All’inizio del 2025, Freudenberg Sealing Technologies (FST) ha trasferito le precedenti Corporate Lead Functions Quality Management & HSE, Lean/GROWTTH & Sustainability e parti della Supply Chain Management (SCM) nella nuova Corporate Lead Function Operational Excellence. Tobias Chomsé ha assunto la gestione della nuova funzione come Senior Vice President Operational Excellence.
Compatto
Filosofia dell’eccellenza operativa: l’eccellenza operativa è vista come un sistema integrale che riguarda tutti i dipendenti di FST. L’obiettivo è massimizzare il valore aggiunto per i clienti, integrando fin dall’inizio miglioramenti continui nei processi aziendali ed evitando gli errori in fase iniziale.
Progetto Areté: Il progetto Areté mira a raggiungere un’ulteriore ottimizzazione attraverso il miglioramento continuo e a modernizzare i metodi laddove ciò sia opportuno. Questo progetto dimostra quanto sia importante la collaborazione con le divisioni e i centri di comando per avere successo insieme.
Approccio 10x: la filosofia della qualità aziendale in FST è sinonimo di creazione di valore esponenziale. Questo approccio ambizioso si concentra su miglioramenti radicali piuttosto che incrementali.
Sostenibilità e innovazione: FST si impegna a diventare un’azienda a zero emissioni di carbonio entro il 2045 e a integrare la sostenibilità nell’eccellenza operativa. L’azienda si sta inoltre concentrando sulla trasformazione digitale, sull’intelligenza artificiale e sull’automazione per migliorare l’agilità e la resilienza.
Signor Chomsé, come ha vissuto i primi sei mesi nel suo nuovo ruolo?
Ho notato subito che l’organizzazione ha reagito con interesse alla nuova posizione. Sono emerse molte domande, il che mi sembra positivo. Nei prossimi mesi prevediamo di fornire maggiori informazioni sui nostri obiettivi e compiti, sia nei municipi che sul nostro sito web Sharepoint rivisto.
È importante che io lo dica chiaramente: L’eccellenza operativa non è solo responsabilità della nostra funzione di Corporate Lead. L’eccellenza operativa è un sistema integrale che riguarda tutti in FST. Abbiamo un obiettivo comune: massimizzare il valore aggiunto per i nostri clienti. Questo inizia alla radice della nostra attività: Anche se il tema della progettazione o dello sviluppo del prodotto non rientra nella mia area di responsabilità, noi come team vogliamo dare un contributo maggiore anche a questo. Ciò significa che vogliamo integrare il miglioramento continuo nei nostri processi aziendali fin dall’inizio. Dopo tutto, è importante evitare gli errori fin dall’inizio, invece di eliminarli in un secondo momento, quando sono già stati investiti molto tempo e denaro.
Significa che state affrontando i problemi insieme alle divisioni e ai centri di responsabilità?
Esattamente. Ci consideriamo un partner dell’organizzazione. Con il progetto Areté , abbiamo già iniziato a porre il tema del miglioramento continuo su una nuova base: in altre parole, migliorare continuamente nell’ambito del miglioramento continuo, mettere in discussione i nostri metodi e modernizzare laddove ha senso. I nostri clienti sono le persone che decidono e guidano il business di FST e che sono responsabili del nostro successo. Per raggiungere questo obiettivo, dobbiamo dialogare con tutti i soggetti coinvolti, in modo da ottenere insieme un successo ancora maggiore. Questo fa parte da tempo della nostra cultura aziendale e vogliamo continuare a farlo.
Dove vi state concentrando?
Quest’anno uno dei compiti principali per me è il reframing. Ciò significa che vogliamo aiutare i nostri dipendenti a trovare soluzioni ai compiti che vengono loro assegnati. Abbiamo già fatto buoni progressi con Areté, ma non siamo ancora arrivati a questo punto. Abbiamo lavorato molto sul business, FST si è trasformata negli ultimi anni e continuerà a cambiare. Dobbiamo adattare i nostri metodi e le nostre strategie di conseguenza.
La prego di illustrare brevemente cosa intende per eccellenza aziendale e su quali temi si concentrerà la nuova funzione di comando.
