Nowy trzyletni okres strategiczny rozpoczął się w 2021 roku. Główne tematy strategiczne – takie jak elektromobilność, cyfryzacja czy odnawialne źródła energii – mają zazwyczaj charakter długoterminowy. Dlatego towarzyszą firmie przez więcej niż jeden okres strategiczny. Freudenberg Sealing Technologies (FST) koncentruje się obecnie również na nowych obszarach. Obejmują one segmenty zdrowia i bezpieczeństwa oraz farmaceutyczny. Dyrektor generalny (CEO) Claus Möhlenkamp przedstawia, w jaki sposób FST radzi sobie z tymi wyzwaniami.
Po prawie dwóch latach pandemii ze wszystkimi jej ekonomicznymi wzlotami i upadkami: Jak FST kończy rok?
Pod względem ekonomicznym ostatnie kilka miesięcy było przejażdżką kolejką górską. Na początku pandemii na początku 2020 r. nasza sprzedaż gwałtownie spadła, ale szybko wyszliśmy z dołka i latem 2021 r. wróciliśmy do bardzo dobrego poziomu. Od lipca sytuacja wygląda jednak zupełnie inaczej: Musieliśmy zmagać się z ogromnymi zakłóceniami w łańcuchu dostaw na całym świecie. Początkowo dotknęło to przede wszystkim branżę motoryzacyjną, ponieważ pilnie potrzebne chipy nagle przestały być dostępne. W międzyczasie jednak wszystkie branże na całym świecie cierpią z powodu problemów z dostawami, co oznacza, że nasi klienci i dostawcy muszą reagować. Wąskie gardła w dostawach nie ograniczają się już tylko do chipów; brakuje wielu materiałów, produktów i usług.
Co to oznacza dla naszych procesów, naszych przepływów pracy w produkcji?
Od lipca doświadczamy nieplanowanych przerw w produkcji – czasami bez wcześniejszego powiadomienia. Z dnia na dzień wolumeny zakupów spadają, a następnie ponownie gwałtownie rosną. Oznacza to, że nasze linie produkcyjne zatrzymują się z dnia na dzień.
Takie krótkoterminowe przestoje są niszczące dla naszych maszyn, ponieważ nie osiągamy już naszego zwykłego poziomu produktywności. Staramy się reagować na nieplanowany popyt i wymagania klientów w najlepszy możliwy sposób. Oczywiście wszystko to ma wpływ na koszty. Osoby odpowiedzialne za produkcję muszą stale reorganizować swoje planowanie. Jeśli coś pójdzie nie tak, klient nie kupi części, ponieważ również będzie musiał nieustannie planować od nowa.
Jakie są przyczyny tego ogromnego niedoboru zasobów?
Pandemia może częściowo to wyjaśniać, ale zachodzą również zmiany systemowe i strukturalne. Chemiczne materiały wyjściowe, których potrzebujemy, są również przenoszone do nowych, zupełnie innych produktów końcowych. Obecny niedobór FKM, który dotyka nas szczególnie mocno, prawdopodobnie wynika z faktu, że monomer występujący w tym materiale jest również potrzebny do produkcji baterii i ogniw paliwowych. Jeśli tak jest, nowe obszary zastosowań mogą być bardziej atrakcyjne i opłacalne dla producentów – i możemy mieć długoterminowy problem.
Producenci stali zmniejszają wielkość produkcji. Produkuje się mniej, ale ceny rosną. W USA producenci stali stoją przed wyzwaniem, jakim jest zrównoważenie produkcji stali. Dlatego nie inwestują już w istniejące zakłady. Jednak większe moce produkcyjne są tu pilnie potrzebne, podobnie jak w przemyśle chemicznym.
Kiedy skończy się kryzys surowcowy?
Takie prognozy są trudne. Niektórzy eksperci zakładają, że kryzys chipowy zakończy się w 2021 roku, podczas gdy inni nie wierzą, że stanie się to przed 2023 rokiem. Obawiam się, że ten kryzys będzie nam towarzyszył przez cały 2022 rok. W ciągu najbliższych 1-2 lat sami będziemy musieli skupić się na ponownym ustabilizowaniu naszych przepływów pracy i procesów produkcyjnych. Aby to zrobić, potrzebujemy również silnego zarządzania dostawcami, abyśmy mogli uzyskać niezbędne materiały. W końcu nasi klienci faktycznie przewidują rosnący popyt.
Czy rosnący popyt dotyczy wszystkich regionów?
Zakładamy, że tak będzie na całym świecie. Sześć milionów samochodów prawdopodobnie nie zostanie zbudowanych w 2021 r. z powodu niedoboru chipów. Wiemy, że na przykład w Ameryce zapasy gotowych pojazdów spadły poniżej 30 dni, w porównaniu do średnio 65 dni wcześniej. Istnieje zatem prawdziwe zaległości w popycie, więc branża naturalnie wolałaby przyspieszyć produkcję. Wymaga to jednak wystarczającej ilości materiałów. Co sprawia, że obecny kryzys całkowicie różni się od innych: Tym razem wszyscy są na tej samej łodzi. My, nasi usługodawcy, nasi klienci i nasi konkurenci walczymy z tym samym „wrogiem”: brakiem zasobów.
