Interjú: Dr. Matthias Sckuhr, a Freudenberg Sealing Technologies (FST) vezérigazgatója 2025. január 1. óta.
Kompakt
Kilátások: Dr. Sckuhr szerint az FST gazdasági kilátásai szilárdak. A vállalat azt tervezi, hogy megerősíti jelenlétét Kínában és Indiában, és növekedési lehetőségeket lát az USA-ban, különösen az általános iparban.
Befektetés az innovációba: Az FST nagymértékben fektet be az automatizálási és hatékonysági projektekbe, beleértve az autonóm mobil robotokat (AMR), az automatikus vizuális vezérlést (AVC) és az AutoStore rendszereket. Weinheimben egy új nyersanyagkeverő üzem is épül.
Rugalmasság és alkalmazkodóképesség: Az FST rugalmassága az alkalmazottakon, a pénzügyi stabilitáson és a széles körű piaci pozícionáláson alapul. A vállalat hangsúlyt fektet az alkalmazkodóképességre és a jövőbeli fejleményekre való proaktív felkészülésre.
Globális stratégia: az FST a „helyi a helyiért” megközelítést követi. A gyártás mellett a termékek fejlesztése is az ügyfelek székhelye szerinti régiókban történik. Ez a stratégia segíti a vállalatot abban, hogy gyorsan reagáljon a regionális követelményekre és az ügyfelek igényeire.
Dr. Sckuhr, hogyan értékeli jelenleg az FST és célpiacai gazdasági kilátásait?
Gazdasági kilátásainkat szilárdnak látom. Megerősítjük jelenlétünket Kínában és Indiában. Az ottani helyi ügyfeleknek gyártunk, akik viszont egyre jobban megvetik a lábukat Európában. Mi pedig európai telephelyeinkről fogjuk kiszolgálni őket. Az USA-ban is vannak növekedési lehetőségeink, különösen az általános iparban. Véleményem szerint az FST továbbra is jól pozícionált és felkészült a jövőre.
Milyen innovációs beruházásokat terveznek a már elindított inkubátorok mellett?
Szeretném egy kicsit bővebben kifejteni a beruházásokra vonatkozó kérdést, mivel ez azt sugallhatja, hogy csak teljesen új termékekbe – például inkubátorokba – fektetünk be. Különösen az elmúlt években nagy összegeket – pontosabban a teljes beruházási volumenünk körülbelül egyharmadát – irányítottunk automatizálási és hatékonysági projektekbe. Különös figyelmet fordítottunk az autonóm mobil robotokra (AMR) és az automatizált látásvezérlésre (AVC). A raktárkapacitásokat optimálisan kihasználó automatikus raktárrendszerek egy másik terület, amelybe a Corteco és az ISD esetében is beruházásokat eszközöltünk és fogunk eszközölni. Emellett jelentős költségvetést bocsátottunk rendelkezésre egy új nyersanyagkeverő üzem építésére Weinheimben.
Az Ovid projekt megvalósítása része a jelenlegi, 2026 végéig tartó stratégiai időszakra vonatkozó vállalati céljainknak. Hol leszünk 2025 közepén?
Itt jó úton járunk. Az Ovid projekt volt a kiindulópont és egyben iránymutatás az FST számára, hogy miként akarjuk megvalósítani az elektromobilitás és az új hajtásformák irányába történő átalakulást. Ebből már sokat megvalósítottunk. Alaposan elemeztük mind a meglévő, mind a potenciális termékportfóliónkat, és értelmes módon szegmentáltuk a meglévő üzletágunkat. A „fejősteheneink” – vagyis azok a termékek, amelyekkel nagyobb beruházások nélkül is jó eladásokat generálunk – jól működnek. Ezek a fő bevételi tényezők most még fontosabbak az átalakulási fázisban, mivel először pozícionálnunk kell magunkat a piacon, és új alkatrészekkel és modulokkal kell növelnünk profilunkat.
Az inkubátorokkal nagyon jól mennek a dolgok, még ha talán valamivel lassabban is haladunk, mint eredetileg terveztük. Ennek azonban köze van az átalakulás általánosan csökkentett üteméhez, ezért nagyon elégedettek vagyunk. Ráadásul az Oviddel közösen kitűzött céljaink 2035-ig érvényesek, tehát jól haladunk az ütemtervvel. Addigra körülbelül 3,8 milliárd euróra szeretnénk növelni a forgalmunkat. Olaszországban most kaptunk egy megrendelést akkumulátorokhoz való cellakupakok szállítására – ez az egyik inkubátor. Ennek különösen örülünk, mivel különösen a cellasapkáktól várunk sokat. Megálltuk a helyünket a kínai versenytársakkal szemben, és elnyertük a szerződést.
Mennyire rugalmas az FST, és mit tehetünk azért, hogy még rugalmasabbá váljunk?
