Intervista: Matthias Sckuhr, Amministratore delegato (CEO) di Freudenberg Sealing Technologies (FST) dal 1° gennaio 2025.
Compatto
Prospettive: Il dottor Sckuhr ritiene che le prospettive economiche di FST siano solide. L’azienda intende rafforzare la propria presenza in Cina e in India e vede opportunità di crescita negli Stati Uniti, in particolare nell’industria generale.
Investire nell’innovazione: FST sta investendo molto in progetti di automazione ed efficienza, tra cui robot mobili autonomi (AMR), controlli visivi automatici (AVC) e sistemi AutoStore. A Weinheim è in costruzione anche un nuovo impianto di miscelazione delle materie prime.
Resilienza e adattabilità: la resilienza di FST si basa sui suoi dipendenti, sulla stabilità finanziaria e sull’ampio posizionamento sul mercato. L’azienda pone l’accento sull’adattabilità e sulla preparazione proattiva agli sviluppi futuri.
Strategia globale: FST persegue un approccio “locale per locale”. Oltre alla produzione, i prodotti vengono sviluppati anche nelle regioni in cui hanno sede i clienti. Questa strategia aiuta l’azienda a rispondere rapidamente ai requisiti regionali e alle esigenze dei clienti.
Dottor Sckuhr, come valuta attualmente le prospettive economiche di FST e dei suoi mercati di riferimento?
Ritengo che le nostre prospettive economiche siano solide. Rafforzeremo la nostra presenza in Cina e in India. Lì produciamo per i clienti locali, che a loro volta stanno prendendo piede in Europa. Li serviremo poi dalle nostre sedi europee. Ci sono anche opportunità di crescita negli Stati Uniti, in particolare nell’industria in generale. A mio avviso, FST è ancora ben posizionata e ben preparata per il futuro.
Quali investimenti in innovazione sono previsti oltre agli incubatori già avviati?
Vorrei approfondire un po’ la domanda sugli investimenti, perché potrebbe far pensare che investiamo solo in prodotti completamente nuovi, come gli incubatori. Negli ultimi anni, in particolare, grandi somme – circa un terzo del nostro volume totale di investimenti, per essere precisi – sono state convogliate in progetti di automazione ed efficienza. Abbiamo prestato particolare attenzione ai robot mobili autonomi (AMR) e al controllo visivo automatizzato (AVC). I sistemi di autostore che utilizzano in modo ottimale i volumi di stoccaggio sono un’altra area in cui abbiamo investito e continueremo a investire in Corteco e ISD. Abbiamo inoltre messo a disposizione un budget consistente per la costruzione di un nuovo impianto di miscelazione delle materie prime a Weinheim.
La realizzazione del progetto Ovidio fa parte dei nostri obiettivi aziendali per l’attuale periodo strategico, che va fino alla fine del 2026. Dove saremo a metà del 2025?
Siamo sulla strada giusta. Il progetto Ovidio è stato sia il segnale di partenza che una linea guida per FST su come vogliamo realizzare la trasformazione verso l’elettromobilità e le nuove forme di guida. Abbiamo già attuato molto di tutto questo. Abbiamo analizzato in modo approfondito il nostro portafoglio di prodotti esistenti e potenziali e abbiamo segmentato in modo significativo le nostre attività esistenti. Le nostre “vacche da mungere”, cioè i prodotti con cui generiamo buone vendite senza grandi investimenti, stanno funzionando bene. Questi principali fattori di reddito sono ora ancora più importanti nella fase di trasformazione, poiché dobbiamo prima posizionarci sul mercato e aumentare il nostro profilo con nuovi componenti e moduli.
