Nel 2021 è iniziato il nuovo periodo strategico della durata di tre anni. I punti strategici centrali, ad esempio l’elettromobilità, la digitalizzazione o le energie rinnovabili, sono per la maggior parte obiettivi a lungo termine; pertanto, accompagnano l’azienda per più di un periodo strategico. Attualmente, Freudenberg Sealing Technologies (FST) sta prendendo in esame anche altri punti nuovi, tra cui i segmenti Health & Safety e farmaceutico. Il Chief Executive Officer (CEO) Claus Möhlenkamp descrive a grandi linee come FST affronta queste sfide.
Dopo quasi due anni di pandemia, con tutti i suoi alti e bassi economici, come conclude l’anno FST?
I mesi scorsi sono stati una vera corsa sulle montagne russe in termini economici. All’inizio della pandemia, inizi del 2020, i nostri fatturati sono crollati drasticamente, ma siamo riusciti a risalire velocemente la china per tornare a un livello davvero ottimo nell’estate del 2021. Da luglio, però, la situazione è completamente cambiata: dobbiamo far fronte a massicce interruzioni delle catene di approvvigionamento, in tutto il mondo. Inizialmente è stata colpita soprattutto l’industria automobilistica, perché, improvvisamente, non erano più disponibili quei chip così urgentemente necessari. Ad oggi, però, tutti i settori industriali mondiali assistono a difficoltà di fornitura a cui, quindi, devono reagire sia i nostri clienti sia i nostri fornitori. Le impasse di fornitura ormai non riguardano più solo i chip, ma scarseggiano tantissimi materiali, prodotti e servizi.
Cosa significa questo per i nostri processi e la produzione?
Da luglio assistiamo a interruzioni della produzione non pianificate, in parte senza preavviso. I quantitativi di acquisto scendono in picchiata all’improvviso e poi tornano ad alta quota. Questo significa che le nostre linee si fermano dall’oggi al domani.
Per i nostri macchinari, queste interruzioni improvvise sono assolutamente deleterie, perché non riusciamo più a raggiungere la produttività solita. Cerchiamo di reagire nel migliore dei modi a necessità impreviste e alle richieste della clientela. Tutto questo, ovviamente, influisce anche sui costi. I responsabili della produzione devono continuamente cambiare programma. Nel peggiore dei casi, il cliente alla fine non acquista neanche i pezzi ordinati perché anche lui deve sempre ripianificare.
Quali sono le cause di questa enorme penuria di risorse?
In parte si spiega ancora con la pandemia, ma è anche in atto un cambiamento sistematico e strutturale. I materiali chimici di partenza di cui abbiamo bisogno confluiscono anche in prodotti finali nuovi completamente diversi. Probabilmente, l’attuale carenza di fluoroelastomero, che ci riguarda in prima persona, è da ricondurre al fatto che un monomero presente in questo materiale serve anche per la produzione di batterie e celle a combustibile. Se così fosse, i nuovi campi di applicazione diventerebbero più attrattivi e redditizi per i produttori del materiale, e noi avremmo un serio problema nel lungo termine.
I produttori di acciaio stanno riducendo i quantitativi prodotti. Si produce meno e, per contro, aumentano i prezzi. Negli Stati Uniti, i produttori di acciaio sono impegnati nel difficile compito di rendere l’acciaio sostenibile. Di conseguenza, non investono più negli impianti esistenti. Qui, però, come pure nell’industria chimica, servirebbero urgentemente maggiori capacità.
Quando finirà questa carenza di risorse?
È difficile fare previsioni. Alcuni esperti pensano che la crisi dei chip finirà nel 2021, altri, invece, credono che non finirà prima del 2023. Io temo che questa crisi ci accompagnerà per tutto il 2022. Noi stessi dovremo concentrarci nei prossimi uno, due anni per riportare i nostri processi amministrativi e produttivi a livelli stabili. Per farlo, abbiamo anche bisogno di una forte gestione dei fornitori per ricevere i materiali necessari, perché, a dire il vero, i nostri clienti prevedono una crescita della domanda nei nostri confronti.
L’aumento della domanda riguarda tutte le regioni?
Prevediamo che riguarderà tutto il mondo. Probabilmente, a causa della carenza di chip, nel 2021 non verranno costruiti sei milioni di automobili. Sappiamo che, ad esempio in America, le giacenze di magazzino di veicoli finiti sono scese a meno di trenta giorni, prima erano in media 65 giorni. Si crea, pertanto, un vero ristagno della domanda, quindi l’industria, naturalmente, vorrebbe aumentare la produzione. Ma per farlo occorrono materiali sufficienti. Quello che distingue questa crisi da tutte le altre è che, stavolta, siamo davvero tutti nella stessa barca. Noi, le nostre imprese di servizi, i nostri clienti e i nostri concorrenti: tutti lottiamo contro lo stesso “nemico”, la carenza di risorse.