Per eccellenza aziendale intendo una visione olistica e trasformativa del modo in cui noi di FST creiamo valore aggiunto per i nostri clienti. Per raggiungere questo obiettivo, tutti devono lavorare fianco a fianco. Questo include tutti i dipendenti e tutte le funzioni, come HSE, qualità e sostenibilità. A tal fine sono importanti i metodi e le competenze comprovate in ambito lean e GROWTH. Sono importanti anche la gestione strategica della catena di fornitura e, in ultima analisi, i processi end-to-end nel ciclo di vita del prodotto.
Per me l’eccellenza aziendale è sinonimo di creazione di valore esponenziale. In altre parole, non puntiamo a un miglioramento incrementale, ma a un miglioramento radicale. Non puntiamo solo a diventare migliori, ma siamo dieci volte più ambiziosi. Questa filosofia si chiama 10x, o come mi piace chiamarla: “Missione su Marte”. Può sembrare eccessivamente ambizioso, ma dovremmo porci obiettivi grandi e ambiziosi!
Cosa avete deciso di fare?
Noi di FST vogliamo offrire ai nostri clienti il massimo vantaggio, promuovere l’innovazione ed essere pronti per il mercato in tempi rapidi. Possiamo vedere quanto questo sia importante nel settore automobilistico. Gli OEM cinesi sono estremamente veloci, molto più dei loro concorrenti occidentali. Dobbiamo quindi diventare più agili, più resistenti. Dobbiamo adattarci più rapidamente ai cambiamenti. L’ultimo Freudenberg Global Innovation Forum si è concentrato sulla trasformazione digitale e sull’intelligenza artificiale. Come vogliamo utilizzare tutto questo in futuro? A che punto siamo con l’automazione e l’analisi dei dati? Sono tutte leve fondamentali per l’eccellenza aziendale. Dovremmo anche considerare il tema della sostenibilità come un vantaggio competitivo; Freudenberg è impegnata sia nella responsabilità ecologica che in quella sociale.
Abbiamo ancora molto potenziale, ad esempio nell’area della risoluzione proattiva dei problemi. In altre parole, anticipare i problemi e quindi prevenirli. In questo modo si risparmiano risorse e tempo.
Il team GROWTTH ha recentemente sviluppato una visione. Questa include lo slogan “Prevent Waste”, ovvero evitare gli sprechi invece di eliminarli a posteriori dai processi esistenti. Dobbiamo interiorizzare questo concetto e integrare le nostre competenze metodologiche nello sviluppo fin dall’inizio. Con questo intendo sia lo sviluppo del prodotto che quello del processo.
In altre parole, le diverse discipline devono essere riunite in una fase iniziale?
Esattamente. Questo include anche chiarire se ci sono clienti per un’idea, se abbiamo le tecnologie necessarie e se i nostri materiali soddisfano il profilo dei requisiti prima che inizi il lavoro di sviluppo vero e proprio. A tal fine, è essenziale riunire i vari specialisti il prima possibile. In breve, dobbiamo sviluppare una cultura del miglioramento continuo. Non vogliamo accontentarci di nulla a lungo termine, ma esaminare e migliorare costantemente noi stessi e i nostri sistemi.
In occasione di DIALOG 2024, il Gruppo Freudenberg ha inserito il tema dell’eccellenza operativa come ulteriore pilastro della Freudenberg House of Excellence. Quali sono state le ragioni di questa scelta?
L’integrazione del nuovo pilastro strategico nella House of Excellence è una risposta chiara e diretta alle condizioni dinamiche e sempre più volatili del mercato globale. Viviamo in un mondo VUCA. Questo termine sta per volatilità, incertezza, complessità e ambiguità.
In questo contesto, i nostri approcci tradizionali di miglioramento incrementale non sono più sufficienti per garantire ed espandere la nostra posizione di leader. La concorrenza è sempre più veloce e le richieste dei clienti sono in aumento. Oggi non è più sufficiente fornire una qualità di prima classe: è un requisito essenziale. Ci si aspetta anche la massima velocità. I clienti chiedono chiaramente anche la sostenibilità dei prodotti e dei processi. Le incertezze globali, le interruzioni della catena di approvvigionamento e molto altro ancora rendono la nostra attività ancora più difficile. La vulnerabilità delle catene di fornitura globali ci è stata drammaticamente dimostrata negli ultimi anni. Per me, l’eccellenza operativa è la chiave per una catena di fornitura robusta e adattabile.