Le cose stanno andando molto bene con gli incubatori, anche se forse stiamo facendo progressi un po’ più lenti di quanto previsto inizialmente. Tuttavia, ciò ha a che fare con il ritmo generalmente ridotto della trasformazione, motivo per cui siamo molto soddisfatti. Inoltre, gli obiettivi che ci siamo prefissati con Ovid sono validi fino al 2035, quindi siamo in perfetto orario. Vogliamo aumentare il nostro fatturato a circa 3,8 miliardi di euro entro quella data. In Italia, abbiamo appena ricevuto un ordine per la fornitura di tappi per batterie – uno degli incubatori. Ne siamo particolarmente soddisfatti, perché ci aspettiamo molto proprio dai tappi per celle. Abbiamo tenuto testa ai concorrenti cinesi e ci siamo aggiudicati il contratto.
Quanto è resiliente FST e cosa possiamo fare per diventarlo ancora di più?
Resilienza è un’ottima parola chiave. Indica la nostra capacità di tenuta, la nostra resilienza come azienda. Prima di tutto, la resilienza ha molto a che fare con i nostri dipendenti: sia la Direzione Generale che i dirigenti delle divisioni e delle Funzioni di Vertice aziendali ripongono molta fiducia in loro.
L’adattabilità, ovvero la volontà di adattarsi ai cambiamenti, contribuisce ad aumentare la resilienza dell’azienda. Abbiamo già dimostrato di saperci adattare a situazioni e condizioni di mercato mutevoli, preparandoci al tempo stesso con lungimiranza ai potenziali cambiamenti. Inoltre, siamo un’azienda molto solida dal punto di vista finanziario e il nostro ampio posizionamento in una vasta gamma di aree di mercato contribuisce in modo significativo a un elevato livello di resilienza.
Nel complesso, ritengo che la collaborazione tra i nostri dipendenti altamente motivati, il successo nelle attività esistenti e le prospettive future per i nuovi prodotti faranno molto per renderci più resistenti. Al momento, potrebbero esserci dei cambiamenti a livello regionale e la trasformazione verso l’elettromobilità potrebbe causare qualche incertezza. Ma vediamo la luce alla fine del tunnel, soprattutto nei mercati dell’industria generale. Stiamo facendo progressi anche in termini di digitalizzazione, il che ci rende più resilienti. A volte è utile fare semplicemente le cose in modo diverso da prima, non rimanere nella nostra zona di comfort, ma mettere costantemente in discussione se quello che stiamo facendo è la cosa giusta.
Parlando di economia globale, come valuta l’attuale situazione macroeconomica e quali effetti si aspetta che abbia sul settore delle guarnizioni?
Siamo ampiamente posizionati e rappresentati in tutti i settori, il che rappresenta di per sé un’ottima posizione di partenza. Naturalmente, alcuni segmenti stanno attraversando una fase di flessione, ma altri stanno già tornando a crescere. Ho già detto che stiamo assistendo a un leggero aumento dei portafogli ordini, in particolare nell’industria generale.
Una parte dell’industria meccanica europea migrerà in India e in Cina. Ciò significa che dovremo accettare un calo delle esportazioni dall’Europa verso altre regioni del mondo. Ciò rende ancora più importante la nostra capacità non solo di produrre in tutte le regioni del mondo, ma anche di sviluppare nuovi prodotti. I clienti di tutto il mondo si aspettano da noi una risposta rapida. Ci troviamo di fronte a diverse esigenze regionali che in futuro non saremo più in grado di soddisfare dall’Europa.
Se guardiamo all’industria automobilistica, la trasformazione da motori a combustione a veicoli ibridi o elettrici a batteria sta progredendo. Tuttavia, la portata di questo cambiamento varia da regione a regione, anche in termini di tempi. Ma il cambiamento è iniziato e noi siamo ben preparati con i nostri prodotti.
I veicoli ibridi sono particolarmente promettenti per noi e rappresentano un vero e proprio acceleratore perché in definitiva contengono entrambe le varianti di propulsione: un motore a combustione e un motore elettrico. Noi forniamo componenti per entrambe. Si tratta di un’eccellente tecnologia di transizione per noi, fino a quando la trasformazione non sarà completa.