A rugalmasság nagyon jó kulcsszó. Azt jelképezi, hogy mennyire vagyunk képesek helytállni, mennyire vagyunk ellenállóak mint vállalat. A rezilienciának elsősorban a munkatársainkhoz van köze – mind az ügyvezetés, mind a divíziók és a vállalati vezető funkciók vezetői nagy bizalmat szavaznak nekik.
Az alkalmazkodóképesség – azaz a változáshoz való alkalmazkodási hajlandóság – segít a vállalat rezilienciájának növelésében. Már bebizonyítottuk, hogy képesek vagyunk alkalmazkodni a változó helyzetekhez és piaci feltételekhez, ugyanakkor előrelátóan felkészülni a lehetséges változásokra. Ezenkívül pénzügyileg nagyon szilárd vállalat vagyunk, és a piaci területek széles skáláján való széles körű pozíciónk is jelentősen hozzájárul a magas szintű ellenálló képességhez.
Összességében úgy gondolom, hogy a rendkívül motivált munkatársaink közötti együttműködés, a meglévő üzletágakban elért sikereink és az új termékek jövőbeli kilátásai sokat fognak tenni azért, hogy rugalmasabbá váljunk. Jelenleg regionális eltolódások lehetnek, és az elektromobilitás irányába történő átalakulás okozhat némi bizonytalanságot. De látunk fényt az alagút végén, különösen az általános ipari piacokon. A digitalizáció terén is haladunk előre, ami még ellenállóbbá tesz minket. Néha segít, ha egyszerűen másképp csináljuk a dolgokat, mint korábban, nem maradunk a komfortzónánkban, hanem folyamatosan megkérdőjelezzük, hogy amit teszünk, az helyes-e.
Ha már a világgazdaságról beszélünk, hogyan értékeli a jelenlegi makrogazdasági helyzetet, és milyen hatásokat vár a tömítőanyag-üzletágra?
Széles körben vagyunk pozícionálva és képviselve minden ágazatban, ami önmagában véve nagyon jó kiindulási helyzet. Természetesen egyes szegmensek jelenleg visszaesést tapasztalnak, de mások már ismét növekednek. Már említettem, hogy különösen az általános iparban a rendelésállomány enyhe növekedését tapasztaljuk.
Az európai gépipar egy része Indiába és Kínába fog vándorolni. Ez azt jelenti, hogy el kell fogadnunk az Európából a világ más régióiba irányuló exporttevékenység csökkenését. Ez még fontosabbá teszi, hogy ne csak a világ minden régiójában tudjunk termelni, hanem új termékeket is fejlesszünk. Az ügyfelek világszerte elvárják tőlünk, hogy gyorsan reagáljunk. Különböző regionális igényekkel kell szembenéznünk, amelyeket a jövőben Európából már nem fogunk tudni teljesíteni.
Ha megnézzük az autóipart, a belső égésű motorokról a hibridekre vagy az akkumulátoros elektromos járművekre való átállás egyre inkább előrehalad. Ennek a változásnak a mértéke azonban régiónként eltérő, az időkeretet tekintve is. A változás azonban megkezdődött, és mi termékeinkkel jól felkészültünk.
A hibrid járművek különösen ígéretesek számunkra, és valódi gyorsító tényezőt jelentenek, mivel végső soron mindkét hajtásváltozatot tartalmazzák: egy belső égésű motort és egy villanymotort. Mindkettőhöz szállítunk alkatrészeket. Ez egy kiváló átmeneti technológia számunkra, amíg az átalakulás be nem fejeződik.
Milyen stratégiákat követ, hogy vállalatunk versenyképes maradjon a változékony globális piacon?
Alapvetően fontos a régiók egyensúlyának fenntartása. Ott is kell fejlesztenünk és gyártanunk, ahol az eladásokat generáljuk. Már évek óta a „helyi a helyiért” elv szerint gyártunk. Ahol ügyfeleink termelnek, ott mi is termelünk. Újdonság azonban, hogy a jövőben sokkal inkább helyben fogunk fejleszteni, hogy gyorsabban készen álljunk a piacra és gyorsabban elérjük ügyfeleinket. Így éljük meg az ügyfélközelséget.
Hogyan értékeli az olyan országok, mint Kína és India jelenlegi gazdasági fejlődését? Milyen lehetőségeket lát ott az FST számára?
Jelenleg növekszünk Indiában, növekszünk Kínában. Ha még többet fejlesztünk és gyártunk önállóan helyben, akkor még jobban tudunk növekedni. Eddig Európában és az USA-ban fejlesztettünk, majd a gyártást a világ azon régióiba helyeztük át, ahol ügyfeleink vannak. Most azonban sok nagy megrendelő van Indiában és Kínában, akik maguk is globálisan orientáltak, és például Európában gyártanak.