Consideriamo i cambiamenti tecnologici come un’opportunità: mi riferisco all’intelligenza artificiale, all’Internet delle cose e all’analisi avanzata. Tutto questo ci offre l’opportunità di portare i nostri processi a un livello completamente nuovo. Perché non vogliamo solo migliorare, vogliamo diventare eccellenti. Noi lo chiamiamo 10x. Per raggiungere questo obiettivo, abbiamo bisogno di sistemi di auto-ottimizzazione o di qualità predittiva, per esempio, cioè la capacità di prevedere la qualità dei prodotti o dei processi attraverso analisi anticipate. L’eccellenza operativa offre metodi (futuri) per raggiungere questi obiettivi ambiziosi e realizzare sinergie e potenzialità non sfruttate.
Traete vantaggio dal fatto che tante aree di responsabilità diverse sono riunite nella nuova funzione?
A mio avviso, HSE, qualità, sostenibilità, CRESCITA e SCM sono inestricabilmente legati e costituiscono la spina dorsale delle nostre prestazioni operative. Il denominatore comune è la ricerca dell’eccellenza in ogni fase del processo e la creazione sistematica di valore. Tutte queste aree sono orientate all’eliminazione di sprechi e rischi, all’uso ottimale delle risorse e alla massimizzazione dei risultati per i nostri clienti e stakeholder. Cosa significa in concreto? Ogni area è essenzialmente un processo che può essere ottimizzato, misurato e controllato. L’ottimizzazione dei processi ci accomuna, così come il percorso verso decisioni basate sui dati. Che si tratti di analisi della sicurezza, di indicatori di qualità, di emissioni o di prestazioni della catena di approvvigionamento, si tratta di dati che ci aiutano a prendere decisioni informate e ad apportare miglioramenti.
Il tema della gestione del rischio sta diventando sempre più importante per FST. Abbiamo la più lunga storia e la più grande esperienza nel campo dell’HSE. In definitiva, si tratta sempre di ridurre al minimo i rischi per la salute e l’ambiente. Siamo già molto forti in questo campo. La nostra gestione della qualità ha il compito di ridurre al minimo i rischi dei prodotti, mentre la SCM gestisce i rischi della catena di fornitura.
Questo significa che riunirli sotto lo stesso tetto crea sinergie?
In ogni caso, si tratta di una chiara mossa strategica. Unendo le divisioni, per la prima volta siamo in grado di abbattere i silos mentali o di reparto. Ora possiamo condividere le migliori pratiche in tutta l’azienda, liberare tutto il nostro potenziale, darci un vantaggio competitivo e creare valore aggiunto per i nostri clienti.
Liberiamo notevoli sinergie che ci permettono di crescere oltre la somma delle singole parti. Otteniamo un’ottimizzazione olistica lungo l’intera catena del valore. Questo è importante perché, in teoria, un problema di qualità potrebbe anche avere origine nell’SCM.
Ora disponiamo di un sistema integrato di gestione dei rischi. Ad esempio, stiamo introducendo un sistema di gestione della continuità operativa insieme a tutte le divisioni e i centri principali sotto la direzione del Supply Chain Management entro la fine del 2026. Si tratta di un sistema simile al noto Crisis Management System. I fattori scatenanti sono spesso gli stessi. Può trattarsi di un disastro naturale o di un evento politico. La gestione delle crisi si concentra sulla protezione delle vite e degli arti, nonché dei nostri beni. Allo stesso tempo, la gestione della continuità operativa garantisce la possibilità di continuare a fornire servizi ai clienti in caso di emergenza. Questo aspetto è fondamentale, soprattutto in vista di possibili attacchi informatici. Dobbiamo quindi affrontare questo tema e definire come stabilire soluzioni per rimanere in grado di agire in tali situazioni.
Miglioramento continuo, lean e GROWTTH sono strumenti e sistemi universalmente applicabili. Ci permettono di creare efficienza, alta qualità e sostenibilità. Tutte le aree di eccellenza operativa ci aiutano a fornire prodotti e servizi che idealmente non solo soddisfano le aspettative dei nostri clienti, dei nostri stakeholder e della società, ma addirittura le superano.
