Chad Bauer kieruje działem technologii i innowacji (T&I) w Freudenberg Sealing Technologies (FST) od połowy 2022 roku. Objął tę funkcję w czasie, gdy w działalności FST zachodziły poważne zmiany. T&I zajmuje się przede wszystkim strategicznymi, często średnio- i długoterminowymi projektami. Celem jest zapełnienie linii innowacji odpowiednimi produktami i rozwijanie tych innowacji w ustrukturyzowany sposób: Wyznaczenie kursu na rentowny wzrost na drodze do przyszłości. SEALING WORLD rozmawiał z Bauerem o tym, jak ocenia sytuację i jakie priorytety wyznacza.
CHAD BAUER …
… studiował inżynierię mechaniczną (licencjat) oraz inżynierię i zarządzanie (magister). Po pracy dla General Motors i Delphi, dołączył do Freudenberg-NOK Sealing Technologies w 2002 roku. Pierwsze dziesięć lat spędził w Plymouth, jak sam mówi, „w świecie badań i rozwoju” (R&D), tj. w dzisiejszej wiodącej funkcji Technology & Innovation (T&I). Przez kolejne jedenaście lat kierował działem badawczo-rozwojowym największego działu FST, Powertrain & Driveline. Do T&I powrócił w lipcu 2022 roku. Jako szef tej funkcji dojeżdża do pracy między dwoma zakładami T&I w Plymouth i Weinheim oraz swoim domowym biurem w Gainesville w stanie Georgia.
Wyzwania
„Na dojrzałych rynkach i w dojrzałych firmach czuliśmy się jak w domu, mieliśmy duże doświadczenie i ogromną wiedzę. Znaliśmy zastosowania, produkty, konkurencję, osoby podejmujące decyzje u naszych klientów. Mogliśmy zaoferować rozwiązanie uszczelniające dla niemal każdego problemu.
Sytuacja ta ulega obecnie zasadniczej zmianie – zwłaszcza w branży motoryzacyjnej. Słowami kluczowymi są tu elektromobilność i autonomiczna jazda. W branży przemysłowej słowa kluczowe wodór, elektroliza i robotyka symbolizują zmianę. Musimy opracowywać nowe produkty i usługi o wartości dodanej dla rynków wschodzących na całym świecie. W wielu przypadkach nie oferujemy już naszym klientom pojedynczych uszczelek, ale bardziej rozbudowane rozwiązania, na przykład do zarządzania temperaturą lub ciśnieniem w akumulatorach. Zajmujemy się też tematem anten radarowych. Są to nowe produkty i usługi do nowych zastosowań w nowych dla nas technologiach. Nasze produkty stają się również coraz bardziej istotne z punktu widzenia bezpieczeństwa. Mówiąc wprost, nie chodzi już o kilka kropel oleju na asfalcie, ale o ochronę ludzkiego życia w przypadku ucieczki termicznej w przypadku wodoru i akumulatorów.
W tych nowych biznesach nie mamy jeszcze tak bogatej wiedzy i doświadczenia, jak w naszych tradycyjnych biznesach. Musimy na przykład stworzyć nowe sieci dostawców. Ponadto rynki wschodzące szybko się zmieniają. Nie wspominając o czynnikach niepewności, takich jak konflikty geopolityczne, zmiany polityczne na szczytach ważnych krajów i niedobory materiałów. Można też pomyśleć o nowych przepisach, takich jak te dotyczące PFAS. Unia Europejska planuje zakazać stosowania tych perfluorowanych i polifluorowanych chemikaliów, które są również zawarte na przykład w naszych materiałach FKM i PTFE. Wszystko to może mieć znaczący wpływ na obecne działania w zakresie zrównoważonego rozwoju i cały proces zmian.
Oznacza to, że wszyscy gracze są obecnie w trybie testowania i uczenia się, w tym my. Nie wiemy dokładnie, czego potrzebują nasi klienci, a niektórzy z nich nawet jeszcze tego nie wiedzą. W tych okolicznościach jesteśmy zależni od uczenia się razem z naszymi klientami i interakcji z nimi na wczesnym etapie – czasami nawet bez znajomości odpowiednich kontaktów. Idealnie byłoby, gdybyśmy zawsze byli o krok przed naszymi klientami w tym wspólnym procesie uczenia się”.
