolda olduğumuz izlenimine sahibim.