Sotto l’egida della nuova funzione aziendale, possiamo utilizzare le nostre risorse in modo molto più efficiente. Un esempio concreto: Nel nostro team SCM c’è un analista di dati che può analizzare anche i dati HSE o di qualità. Per questo motivo, il 1° luglio abbiamo istituito il dipartimento Operational Transformation and Analytics. Utilizzando piattaforme condivise che consentono lo sviluppo e l’implementazione di soluzioni di IA e automazione, possiamo accelerare la trasformazione digitale oltre i confini delle divisioni.
Quali altre aree FST sono coinvolte?
Sono in stretto dialogo con l’IT e T&I. Stiamo pensando in modo molto specifico a come armonizzare i nostri sistemi per creare la qualità dei dati di cui abbiamo bisogno. Un’architettura dei dati sensata è la base per poter pensare all’IA. Con i dati giusti, possiamo prendere decisioni strategiche più facilmente e quindi diventare più veloci.
Quindi otteniamo una maggiore forza innovativa attraverso un ambiente creativo?
Esattamente. Con un ambiente più creativo, promuoviamo la collaborazione. Spesso le nuove idee emergono dalle interfacce. Ad esempio, abbiamo introdotto un OPEX Core Team globale in cui esperti e manager di diverse discipline lavorano insieme alla pari, abbattendo ancora una volta silos e gerarchie. Allo stesso tempo, possiamo sviluppare i talenti in modo olistico. E possiamo acquisire una comprensione più profonda delle interrelazioni nella catena del valore operativo.
Come definisce il suo ruolo alla luce di questa diversità e ricchezza di argomenti?
La nuova funzione di Corporate Lead offre un’ampia gamma di compiti. Mi considero un architetto strategico. La mia missione per i prossimi anni è quella di radicare l’approccio 10x nell’organizzazione. Si tratta della leva più importante per consentire una crescita esponenziale. In un certo senso, mi vedo come un direttore che guida l’orchestra dell’eccellenza operativa in una sinfonia armoniosa e potente.
In qualità di “direttore d’orchestra”, il mio compito è quello di garantire che l’intero team lavori in stretta collaborazione. In definitiva, possiamo avere successo solo insieme. Dobbiamo coinvolgere le persone, la nuova struttura deve crescere. Per farlo, abbiamo bisogno di una base comune.
Dal punto di vista ingegneristico, mi piace essere un technology scout. Con questo intendo dire che sono costantemente alla ricerca di informazioni al di fuori dell’azienda: Quali tecnologie possono aiutarci a raggiungere meglio i nostri obiettivi. Credo che questo tipo di benchmarking esterno sia positivo per la nostra azienda. Come ci vedono i clienti, a che punto siamo rispetto alla concorrenza? Questo è fondamentale anche nell’ambito degli incubatori, dove spesso ci troviamo ad aprire nuove strade.
Nel progetto Areté, FST ha messo alla prova i suoi strumenti di miglioramento continuo e ha aggiunto ulteriori strumenti alla metodologia che utilizza con successo da anni. Quali sono i risultati?
Il progetto Areté è stato per me un passo decisivo per portare le nostre basi di miglioramento continuo al livello successivo e prepararci al 10x. Ciò significa che progettiamo qualità e robustezza nei nostri prodotti e processi fin dall’inizio. Questo riduce i costi ed evita le rilavorazioni. E ci rende molto più veloci. Dopo tutto, il “time to market” sta diventando sempre più importante. Questo aumenta notevolmente la soddisfazione dei clienti, soprattutto quando pensiamo a nuove aree di prodotto e di mercato come i nostri incubatori. Gli incubatori modificheranno anche in modo significativo il nostro rischio a causa degli elevati volumi. Immaginiamo di produrre ogni anno un pezzo a tre cifre e di scoprire improvvisamente un problema di progettazione. Grazie al metodo RedX, possiamo effettuare analisi più approfondite delle cause principali e trovare soluzioni più sostenibili. Se in passato abbiamo grattato la superficie, ora possiamo andare alla radice del problema.
Anche tutto ciò che ha a che fare con la sostenibilità rientra nella sua area di responsabilità: quali nuove idee sta portando avanti FST per raggiungere l’obiettivo della “neutralità climatica dal 2045”?