Poziom sprzed kryzysu czy nie: Jakie cele gospodarcze wyznaczył sobie FST na 2022 r.?
Spodziewam się umiarkowanego wzrostu w 2022 roku. Umiarkowanego, ponieważ obecne trudności z dostawami nie znikną z dnia na dzień. Niemniej jednak gospodarka się odbuduje. Nasze wstępne założenia planistyczne na rok 2021 pokazują, że powróciliśmy do poziomu z roku 2019. Wróciliśmy zatem znacznie szybciej, niż pierwotnie oczekiwaliśmy.
Według najnowszych badań transformacja w branży motoryzacyjnej przebiega szybciej niż oczekiwano. Co to oznacza dla FST?
Ta transformacja wyraźnie nabiera tempa. Mamy teraz wiarygodne dane i wiążące oświadczenia od naszych klientów. Zdecydowanie chcą oni zaprzestać produkcji silników spalinowych, nawet jeśli data końcowa jest różna. Jednak podstawowe przesłanie jest jasne: transformacja dramatycznie przyspiesza, zwłaszcza w Europie. Zmiany zachodzą również szybciej w Chinach, choć Europa jest obecnie liderem.
Musimy teraz zrozumieć, o jakich okresach mówimy, ile pojazdów jest zaangażowanych i jaka część naszego wolumenu biznesowego i portfela jest dotknięta. Wiele już osiągnęliśmy i możemy pochwalić się sukcesami. Teraz musimy bardziej skupić się na nowych technologiach, inaczej wykorzystywać nasze zasoby i porzucić stare nawyki. Wymaga to również odwagi, aby przestać rozwijać niektóre rzeczy.
Jeśli klient mówi, że nie będzie już potrzebował od nas pewnych produktów od 2028 r., dlaczego mielibyśmy nadal w nie inwestować i utrzymywać dla nich dostępne zasoby? Musimy wykorzystać nasze zasoby w inny, bardziej ukierunkowany sposób i świadomie rozwijać się w kierunku producenta komponentów i modułów. Nadszedł czas, aby dostrzec możliwości, jakie oferuje nam branża akumulatorów i ogniw paliwowych, zainwestować w nią więcej i przyspieszyć.
Czy scenariusze stopniowego wycofywania oznaczają, że nie będziemy już produkować uszczelek do silników spalinowych pod koniec dekady?
Nie ma mowy, jeszcze długo będą plomby do silników spalinowych, jeszcze długo silnik spalinowy nie zostanie wycofany. Są też na przykład pojazdy hybrydowe. Obsługujemy różne grupy nabywców, różne regiony, takie jak Indie czy Afryka, gdzie silniki spalinowe będą obecne jeszcze przez długi czas. Będą one również nadal obecne w ciężarówkach i zastosowaniach terenowych. Ponadto będziemy musieli zaopatrywać rynek części zamiennych jeszcze przez wiele lat; nie zniknie on z dnia na dzień.
Jak przebiega industrializacja branży ogniw paliwowych i akumulatorów?
Właśnie rozpoczęliśmy prace nad naszą drugą lokalizacją w Monachium, gdzie budujemy 30-megawatowy zakład produkcyjny ogniw paliwowych. Umożliwi nam to produkcję prototypów o mocy do 30 megawatów rocznie. Produkcja na dużą skalę może rozpocząć się od 2025 roku. Jest już jasne, że dostępna moc nie będzie do tego czasu wystarczająca i że zwiększymy ją do dwóch gigawatów. To prawie siedemdziesiąt razy więcej, niż możemy osiągnąć już dziś.
Aby gigafabryka została ukończona do 2026/2027 r. po różnych etapach rozbudowy, musimy rozpocząć budowę najpóźniej do 2023 r. Obecnie przeprowadzamy szczegółową analizę lokalizacji, aby określić, gdzie możemy zrealizować taki projekt, gdzie dostępne jest najlepsze finansowanie rządowe, gdzie koszty energii są korzystne, gdzie możemy zapewnić rekrutację wystarczającej liczby pracowników i gdzie istnieją dobre warunki infrastrukturalne. Fabryka ma powstać w Europie, najlepiej niedaleko centrum rozwoju ogniw paliwowych. Planowanie fabryki rozpocznie się wkrótce, a lokalizację sfinalizujemy w przyszłym roku.
Planujemy projekt co najmniej tej samej wielkości dla baterii. Również w tym przypadku badamy, gdzie zbudować gigafabrykę – o podobnych specyfikacjach jak w przypadku ogniw paliwowych.
Samochód elektryczny potrzebuje również uszczelek lub produktów z dodatkowymi funkcjami – w modułach niezależnych od napędu. Jak wygląda nasze portfolio?
