Dalla metà del 2022, Chad Bauer è a capo della Lead Function Technology & Innovation (T&I) di Freudenberg Sealing Technologies (FST). Ha assunto questo compito in un momento segnato da importanti cambiamenti nel business di FST. La funzione T&I si occupa principalmente di progetti strategici, spesso di progetti a medio e lungo termine, volti a gremire la pipeline delle innovazioni con i prodotti giusti e a far progredire dette innovazioni in modo strutturato per preparare la strada verso un futuro di crescita redditizia. SEALING WORLD ha intervistato Chad Bauer su come valuta la situazione e su cosa pone l’attenzione.
CHAD BAUER …
… è laureato in ingegneria meccanica (bachelor) e in scienze ingegneristiche e management (master). Dopo aver fatto stazione in General Motors e Delphi, nel 2002 è entrato a far parte di Freudenberg-NOK Sealing Technologies. I primi dieci anni a Plymouth li ha trascorsi, come dice lui, “nel mondo della ricerca e dello sviluppo” (Research & Development, R&D), ossia nell’odierna Lead Function Technology & Innovation (T&I). Per gli undici anni successivi è stato a capo del settore R&D della più grande divisione FST, Powertrain & Driveline. A luglio 2022 è tornato in T&I, dove in veste di responsabile, fa la spola tra i due siti della funzione T&I di Plymouth e Weinheim e il suo ufficio di casa di Gainesville, nello stato federale della Georgia.
Le sfide
“Eravamo di casa in mercati e settori maturi, con tantissima esperienza e un enorme know-how, conoscevamo le applicazioni, i prodotti, i concorrenti, gli organi decisionali dei nostri clienti, eravamo in grado di offrire la soluzione di tenuta giusta pressoché per qualsiasi problema.
Questa ottima situazione di partenza sta cambiando in modo radicale, soprattutto nel settore automobilistico. Le parole chiave ora sono mobilità elettrica e guida autonoma. Nel settore industriale, i termini idrogeno, elettrolisi e robotica sono il simbolo del cambiamento. Ovunque dobbiamo sviluppare per i mercati emergenti nuovi prodotti e servizi capaci di creare valore aggiunto. Molto spesso, ai nostri clienti non offriamo più singole guarnizioni, bensì soluzioni avanzate, ad esempio per la gestione della temperatura o della pressione delle batterie, oppure ci dedichiamo all’antenna radar. Si tratta di prodotti e servizi nuovi per applicazioni in tecnologie che per noi sono nuove. I nostri prodotti, inoltre, diventano più rilevanti dal punto di vista della sicurezza. Se vogliamo esagerare, non è più solo una questione di qualche goccia d’olio sull’asfalto, bensì, quando si tratta di idrogeno e batterie, si tratta di proteggere vite umane qualora avvenga un’esplosione termica.
In questi nuovi settori, non disponiamo ancora di quella ricchezza di conoscenze ed esperienze che avevamo nei nostri settori classici. Ad esempio, dobbiamo creare nuove reti di fornitori. Inoltre, i mercati emergenti sono in rapida evoluzione. E non dimentichiamo i fattori di incertezza come i conflitti geopolitici, i cambiamenti politici ai vertici di stati importanti e la carenza di materiali o pensiamo anche alle nuove normative come quelle riguardanti i PFAS. L’Unione Europea, infatti, prevede di vietare queste sostanze alchiliche perfluorurate e polifluorurate contenute anche nei nostri materiali, ad esempio nel fluoroelastomero e nel PTFE. Tutto questo può avere un impatto significativo sulle attuali attività per la sostenibilità e sui processi di cambiamento globali.
Questo significa che tutti gli operatori sono attualmente in modalità prova e apprendimento, compresi noi. Non sappiamo esattamente di cosa hanno bisogno i clienti, in parte non lo sanno nemmeno loro. Alla luce di ciò, dobbiamo cercare di imparare insieme ai nostri clienti e ad interagire con loro sin dall’inizio, a volte senza nemmeno conoscere gli interlocutori giusti. In questo processo di apprendimento congiunto, la cosa migliore sarebbe quella di essere sempre un passo avanti rispetto ai nostri clienti”.