In definitiva, raggiungeremo la “neutralità climatica 2045” integrando le questioni di sostenibilità nell’eccellenza operativa. Questo sottolinea la nostra convinzione che la responsabilità ambientale e il successo economico debbano andare di pari passo. Per inciso, la neutralità climatica entro il 2045 è anche un obiettivo 10x, il che significa che fa parte della nostra “Missione su Marte”. Se vogliamo raggiungere questo obiettivo – in modo organico, non acquistando certificati – parliamo di gestione circolare dei materiali. Ciò significa anche che stiamo ricercando nuovi materiali più sostenibili insieme ad altri gruppi aziendali, nonché processi per ridurre al minimo la nostra impronta ecologica. L’efficienza supportata dall’intelligenza artificiale è necessaria se vogliamo ridurre ulteriormente il nostro consumo energetico. Vogliamo accelerare l’espansione delle energie rinnovabili nei nostri siti e stiamo anche cercando concetti innovativi per lo stoccaggio dell’energia. Un blackout può verificarsi in qualsiasi momento, magari a causa di attacchi informatici. Dobbiamo quindi valutare ciò che non solo è positivo per l’ambiente, ma ci rende anche più resilienti come azienda. Se i nostri sistemi sono collegati a un sistema di accumulo a batteria, ad esempio, abbiamo un’alimentazione di emergenza in tempi relativamente brevi, in modo da poter almeno spegnere le nostre macchine in modo controllato.
E la sostenibilità nella catena di fornitura?
Dobbiamo considerare l’intera catena di fornitura e collaborare con i partner perridurre la CO2 durante l’intero processo di creazione del prodotto, anche rendendo più sostenibili le pratiche di approvvigionamento. Nonostante il nostro posizionamento globale, dobbiamo tenere conto delle differenze regionali. Prendiamo ad esempio l’India. Qui il mix energetico è molto diverso da quello europeo. L’elettrificazione non funziona ad hoc a causa della mancanza di infrastrutture. Anche l’elettromobilità non funzionerà con la stessa rapidità e lo stesso successo in tutti i Paesi. È quindi importante adottare misure con un senso di proporzione quando si tratta di sostenibilità e consentire soluzioni regionali.
FST è sinonimo di massima qualità. Come intendete garantirla in futuro con nuovi prodotti per nuove applicazioni?
La qualità premium è un vantaggio competitivo decisivo. Questo mi riporta all’approccio 10x. Il motto è “tagliare, non versare”. Non si tratta solo di migliorare un po’ un processo o un prodotto, ma di diventare dieci volte migliori. Per raggiungere questo obiettivo, in futuro sarà necessario affidarsi a strategie supportate dalla tecnologia digitale. Per me la “qualità progettuale”, cioè fin dall’inizio, è un pilastro centrale. La qualità deve essere presa in considerazione già nel processo di sviluppo dei prodotti e dei processi. L’obiettivo è evitare gli errori prima ancora che si verifichino.
Grazie ai gemelli digitali, abbiamo già fatto molta strada nella simulazione dei prodotti, anche se questo sta diventando sempre più impegnativo per le applicazioni complesse. Prendiamo ad esempio il nuovo impianto di miscelazione in costruzione a Weinheim. Questo è di gran lunga il più grande investimento che FST abbia mai fatto. Molto prima di iniziare i lavori, dobbiamo creare un gemello digitale per essere certi che ciò che stiamo facendo raggiungerà il livello di eccellenza previsto. Abbiamo simulato molte cose in anticipo con l’aiuto dei progetti 3P.
Abbiamo sistemi di gestione della qualità e standard di qualità integrati nell’intera catena del valore, dalla produzione al feedback del cliente, per così dire. Ogni reclamo è un feedback del cliente, ma anche i feedback negativi portano a continui cicli di apprendimento. Ci permette di incorporare meccanismi di feedback rapido e di analizzare i dati sul campo, le cui valutazioni vengono a loro volta incorporate nella progettazione. Questo ci permette di migliorare continuamente la nostra qualità.
Grazie anche al motto “Facciamo tutti attenzione!”, FST è riuscita a ridurre il numero di incidenti sul lavoro a un livello basso. Cosa pensate di fare per mantenerlo tale?