Zakładamy, że 65% naszych obecnych produktów w samochodzie, w szczególności w silniku i skrzyni biegów, zostanie wyeliminowanych. I odwrotnie, oznacza to, że 35 procent pozostanie. Obejmuje to moduły klimatyzacji, miechy, amortyzatory, uszczelki osi, hamulce i tak dalej – wszystko, co nie jest częścią układu napędowego. Jesteśmy liderem rynku w tym sektorze. Ważne będzie, abyśmy byli w stanie zrekompensować utratę 65% dzięki produktom dla nowych technologii. Na przykład dostarczamy płaskie uszczelki i inne uszczelnienia do akumulatorów i ogniw paliwowych. W Kufstein nasi koledzy analizują, które komponenty są wykorzystywane w ogniwach paliwowych i które z nich mogą wygenerować nowy biznes dla FST. Ponadto nie możemy zapominać, że mamy również bardzo dobrze funkcjonujący biznes przemysłowy. Chcemy się tutaj mocno rozwijać i nadrobić wiele z tego, co tracimy gdzie indziej.
Rok 2021 to początek nowego trzyletniego okresu strategicznego. Po niespełna roku: na czym stoimy?
Wszystkie nasze inicjatywy strategiczne są nadal aktualne. Chociaż nasze okresy strategiczne są zawsze ustalane na trzy lata, prawie żadne z naszych celów nie są ważne tylko w krótkim okresie. Wszystkie cele, które wyznaczyliśmy w poprzednim okresie strategicznym, są również uwzględnione w nowym. Patrząc na to, co osiągnęliśmy w pierwszym roku, działamy zgodnie z harmonogramem. Nasze działania w zakresie baterii i ogniw paliwowych postępują, a nasze wysiłki w zakresie cyfryzacji są kontynuowane. Nadal obowiązują znane segmenty działalności. Podsumowując, oznacza to, że osiągniemy nasze cele w 2021 r., pomimo wspomnianych trudności. Wspaniałą rzeczą we Freudenberg jest to, że możemy kontynuować nasze strategiczne projekty zgodnie z planem pomimo problemów operacyjnych. Obowiązują inne terminy i możemy ustalić inne priorytety, ale będziemy kontynuować.
Cyfryzacja i automatyzacja nadal stanowią strategiczne obszary zainteresowania FST. Według najnowszej ankiety dotyczącej Zasad Przewodnich, niektórzy pracownicy postrzegają cyfryzację jako
potencjalne zagrożenie dla ich miejsc pracy. Jak sobie z tym radzimy?
Około jedna piąta naszych pracowników wyraziła w ankiecie obawy, że cyfryzacja i automatyzacja mogą zagrozić ich miejscom pracy. Jest to całkowicie naturalna reakcja podczas transformacji, takiej jak ta, której obecnie doświadczamy – czy to w odniesieniu do robotyki, czy przejścia z silników spalinowych na elektromobilność. Takie fazy zawsze wstrząsają sytuacją, niosą ze sobą ryzyko, ale także ogromne możliwości, co widać w branży ogniw paliwowych. Firma taka jak nasza musi odnieść sukces, zabierając ze sobą ludzi. Oczywiście podstawowe pytanie, czy ma to wpływ na miejsca pracy, jest całkowicie uzasadnione. I tak, ma. W tym przypadku pozytywny. Ponieważ wiele procesów będzie w przyszłości zorganizowanych inaczej w wyniku postępu technologicznego. To właśnie tutaj kryją się nowe możliwości dla naszych pracowników.
FST położył również strategiczny nacisk na segmenty BHP i farmaceutyczny. Czy jest to spowodowane pandemią?
Nie, to nie to. Być może Corona wyostrzyła naszą świadomość długoterminowego znaczenia tych segmentów, ale decyzja ta jest również związana ze zmianami demograficznymi. Ten megatrend jako taki i stale rosnąca liczba ludności na świecie oznaczają, że popyt rośnie w obszarach żywności i napojów, zdrowia i bezpieczeństwa oraz farmaceutyków. Segmenty te zawsze były dla nas interesujące, ale do tej pory nie były głównym przedmiotem zainteresowania. Teraz chcemy generować większy wzrost również w tych obszarach.
Jednym z celów nowej strategii FST jest 30-procentowa redukcja emisji CO2 w procesach biznesowych do 2025 roku. Jak zamierzamy to osiągnąć?
Nadrzędnym celem Grupy Freudenberg jest redukcja o 25 procent. Ponieważ inne grupy biznesowe mają wyższe wymagania energetyczne niż my, musimy zaoszczędzić 30 procent CO2. Z naszej obecnej perspektywy jest to właściwy i wykonalny cel.
Dokończ następujące zdanie: Przez ostatnie półtora roku …
… były bardzo wymagające i wyczerpujące dla wszystkich naszych pracowników. Czy to w produkcji, czy w biurze, osiągnęli oni wielkie rzeczy w trudnych warunkach. Chciałbym im serdecznie podziękować w imieniu moich kolegów z Zarządu. Życzę Wam i Waszym rodzinom Wesołych Świąt, najlepszego zdrowia i wszystkiego najlepszego w Nowym Roku.