Quali strategie state perseguendo per mantenere la nostra azienda competitiva in un mercato globale volatile?
È di fondamentale importanza mantenere un equilibrio tra le regioni. Dobbiamo anche sviluppare e produrre dove generiamo vendite. Da molti anni produciamo secondo il principio “local for local”. Dove i nostri clienti producono, produciamo anche noi. La novità, tuttavia, è che in futuro svilupperemo molto di più a livello locale, in modo da essere pronti per il mercato e raggiungere i nostri clienti più rapidamente. È così che viviamo la vicinanza al cliente.
Come valuta l’attuale sviluppo economico di Paesi come la Cina e l’India? Quali opportunità vede per FST in questi Paesi?
Attualmente stiamo crescendo in India e in Cina. Se sviluppiamo e produciamo in modo più indipendente a livello locale, possiamo crescere ancora di più. Finora ci siamo sviluppati in Europa e negli Stati Uniti e poi abbiamo trasferito la nostra produzione nelle regioni del mondo in cui hanno sede i nostri clienti. Tuttavia, oggi ci sono molti grandi clienti in India e in Cina, che a loro volta hanno un orientamento globale e producono, ad esempio, in Europa.
In Cina abbiamo sviluppato prodotti per veicoli a batteria nel settore della gestione termica e abbiamo già ricevuto cinque ordini in serie. Non produciamo questi componenti in Europa o in Nord America. Le tecnologie dei prodotti sono a loro volta condivise con i colleghi di tutto il mondo, il che significa che lo scambio funziona in tutte le direzioni.
Nell’attuale periodo strategico, il Sud-Est asiatico è in cima alla lista delle priorità. A che punto sono i nostri sforzi di espansione?
La nostra attenzione è rivolta all’espansione dell’attività di servizi nel Sud-Est asiatico. Questo si sta rivelando un po’ più difficile di quanto avessimo inizialmente previsto. Il mercato dell’assistenza nel Sud-Est asiatico è molto diverso dai mercati che serviamo normalmente. Pensiamo a Corteco: i pezzi di ricambio per le auto più vendute in quel Paese, ad esempio Honda o Toyota, spesso non vengono forniti da noi, ma dal nostro partner giapponese NOK. Il potenziale per i nostri clienti, come Mercedes, BMW o Ford, è molto più ridotto nel Sud-Est asiatico. Questo rende ancora più difficile per noi mettere un piede nella porta. Ma stiamo continuando a lavorare e ci sono alcuni approcci iniziali promettenti. Alla fine dell’attuale periodo strategico, nel 2026, rivaluteremo la situazione.
Nel complesso, stiamo crescendo nel Sud-Est asiatico. Nello stabilimento di Batam, nostro partner indonesiano, ad esempio, non produciamo solo guarnizioni radiali per alberi, ma anche diaframmi.
Nonostante le condizioni difficili: FST vuole continuare a crescere. Su quali segmenti di mercato e su quali regioni vi state concentrando?
Abbiamo già parlato di Cina, India e Sud-Est asiatico. I nostri clienti opereranno sempre più a livello globale anche al di fuori delle loro regioni tradizionali.
Per quanto riguarda i segmenti di mercato e di prodotto, cresceremo soprattutto nelle applicazioni marine e nell’aviazione. Anche il tema dell’idrogeno è molto importante per noi. Stiamo esaminando l’intera catena del valore dell’idrogeno, dalla produzione, allo stoccaggio e al trasporto fino all’applicazione. I nostri incubatori stanno prendendo velocità. Lo stesso vale per le attività di servizio di ISD e Corteco.
Quali rischi geopolitici ritenete particolarmente rilevanti per FST e come pensate di contrastarli?