Kínában az akkumulátoros járművek számára fejlesztettünk ki termékeket a hőkezelés területén, és már öt sorozatos megrendelést kaptunk. Európában és Észak-Amerikában nem gyártjuk ezeket az alkatrészeket. A terméktechnológiákat viszont világszerte megosztjuk a kollégákkal, így a csere minden irányba működik.
A jelenlegi stratégiai időszakban Délkelet-Ázsia kiemelt helyen szerepel a prioritások között. Mennyire haladtunk előre az ottani terjeszkedési törekvéseinkkel?
A szolgáltatási üzletág bővítésére összpontosítunk Délkelet-Ázsiában. Ez valamivel nehezebbnek bizonyul, mint amire eredetileg számítottunk. A délkelet-ázsiai szolgáltatási piac nagyon különbözik az általunk általában kiszolgált piacoktól. Ha a Corteco-ra gondolunk: az ottani legkelendőbb autókhoz – például a Hondától vagy a Toyotától – az alkatrészeket gyakran nem mi, hanem japán vegyesvállalati partnerünk, a NOK szállítja. Az olyan ügyfeleink, mint a Mercedes, a BMW vagy a Ford számára Délkelet-Ázsiában sokkal kisebb a potenciál. Ez még nehezebbé teszi számunkra, hogy betegyük a lábunkat az ajtón. De továbbra is kitartunk, és vannak ígéretes kezdeti megközelítések. A jelenlegi stratégiai időszak végén, 2026-ban újra fogjuk értékelni a helyzetet.
Összességében növekszünk Délkelet-Ázsiában. Indonéziai partnerünk Batamban található gyártóüzemében például már nem csak radiális tengelytömítéseket gyártunk – például membránokat.
A nehéz körülmények ellenére: Az FST tovább akar növekedni. Mely piaci szegmensekre és mely régiókra összpontosítanak?
Kínáról, Indiáról és Délkelet-Ázsiáról már beszéltünk. Ügyfeleink egyre inkább a hagyományos régióikon kívül is globálisan fognak tevékenykedni.
A piaci és termékszegmensek tekintetében elsősorban a tengeri alkalmazások és a légi közlekedés területén fogunk növekedni. A hidrogén témája is nagyon fontos számunkra. A hidrogén teljes értékláncát vizsgáljuk, a termeléstől, a tárolástól és a szállítástól az alkalmazásig. Inkubátoraink egyre nagyobb sebességre kapcsolnak. Ugyanez vonatkozik az ISD és a Corteco szolgáltatási üzletágára is.
Milyen geopolitikai kockázatokat tart különösen fontosnak az FST számára, és hogyan tervezi, hogy ellensúlyozza ezeket a kockázatokat?
Nagy veszélyt látok arra, hogy az elmúlt évtizedekben kialakult nemzetközi rend megsemmisül. Egy pillantás a történelemkönyvekbe világosan mutatja, hogy a felosztás soha egyetlen országnak sem hozott tartós fejlődést. A falaknak, határoknak és vámoknak legfeljebb rövid távú hatása lehet a globális verseny elkerülése érdekében. Stratégiánk ezért változatlan marad: globális jelenlétünknek köszönhetően helyben fejlesztünk és termelünk az adott piacra. Jelenleg ugyanezt halljuk ügyfeleinktől, amikor a vámokról van szó. Az ezzel járó költségnövekedés kétségtelenül hatással lenne ránk – csakúgy, mint más vállalatokra. Az ilyen költségnövekedéseket az adott ügyfélre hárítjuk át.
Természetesen a nemzeti vámokról és a nemzetközi kereskedelmi akadályokról szóló viták jelenleg felrázzák a világgazdaságot. A sok masszív és mindenekelőtt kiszámíthatatlan változás mellett nehéz megőrizni az áttekintést. SAP-rendszerünk kiváló alap a szükséges átláthatóság megteremtéséhez. Számunkra a legfontosabb, hogy ügyfeleinket kielégítsük, és pontosan ott legyünk, ahol ők vannak. Nekünk pedig rugalmasnak kell lennünk, és alkalmazkodnunk kell az új körülményekhez. Mindig is azok voltunk és mindig is azok leszünk. Ebben az összefüggésben egyébként az is fontos, hogy az irányítást a különböző régiókban a helyi alkalmazottakra bízzuk. A kulturális és nyelvi ismeretek óriási jelentőséggel bírnak. A helyi ügyfeleknek néha különleges igényeik vannak, amelyeknek meg kell felelni. Pontosan ez az, amit Európából vagy Észak-Amerikából már nem tudunk megtenni, legalábbis nem a szükséges sebességgel.
Mit feltételezel? Néhány régiótól eltekintve az elektromobilitás világszerte folytatódik majd a felfelé ívelő tendencia?