Livello precrisi o no: quali obiettivi economici si pone FST per il 2022?
Per il 2022 mi aspetto una crescita moderata. Moderata perché le attuali difficoltà di approvvigionamento non spariranno dalla sera alla mattina. L’economia, comunque, si riprenderà. La nostra prima pianificazione strategica per il 2021 mostra che abbiamo di nuovo raggiunto il livello del 2019. Questo vuol dire che ci siamo ripresi molto prima di quanto avevamo previsto inizialmente.
Secondo studi recenti, la trasformazione nel settore automobilistico è più rapida del previsto. Cosa significa questo per FST?
Questa trasformazione sta nettamente accelerando. Oggi abbiamo a disposizione dati affidabili e dichiarazioni vincolanti dei nostri clienti, che vogliono fermare definitivamente la produzione di motori a combustione, anche se la data finale varia. L’osservazione fondamentale, però, è chiarissima: la trasformazione sta accelerando drasticamente, soprattutto in Europa. Anche in Cina questo cambiamento sta acquistando velocità, anche se l’Europa resta momentaneamente ancora precursore.
Adesso si tratta di capire di quale arco di tempo e di quanti veicoli parliamo, ma anche quale sarà la quota del nostro volume d’affari e del nostro portfolio ad esserne interessata. Abbiamo già raggiunto tante tappe importanti e possiamo vantare diversi successi. Ora dobbiamo concentrare maggiormente l’attenzione sulle nuove tecnologie, utilizzare le nostre risorse in modo diverso e tagliare i rami vecchi dove occorre. Tutto questo richiede il coraggio di non continuare a perfezionare alcune cose.
Se il cliente dice che già dal 2028 non avrà più bisogno di determinati prodotti, perché dovremmo continuare a investire in quei prodotti e utilizzare risorse? Dobbiamo impiegare le nostre risorse in modo diverso e più mirato e trasformarci consapevolmente in un produttore di componentistica e moduli. Adesso è il momento di riconoscere le opportunità che ci offre il settore delle batterie e delle celle a combustibile, di investire di più in questo settore e accelerare i tempi.
Vuol dire che dalla fine di questo decennio non produrremo più guarnizioni per i motori a combustione?
Assolutamente no, le guarnizioni per i motori a combustione esisteranno ancora per lungo tempo, il motore a combustione non uscirà dalla scena così presto. Ad esempio, esistono anche i veicoli ibridi. Noi riforniamo strati di acquirenti diversi, regioni diverse come l’India o l’Africa, in cui il motore a combustione la farà ancora da padrone per lungo tempo. Anche nel settore autocarri e fuoristrada continueranno ad esistere. Inoltre, dovremo rifornire il mercato dei ricambi ancora per diversi anni, non cessa di esistere dall’oggi al domani.
Come sta procedendo l’industrializzazione del settore celle a combustibile e batterie?
A Monaco abbiamo appena messo in cantiere il secondo stabilimento, dove costruiremo un impianto che produrrà 30 MegaWatt di celle a combustibile. In questo modo, saremo in grado di realizzare prototipi fino a una potenza di 30 MegaWatt l’anno. Dal 2025 potrà poi iniziare la produzione in grande serie. Già ora è certo che la capacità disponibile non sarà sufficiente e, quindi, dovremo ampliare a due GigaWatt. È quasi settanta volte quello che possiamo fare già oggi.
Affinché la Gigafactory possa essere completata, dopo le diverse fasi di ampliamento, nel 2026/2027, dobbiamo cominciare i lavori di costruzione al più tardi nel 2023. Attualmente stiamo conducendo un’analisi dettagliata del sito per sapere dove attuare un progetto di questo tipo, dove trovare la migliore sovvenzione statale, dove sono più convenienti i costi per l’energia e dove possiamo assumere un numero sufficiente di collaboratori e, infine, dove sono presenti buone condizioni infrastrutturali. Lo stabilimento dovrà essere in Europa, possibilmente non troppo distante dal centro di sviluppo delle celle a combustibile. La pianificazione di fabbrica avrà inizio a breve e il prossimo anno decideremo la location.
Abbiamo in mente un progetto almeno di pari portata anche per le batterie. Anche qui stiamo valutando dove costruire una Gigafactory con requisiti e specifiche paragonabili a quelle per le celle a combustibile.
Anche i moduli indipendenti dalla trasmissione di un’auto elettrica hanno bisogno di guarnizioni o prodotti con funzioni aggiuntive. Il nostro portfolio è pronto?