Vedo un grande pericolo di distruzione dell’ordine internazionale che si è sviluppato negli ultimi decenni. Uno sguardo ai libri di storia mostra chiaramente che la compartimentazione non ha mai portato a nessun Paese un progresso duraturo. Muri, confini e tariffe possono avere al massimo un effetto a breve termine per evitare la concorrenza globale. La nostra strategia rimane quindi la stessa: grazie alla nostra impronta globale, sviluppiamo e produciamo localmente per i rispettivi mercati. Attualmente i nostri clienti ci dicono la stessa cosa quando si tratta di dazi doganali. Gli aumenti dei costi associati ci colpirebbero senza dubbio, proprio come altre aziende. Tali aumenti di costo vengono trasferiti ai rispettivi clienti.
Naturalmente, le discussioni sulle tariffe nazionali e sulle barriere commerciali internazionali stanno attualmente scuotendo l’economia globale. Con tutti questi cambiamenti massicci e soprattutto irregolari, è difficile mantenere una visione d’insieme. Il nostro sistema SAP è una base eccellente per creare la trasparenza necessaria. La cosa più importante per noi è soddisfare i nostri clienti ed essere esattamente dove sono. Dobbiamo essere flessibili e adattarci alle nuove circostanze. Lo siamo sempre stati e sempre lo saremo. Tra l’altro, in questo contesto è anche importante lasciare la gestione ai dipendenti locali nelle varie regioni. Le competenze culturali e linguistiche sono di enorme importanza. I clienti locali hanno talvolta esigenze specifiche che devono essere soddisfatte. È proprio questo che non possiamo più fare dall’Europa o dal Nord America, almeno non con la velocità necessaria.
Quali sono le sue ipotesi? A parte alcune regioni, la mobilità elettrica continuerà a crescere in tutto il mondo?
Sì, questa tendenza continuerà sicuramente. Non c’è modo di evitarlo, al più tardi quando i prezzi di acquisto dei veicoli elettrici raggiungeranno quelli dei motori a combustione o diventeranno addirittura più convenienti. I costi operativi puri dei veicoli elettrici sono comunque inferiori, quindi le argomentazioni di prezzo contro l’acquisto di un veicolo elettrico a batteria stanno sempre più scomparendo. Ciò è particolarmente vero in Europa, dove la maggior parte delle persone percorre meno di 100 chilometri al giorno per recarsi al lavoro, il che può essere facilmente raggiunto con un veicolo elettrico in termini di autonomia; inoltre, l’infrastruttura di ricarica viene continuamente ampliata e migliorata. Chi può ricaricare a casa ha un vantaggio ancora maggiore.
L’elettromobilità si svilupperà in fasi diverse in regioni diverse. È già molto avanzata in Cina, dove sono in aumento anche i veicoli ibridi, dato che anche in Cina i tragitti casa-lavoro si allungano. Anche negli Stati Uniti la tendenza all’elettromobilità continuerà, anche se forse a un ritmo più lento.
Come azienda, vorremmo che i politici stabilissero una data chiara e globale per l’abbandono definitivo del motore a combustione. Altrimenti sarà molto difficile pianificare in modo sensato. In Europa, attualmente non siamo all’avanguardia nello sviluppo delle batterie. Ma stiamo accelerando per recuperare il ritardo. I progressi si vedono con prodotti come i tappi per le celle delle batterie, che produciamo a Pinerolo.
Cosa significano i nuovi prodotti per le nostre tecnologie produttive? Per esempio, a Pinerolo producevamo guarnizioni per steli di valvole, ma ora produciamo anche tappi per celle. Avete bisogno di nuovi impianti per questo?
Per fare questo, abbiamo bisogno di sistemi diversi da quelli che abbiamo avuto finora. Abbiamo iniziato con un piccolo impianto campione a Pinerolo. Ora lo stiamo costruendo, visto che sono arrivati i primi ordini dei clienti. I nuovi impianti in Italia sono sistemi modulari. Il vantaggio è che possiamo produrre anche altri prodotti se le condizioni di mercato cambiano. Tra l’altro, gli investimenti a Pinerolo sono un altro ottimo esempio dei nostri investimenti in processi e tecnologie.