Podejście
„W tradycyjnej branży uszczelnień byliśmy w komfortowej sytuacji, wiedząc dokładnie, w jaki sposób możemy pomóc naszym klientom i co musimy zrobić, aby to osiągnąć. Strategie rozwoju były dobrze przećwiczone, tak jakbyś był osobą prywatną codziennie dojeżdżającą do pracy samochodem. Często nie pamiętasz później szczegółów podróży, ponieważ opanowałeś proces jazdy jako coś oczywistego. Wyobraź sobie jednak, że zmieniasz pracę i lokalizację i jako mieszkaniec Europy kontynentalnej nagle musisz pokonać zupełnie nową trasę do pracy w Anglii w ruchu lewostronnym, z kierownicą i manualną skrzynią biegów po „złej” stronie. Następnie trzeba wyostrzyć zmysły i zmienić ruchy rąk. Wymaga to maksymalnej koncentracji i dyscypliny. Teraz trzeba zwracać uwagę na każde skrzyżowanie, każdy znak drogowy.
Musimy przyjąć podobne podejście w T&I. Musimy skupić się na wszystkich szczegółach naszego procesu zarządzania innowacjami. Z wielką starannością i dyscypliną. Tam, gdzie to konieczne, wprowadzimy korekty, na przykład w zakresie solidnego śledzenia i monitorowania projektów.
W tym wszystkim chodzi o to, aby w jak największym stopniu wykluczyć błędy, które mogłyby doprowadzić do niepowodzenia projektu rozwojowego. Nie możemy sobie pozwolić na popełnianie błędów na rynkach wschodzących, gdzie jest również wielu nowych graczy i konkurentów.
Metodologia Design for Six Sigma oferuje nam cenne narzędzia do koncentrowania naszych procesów rozwojowych dokładnie na naszych klientach i ich wymaganiach. Teraz przeniesiemy Design for Six Sigma na nowy poziom. W ten sposób chcemy zagwarantować, że wprowadzenie nowego produktu na rynek będzie tak bezbłędne, jak to tylko możliwe. W końcu zawsze musimy tworzyć wartość dodaną: dla naszej firmy i dla naszych klientów.
Aby wybrać najbardziej obiecujące projekty z naszego pipeline’u, używamy obecnie metody zwanej Rolling Top 5, która pomaga nam ustalić priorytety naszych projektów i skoncentrować się na tych właściwych. Ponieważ nie możemy zrobić wszystkiego, nie możemy ugrzęznąć, musimy się skupić i skoncentrować na tym, co najważniejsze. Rolling Top 5 polega na zrozumieniu wartości dodanej innowacji: Jaką wartość tworzy ona dla firmy? Jaką wartość dodaną tworzy dla klienta? Używamy tego systemu oceny, aby odfiltrować najbardziej odpowiednie potencjalne projekty w poszczególnych obszarach biznesowych i skupić się na nich. Brzmi to prosto, ale w praktyce jest złożone.
Rozwiązania takie jak anteny radarowe również wymagają od nas zupełnie nowych umiejętności. Kto by pomyślał kilka lat temu, że w FST będziemy potrzebować nie tylko inżynierów mechaników czy chemików, ale także specjalistów od radarów. Oznacza to, że teraz szukamy innych umiejętności przy obsadzaniu stanowisk, szkolimy pracowników i kształcimy ich”.
Wspólne innowacje
„Jednym z głównych zadań T&I jest łączenie poszczególnych organizacji badawczo-rozwojowych oddziałów i głównych centrów FST. Nasze spotkania uzgodnieniowe idą jeszcze dalej. Z reguły dwa razy w roku spotykamy się we wszystkich obszarach, takich jak technologia, sprzedaż, zakupy, oddziały, centra wiodące, funkcje wiodące, a nawet kierownictwo, aby dokonać przeglądu naszego portfolio. Czy pracujemy nad właściwymi kwestiami technicznymi? Czy rynek się zmienił? Czy musimy ustalić nowe priorytety? Czy musimy wprowadzić zmiany organizacyjne? Wszystko jest tutaj na stole.
Zasadniczo chodzi o maksymalizację przejrzystości w celu podejmowania uzasadnionych decyzji. Przejrzystość, ścisła integracja T&I z resztą organizacji FST i wzajemne monitorowanie minimalizują ryzyko błędów. Jeden przykład: Jaki pożytek z najlepszego rozwoju, jeśli nie możemy uzyskać wystarczającej ilości surowców potrzebnych do produkcji seryjnej? Nie możemy rozwijać się w próżni. Zawsze musi być jasne, dlaczego nad czymś pracujemy.
Nadrzędne spotkania uzgadniające są poprzedzane tak zwanymi aktywnymi spotkaniami przeglądowymi projektów poszczególnych zaangażowanych działów. Czy występują jakieś problemy techniczne? Czy wymagane są dodatkowe zasoby? Czy ramy finansowe są odpowiednie? Nasz proces stage-gate również regularnie łączy zespoły programistów na poziomie roboczym”.