Prevediamo che il 65 % della nostra attuale gamma di prodotti per auto, nel concreto per il motore e il cambio, scomparirà. In conclusione, questo significa che il 35 %, invece, resterà. Questa quota comprende moduli climatizzatori, soffietti, ammortizzatori, guarnizioni per l’asse, freni e così via, praticamente tutto quello che non è direttamente connesso agli organi di trasmissione. In questo settore siamo leader di mercato. L’importante sarà riuscire a compensare quel 65 % che verrà a mancare con prodotti per le nuove tecnologie. Noi forniamo, ad esempio, guarnizioni piane per le batterie e le celle a combustibile. A Kufstein, i nostri colleghi sono impegnati nella ricerca dei componenti che si nascondono in una cella a combustibile per capire quale potrebbe essere un nuovo settore per FST. Inoltre, non dobbiamo dimenticare che abbiamo anche un settore industriale ottimamente funzionante. Anche qui vogliamo crescere con forza e potremo compensare molto di quello che andrà perso in altri settori.
Nel 2021 è iniziato un nuovo periodo strategico di tre anni. Dopo quasi un anno, a che punto siamo?
Tutte le nostre iniziative strategiche continuano ad essere valide. È vero che i nostri periodi strategici sono previsti per un arco di tempo di tre anni, ma quasi nessuno dei nostri target ha valenza solo nel breve termine. Tutti gli obiettivi che avevamo sancito nel periodo strategico scorso sono previsti anche da quello nuovo. Considerato ciò che abbiamo raggiunto il primo anno, rientriamo perfettamente nei tempi stabiliti. Le nostre attività riguardanti la batteria e la cella a combustibile avanzano e i nostri tentativi di digitalizzazione fanno progressi. I segmenti target conosciuti, ovviamente, restano. In conclusione, significa che nel 2021 raggiungeremo gli obiettivi che ci siamo preposti, nonostante le difficoltà che abbiamo citato prima. Questo è il bello di Freudenberg, che nonostante i vari problemi operativi siamo capaci di portare avanti i nostri progetti come previsto. Valgono altre scadenze e cambiamo le priorità dove necessario, ciononostante si va avanti.
Digitalizzazione e automazione continuano a rappresentare aspetti di massima importanza per FST. Secondo i dati dell’ultimo sondaggio sui Guiding Principles, alcuni dipendenti considerano la digitalizzazione un rischio potenziale per il loro posto di lavoro. Come affrontiamo il problema?
Circa un quinto del nostro organico ha espresso dubbi nel sondaggio circa il fatto che la digitalizzazione e l’automazione possano mettere a rischio il loro posto di lavoro. Si tratta di una reazione assolutamente naturale durante una fase di trasformazione come quella che stiamo vivendo, sia che riguardi la robotica, sia che si tratti della transizione dal motore a combustione alla elettromobilità. Fasi come queste sono sempre motivo di preoccupazione, celano rischi, ma anche grandissime opportunità, come quelle che vediamo nel settore delle celle a combustibile. Un’azienda come la nostra deve essere capace di prendere con sé anche le persone. Ovviamente, la domanda di fondo se ci saranno effetti sui posti di lavoro è assolutamente giustificata. E sì, ce ne saranno. In questo caso, però, saranno effetti positivi, perché tantissimi processi, grazie a tecniche all’avanguardia, saranno organizzati in modo diverso. Ed è proprio qui che si nascondono nuove opportunità per i nostri dipendenti.
Con il periodo strategico, FST ha preso di mira anche i segmenti Health & Safety e Farmacia. Lo dobbiamo alla pandemia?
No, non è così. Forse il Coronavirus ha richiamato la nostra attenzione sul fatto che questi segmenti sono importanti nel lungo termine, ma la decisione dipende anche dal cambiamento demografico. Questa megatendenza di per sé e una popolazione mondiale in continua crescita comportano un aumento della domanda nei settori alimentare e delle bevande, sanitario e della sicurezza e anche farmaceutico. Questi segmenti sono sempre stati estremamente interessanti per noi, anche se non ci siamo mai concentrati così tanto su di loro come ora. Oggi vogliamo generare una maggiore crescita anche in questi campi.
Un obiettivo della nuova strategia di FST è quella di ridurre del 30 % le emissioni di CO2 nei processi entro il 2025. Come intendiamo raggiungerlo?
L’obiettivo subordinante del Gruppo Freudenberg è una riduzione del 25 %. Poiché altri gruppi imprenditoriali hanno bisogno di più energia di noi, dobbiamo ridurre le emissioni di CO2 del 30 %. Dal nostro punto di vista è la soluzione giusta, e anche fattibile.
Adesso le chiedo gentilmente di concludere questa frase: l’ultimo anno e mezzo …
… è stato per tutti i nostri dipendenti estremamente impegnativo e molto faticoso. Tutti senza differenze, in produzione o negli uffici, hanno fatto grandi cose in condizioni davvero difficili. Per questo vorrei ringraziare tutti di vero cuore anche a nome dei miei colleghi della Direzione. A loro e alle loro famiglie va il mio augurio di un felice Natale, salute e serenità per l’anno che sta per arrivare.