Negli ultimi anni si è parlato molto di incubatori, ma che dire della nostra attività esistente?
Gli incubatori sono validi e importanti per quanto riguarda la trasformazione e le nuove tecnologie di guida. Senza dubbio, contribuiscono in modo significativo a garantire il futuro dell’azienda. Tuttavia, questo non significa che non investiamo più in prodotti di altri settori! I singoli sviluppi sono forse un po’ meno spettacolari rispetto alle sbarre o alle barriere termiche, ad esempio. In altre parole, un’evoluzione piuttosto che una rivoluzione. Ma i prodotti del portafoglio esistente vengono utilizzati anche in nuove applicazioni, come negli elettrolizzatori, nelle turbine eoliche offshore o nell’agricoltura, per citare solo alcuni esempi. Non dobbiamo dimenticare: Ognuno di noi entra quotidianamente in contatto con i nostri prodotti, molto diversi tra loro. Che si tratti di lavarsi i denti al mattino, di un aereo, di un’auto, di una bicicletta, di una macchina del caffè, di una poltrona da dentista o di un trattore: le nostre guarnizioni sono essenziali. Se improvvisamente scioperassero, il mondo potrebbe continuare a girare, ma molte cose non funzionerebbero più.
Qual è la nostra posizione sul mercato globale nel campo delle energie rinnovabili?
Anche in questo caso, credo che siamo in una posizione eccellente. Prendiamo ad esempio l’idrogeno: inizialmente ci siamo concentrati sugli elettrolizzatori, cioè sulla produzione di idrogeno. Abbiamo ampliato questa prospettiva e ora guardiamo all’intera catena del valore, dalla produzione, allo stoccaggio e al trasporto fino all’applicazione. Ovunque c’è un grande potenziale che vogliamo realizzare. La parte principale del business dell’idrogeno per FST sarà rappresentata dal settore Guarnizioni. Grazie alle nostre competenze in materia di materiali e ingegneria, siamo molto ben attrezzati per i vari tipi di elettrolizzatori. Anche in questo caso, tuttavia, dobbiamo ancora crescere in India e in Cina. La Cina è leader nella tecnologia dell’elettrolisi alcalina (ALK ), mentre l’Europa si è finora concentrata principalmente sull’elettrolisi a membrana a scambio di protoni (PEM). Se il mondo vuole raggiungere i suoi obiettivi di sostenibilità, non c’è modo di evitare l’idrogeno. L’elettrolisi è uno dei modi per generarlo.
Quali aspettative nutre nei confronti del nuovo Presidente degli Stati Uniti e della sua politica energetica? Cosa potrebbero significare le decisioni politiche per la nostra strategia commerciale negli Stati Uniti?
Anche negli Stati Uniti esistono cluster energetici. Ma al momento non è questo l’obiettivo principale della politica. Per quanto ci riguarda, possiamo concentrarci maggiormente sull’Europa e sulla Cina fino a quando le tecnologie corrispondenti negli Stati Uniti non torneranno in auge. Inoltre, molti dei contratti che abbiamo stipulato con i clienti del Nord America sono a lungo termine, quindi è improbabile che vengano toccati nei prossimi tre anni e mezzo. Dovremo aspettare e vedere cosa succederà dopo.
Secondo lei, è ipotizzabile una divisione strategica? In Europa ci concentriamo sui componenti “verdi” per l’idrogeno, l’eolico e il solare, mentre negli Stati Uniti ci concentriamo sui prodotti per l’energia nucleare?
A mio avviso, non ha molto senso pensare a una divisione così strategica. Sarà il mercato a decidere. Oggi, comunque, forniamo solo parti per il processo di manutenzione delle centrali nucleari esistenti dalla nostra sede canadese di Tillsonburg.