‘We All Take Care!’ è un’iniziativa fantastica che va ben oltre l’HSE. Negli ultimi 20 anni abbiamo migliorato drasticamente i nostri livelli di sicurezza, come dimostrano le cifre principali. Siamo già a un livello molto, molto alto. In situazioni così apparentemente confortevoli, dobbiamo stare attenti a non diventare compiacenti o disattenti. L’approccio 10x si chiama “sicurezza predittiva”. Dobbiamo evitare che gli incidenti si verifichino in primo luogo. Nelle auto moderne abbiamo già fatto molta strada, ad esempio con gli assistenti alla frenata o i sensori di parcheggio. Se vogliamo trasferire tutto questo a noi stessi, abbiamo bisogno di sistemi, sensori, analisi video o wearable, ovvero dispositivi elettronici da indossare sul corpo, come indumenti intelligenti o occhiali con dati. Questi possono essere utilizzati per identificare potenziali situazioni di rischio in tempo reale.
Ma si tratta anche di questioni umane e comportamentali. Vogliamo comprendere i modelli comportamentali che possono portare ad azioni rilevanti per la sicurezza e sviluppare misure preventive e formazione per contrastarli. I dipendenti delle nuove aziende acquisite possono trovarsi ad affrontare delle sfide quando devono adattarsi ai nostri elevati requisiti di sicurezza. Dopo tutto, lo standard di sicurezza FSS5 di Freudenberg va ben oltre i requisiti legali.
Dobbiamo promuovere una cultura in cui tutti siano parte attiva della soluzione di sicurezza. Ciò richiede una formazione regolare e workshop pratici. Rendere le cose comprensibili, tangibili. Non solo in teoria.
Quali sono i punti di partenza per una maggiore eccellenza operativa nel settore SCM?
Vedo enormi punti di partenza per l’eccellenza operativa nelle catene di fornitura, sempre in una prospettiva 10x. La supply chain non deve essere solo efficiente, ma soprattutto resiliente, agile e trasparente. Vedo i principali punti di partenza nelle previsioni della domanda supportate dall’intelligenza artificiale, nell’ottimizzazione delle scorte e nell’approccio di pensare e agire in modo olistico. Grazie all’intelligenza artificiale, dovremmo essere in grado di prevedere la domanda con maggiore precisione e di ottimizzare i livelli di scorte in modo dinamico. In altre parole, l’obiettivo è ridurre le scorte in eccesso e migliorare la nostra capacità di consegna. Per inciso, siamo già a buon punto con il software di Celonis. Questo sistema consente di analizzare, comprendere e ottimizzare i processi aziendali sulla base dei dati. Attualmente abbiamo avviato un progetto per migliorare il nostro capitale circolante, per il quale le scorte sono un fattore chiave. Puntiamo a una completa trasparenza digitale end-to-end lungo l’intera catena di fornitura, dalle forniture per ufficio al cliente finale.
L’SCM comprende anche la tecnologia dei sensori, come quella utilizzata dall’impianto di miscelazione grezza per tracciare le miscele. Anche in questo caso si parla di gestione predittiva del rischio, che può essere utilizzata per anticipare potenziali interruzioni. Potrebbe trattarsi di problemi di materiali o interruzioni della catena di fornitura, eventi geopolitici, disastri naturali o fallimenti finanziari dei fornitori. Se riconosciamo in anticipo la minaccia di problemi e adottiamo contromisure proattive, questo ci aiuta a proteggere la nostra catena di fornitura. Tuttavia, non possiamo risolvere questo problema da soli. Dobbiamo essere un partner dei fornitori e dei clienti lungo tutta la catena di fornitura.
La sostenibilità, ovvero la logistica verde, svolge un ruolo importante anche nell’SCM e negli acquisti. Abbiamo bisogno di reti di supply chain agili, in cui collaboriamo con i nostri partner per creare strutture di supply chain il più possibile flessibili e modulari, in grado di adattarsi alle mutevoli condizioni di mercato, alle esigenze dei clienti o alle interruzioni. Attualmente stiamo lavorando a misure per affrontare la minaccia delle tariffe. Anche Celonis ci sta aiutando in questo senso. Riceviamo una trasparenza automatizzata premendo un pulsante. Questo ci permette di verificare quali alternative abbiamo e come possiamo adattare la nostra catena di fornitura.