L’approccio
“Nel classico settore delle tenute, ci trovavamo nella comoda posizione di sapere abbastanza esattamente come aiutare i nostri clienti e cosa dovevamo fare nella fase di sviluppo. Le strategie di sviluppo erano ben lubrificate, come quando Lei, privato, si reca al lavoro ogni giorno in macchina: una volta arrivato, spesso non si ricorda più neppure il tragitto che ha percorso, perché per Lei il processo di guida è ovvio. Tuttavia, immagini di cambiare postazione e luogo di lavoro e, da europeo del continente, di dover improvvisamente percorrere un tragitto completamente nuovo in Inghilterra, guidando con il volante a sinistra e il cambio dalla parte “sbagliata”. In quel caso dovrà tenere gli occhi aperti e cambiare movimenti divenuti ormai automatici. Tutto questo richiede la massima concentrazione e grande disciplina. Adesso presterà attenzione ad ogni incrocio, a ogni singolo segnale stradale.
In modo analogo dobbiamo comportarci anche noi di T&I, concentrandoci al massimo su tutti i dettagli del nostro processo di gestione delle innovazioni, con estrema cura e disciplina. Ove necessario, apporteremo delle modifiche, ad esempio nel solido processo di gestione e monitoraggio dei progetti.
In tutto ciò si tratta di riuscire a evitare ove possibile tutti quegli errori che potrebbero portare al fallimento di un progetto di sviluppo. Non ci possiamo permettere errori in mercati emergenti dove scorrazzano anche tantissimi nuovi operatori e concorrenti.
La metodica Design for Six Sigma ci offre strumenti preziosi che ci permettono di concentrare i nostri processi di sviluppo in modo esatto sui clienti e sulle loro esigenze. Adesso porteremo il Design for Six Sigma a un nuovo livello. In questo modo, vogliamo garantire che i nuovi prodotti vengano lanciati sul mercato possibilmente senza errori. Alla fine, dobbiamo sempre creare un plusvalore, per la nostra azienda e per i nostri clienti.
Per selezionare i progetti più promettenti dalla nostra pipeline, stiamo utilizzando una metodologia chiamata Rolling Top 5, che ci aiuta a stabilire le priorità e a concentrarci sui progetti giusti quando li selezioniamo. Perché non possiamo fare tutto e non dobbiamo distrarci, ma concentrarci sull’essenziale. Con Rolling Top 5 possiamo capire in cosa sta il valore aggiunto di un’innovazione: Che valore crea per l’azienda? Quali valori aggiunti crea per il cliente? Con questo sistema di valutazione, filtriamo i progetti potenziali più rilevanti nei singoli settori per poi concentrarci su di essi. Sembra facile, ma nella pratica è davvero complicato.
Sviluppi come quelli per le antenne radar esigono da noi anche capacità completamente. Chi avrebbe mai pensato, qualche anno fa, che noi di FST non avessimo bisogno solo di ingegneri meccanici o chimici, ma anche di specialisti di radar. Questo significa che, quando si libera una posizione, cerchiamo altre risorse, addestriamo i dipendenti e li specializziamo”.
“Innovating Together”
“Una delle funzioni principali di T&I è quella di riunire le singole organizzazioni R&D delle divisioni e dei Lead Center di FST. I nostri meeting di allineamento si spingono ancora oltre. Qui, infatti, due volte l’anno si riuniscono a un tavolo tutti i settori, quali ingegneria, vendite, commerciale, divisioni, Lead Center, Lead Function fino all’Amministrazione per esaminare il nostro portafoglio. Stiamo lavorando a cose tecniche giuste? Il mercato è cambiato? Dobbiamo definire nuove priorità? È necessario apportare modifiche organizzative? Qui si mette tutto sul tavolo.
Fondamentalmente si tratta di creare la massima trasparenza possibile per operare decisioni fondate. La trasparenza, la stretta interazione di T&I con il resto dell’organizzazione di FST e il controllo reciproco riducono al minimo il rischio di errori. Un esempio: anche lo sviluppo più straordinario non serve assolutamente a nulla se noi del commerciale non riusciamo a procurare le materie prime sufficienti per la produzione in serie. Non dobbiamo sviluppare in una sorta di vuoto, ma deve sempre essere chiaro il perché stiamo lavorando su quella cosa.
I meeting di allineamento trasversali a tutti i settori sono preceduti dai cosiddetti Active Project Review Meetings (riunioni di revisione attiva del progetto) dei rispettivi settori coinvolti. Ci sono eventualmente dei problemi tecnici? Occorrono altre risorse? Il quadro finanziario è adeguato? Il nostro modello Stage-Gate, inoltre, riunisce ad intervalli regolari i team dello sviluppo a livello operativo”.