In Europa, si prevede che gli elettrolizzatori PEM e alcalini guadagneranno terreno. Dobbiamo fornire le guarnizioni adatte a questo scopo. Allo stesso tempo, stiamo guardando ben oltre l’Europa e gli Stati Uniti. L’India, ad esempio, sta facendo passi da gigante nel campo dell’idrogeno e vuole sviluppare ulteriormente il motore a combustione alimentato a H2. In Europa e in America questo tema ha un ruolo secondario. Per noi è importante sviluppare e produrre ciò che è necessario nelle rispettive regioni. In questo caso beneficiamo notevolmente della nostra buona rete globale e della nostra impronta produttiva mondiale.
Parola chiave gestione dei talenti, parola chiave carenza di competenze: cosa fa FST per attrarre buoni dipendenti e diventare un datore di lavoro attraente?
Credo che FST sia già un datore di lavoro interessante. Offriamo ai dipendenti un alto grado di responsabilità e hanno molte opportunità di plasmare le loro aree di competenza. Formiamo continuamente i nostri dipendenti, i nostri metodi di formazione sono diventati più flessibili e offriamo un’ampia gamma di contenuti. Inoltre, i dipendenti possono svilupparsi non solo verticalmente, ma anche orizzontalmente. Ciò significa che possono approfondire e ampliare le loro conoscenze specialistiche e intraprendere una carriera da esperti, pur rimanendo nel loro ruolo attuale e non assumendo una posizione dirigenziale.
Ciò che ho sperimentato nei miei quasi 29 anni di lavoro in Freudenberg, e che vorrei mantenere e promuovere, è l’apertura a nuove idee. Trattare gli altri con rispetto, soprattutto quando le persone esprimono onestamente le loro opinioni. A mio avviso, ascoltare e accettare che altri dipendenti con esperienze e punti di vista diversi abbiano approcci diversi alle soluzioni è ciò che rende attraente un’azienda. Recentemente, un nuovo dipendente con 20 anni di esperienza professionale mi ha detto che non aveva mai sperimentato una tale apertura verso le nuove idee nelle sue precedenti esperienze professionali in altre aziende. Naturalmente mi fa piacere ricevere un feedback di questo tipo. Le cose possono essere migliorate? Sì, sicuramente, e ci stiamo lavorando. Soggettivamente, questo può essere percepito in modo diverso, ma il nostro basso tasso di turnover del personale parla da sé.
Il nostro processo di gestione dei talenti è molto strutturato. Allo stesso tempo, i dipendenti stessi sono responsabili, ad esempio mantenendo e aggiornando regolarmente i loro profili personali in Workday. Sono consapevole che l’utilizzo del nostro sistema richiede molto tempo. Sono anche consapevole del fatto che non tutti condividono la mia opinione che lo sforzo, a volte considerevole, valga la pena. Un processo di feedback strutturato è un elemento estremamente prezioso nella gestione dei dipendenti. Un sistema di gestione dei talenti trasversale al gruppo aziendale come Workday continua a offrire numerosi vantaggi sia ai dipendenti che all’azienda. Permette ai dipendenti di mettersi in luce e di fare rete con gli altri dipendenti di Freudenberg, favorendo lo scambio di idee e informazioni. E crea trasparenza in tutta l’organizzazione. Questo aumenta l’efficienza? Certamente!
A causa della persistente situazione economica difficile, del calo degli ordini e degli elevati costi di vendita, generali e amministrativi (SG&A), FST ha adottato misure a livello mondiale per rafforzare la competitività dell’azienda. Quali sono queste misure?
Le crisi globali, i ritardi nella trasformazione e i progetti di investimento ridotti a livello regionale hanno portato a un calo degli ordini in entrata, in particolare dall’industria automobilistica. Un’analisi delle nostre spese generali, amministrative e di vendita (SG&A) ha dimostrato che i nostri costi sono significativamente più alti di quelli dei nostri concorrenti diretti. Il divario rispetto al nostro concorrente più vicino è del 3%. Quindi dobbiamo assolutamente fare qualcosa se non vogliamo perdere quote di mercato. Nel 2024 siamo riusciti a ridurre la percentuale di SGAV di un punto grazie a misure di risparmio. Attualmente stiamo rivedendo e ottimizzando i nostri processi, valutando ciò che non dobbiamo più fare o che dobbiamo fare in modo diverso in futuro e come possiamo sfruttare ancora meglio la digitalizzazione.
Nel 2024, FST ha adottato misure per implementare ancora meglio i principi dell’eccellenza operativa (parola chiave: Project Areté). A che punto siamo attualmente?
Operation Excellence significa che vogliamo e dobbiamo migliorare in tutte le aree e diventare più efficienti. Ciò richiede dati meglio strutturati e collegati in rete, in modo da poter progredire con la digitalizzazione. E a volte dobbiamo esaminare le cose che facciamo e forse smettere di farle del tutto.
In ogni caso, sono lieto di constatare che siamo diventati più produttivi nonostante il calo delle vendite. Non abbiamo ancora raggiunto il nostro obiettivo, ma siamo sulla buona strada per il 2025, anche se l’anno è iniziato in modo difficile. Negli ultimi anni abbiamo investito tra i 25 e i 30 milioni di euro in progetti di automazione per aumentare l’efficienza. Questi progetti devono gradualmente riflettersi nei risultati.
FST si è posta obiettivi ambiziosi in termini di sostenibilità. Alla luce della difficile situazione economica e politica, manteniamo questi obiettivi?
Sì, i nostri obiettivi sono ancora validi: vogliamo essere neutrali dal punto di vista climatico entro il 2045. Nel 2024 abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi che ci eravamo prefissati fino a quel momento. Siamo a buon punto anche per il 2025. Per ridurre la nostra impronta ecologica ci concentriamo ora sulla modernizzazione dei sistemi di riscaldamento dei nostri stabilimenti nel medio termine. Stiamo affrontando la questione passo dopo passo, con buon senso e ragionevolezza. Ciò significa che non sostituiremo sistemi di riscaldamento relativamente nuovi solo perché funzionano a gas o a olio. Abbiamo ancora abbastanza tempo per realizzare i nostri piani entro il 2045. Stiamo lavorando sia con l’energia geotermica che con le pompe di calore. Stiamo già lavorando con il recupero del calore dai nostri processi produttivi. Il recupero del calore è già un requisito fisso per tutti i nuovi impianti che acquistiamo. Il nostro nuovo impianto di miscelazione delle materie prime, in costruzione a Weinheim, sarà a impatto climatico zero.
Negli ultimi anni FST ha lanciato molte misure di Diversity & Inclusion (D&I). Quali sono i risultati ottenuti?
Ne parliamo molto a livello di management e con i nostri dirigenti. Ne parliamo regolarmente anche durante le visite ai cantieri. Il fatto stesso che ne parliamo apertamente lo considero un miglioramento. Quando i problemi sono sul tavolo, questo aiuta già molto. I contatti D&I sono disponibili nei singoli stabilimenti perché vogliamo offrire alle persone interessate un punto di contatto locale. Per noi è importante che tutti i dipendenti possano rivolgersi a una persona fidata apertamente e senza timori.
È difficile misurare il successo. Come azienda, traiamo vantaggio dalla diversità dei nostri dipendenti. Tra l’altro, la diversità è sinonimo di opinioni diverse e di un’ampia gamma di idee. Penso che sarebbe un vero peccato se le persone di Freudenberg non si aprissero a causa del loro sesso, età o orientamento sessuale e non osassero contribuire con le loro idee all’azienda. Non dovrebbe essere così e ho l’impressione che siamo sulla strada giusta.