Igen, ez a tendencia minden bizonnyal folytatódni fog. Nincs más út – legkésőbb akkor, amikor az elektromos járművek beszerzési árai utolérik a belső égésű motorokét, vagy akár olcsóbbá válnak. Az elektromos járművek tiszta üzemeltetési költségei egyébként is alacsonyabbak, így az akkumulátoros elektromos jármű vásárlása ellen szóló érvek egyre inkább eltűnnek. Ez különösen igaz Európában, ahol a legtöbb ember napi 100 kilométer alatt jár munkába, ami hatótávolság tekintetében könnyen teljesíthető egy elektromos járművel, ráadásul a töltési infrastruktúra is folyamatosan bővül és javul. Még nagyobb előnyben vannak azok, akik otthon is tudnak tölteni.
Az elektromobilitás a különböző régiókban különböző szakaszokban fog fejlődni. Kínában már nagyon előrehaladott állapotban van, ahol a hibrid járművek is egyre nagyobb teret hódítanak, mivel a munkába járás Kínában is egyre hosszabb. Az Egyesült Államokban is folytatódik az elektromobilitás irányába mutató tendencia, bár valószínűleg lassabb ütemben.
Vállalkozásként azt szeretnénk, ha a politikusok világosan meghatároznák, hogy mikor szüntetik meg a belső égésű motorok használatát. Ellenkező esetben nagyon nehéz lesz ésszerűen tervezni. Európában jelenleg nem vagyunk az élen az akkumulátorok fejlesztésében. De lépünk a gázra, hogy felzárkózzunk. Láthatjuk, hogy előrelépés történik olyan termékekkel, mint például az akkumulátorokhoz való cellasapkák, amelyeket Pinerolóban gyártunk.
Mit jelentenek az új termékek a gyártási technológiáink számára? Például korábban szelepszártömítéseket gyártottunk Pinerolóban, de most már cellakupakokat is gyártunk. Ehhez új létesítményekre van szükség?
Ehhez valójában az eddigiektől eltérő rendszerekre van szükségünk. Egy kis mintarendszerrel kezdtük Pinerolóban. Most erre építünk, mivel megérkeztek az első megrendelések. Az új olaszországi üzemek moduláris rendszerek. Ennek előnye, hogy más termékeket is tudunk gyártani, ha a piaci feltételek megváltoznak. Egyébként ezek a pinerolói beruházások egy másik nagyon jó példája a folyamatokba és technológiákba történő beruházásainknak.
Az elmúlt években sok szó esett az inkubátorokról, de mi a helyzet a meglévő vállalkozásainkkal?
Az inkubátorok jók és fontosak az átalakulás és az új hajtástechnológiák tekintetében. Kétségtelen, hogy jelentősen hozzájárulnak a vállalat jövőjének biztosításához. Ez azonban nem jelenti azt, hogy már nem fektetünk be más ágazatok termékeibe! Az egyes fejlesztések talán valamivel kevésbé látványosak, mint például a gyűjtősínek vagy a hőgátlók. Más szóval inkább evolúció, mint forradalom. A meglévő portfólió termékei azonban új alkalmazásokban is felhasználásra kerülnek, legyen szó akár elektrolízisekről, tengeri szélturbinákról vagy a mezőgazdaságról, hogy csak néhány példát említsünk. Nem szabad elfelejtenünk: Mindannyian naponta érintkezünk a legkülönbözőbb termékeinkkel. Akár reggel fogat mosunk, akár repülőn, autóban, kerékpáron, kávéfőzőn, fogorvosi székben vagy traktorban ülünk: tömítéseink nélkülözhetetlenek. Ha hirtelen sztrájkba lépnének, a világ ugyan tovább forogna, de sok minden nem működne többé.
Milyen a globális piaci pozíciónk a megújuló energiák területén?
Úgy vélem, hogy itt is kiváló helyzetben vagyunk. Vegyük például a hidrogént: kezdetben az elektrolízisre, azaz a hidrogén előállítására összpontosítottunk. Kiszélesítettük ezt a perspektívát, és most már a teljes értékláncot vizsgáljuk, a termeléstől a tároláson és szállításon át az alkalmazásig. Mindenütt nagy lehetőségek vannak, amelyeket szeretnénk megvalósítani. Az FST hidrogénüzletágának fő részét a Gaskets üzletág fogja képviselni. Anyag- és mérnöki szakértelmünkkel nagyon jól fel vagyunk szerelve a különböző típusú elektrolízisekhez. Itt is növekednünk kell azonban Indiában és Kínában. Kína vezető szerepet tölt be az alkáli elektrolízis technológiában (ALK ), míg Európa eddig főként a protoncserélő membrános (PEM) elektrolízisre összpontosított. Ha a világ el akarja érni fenntarthatósági céljait, akkor a hidrogén nem kerülhető meg. Az elektrolízis az egyik módja a hidrogén előállításának.
Milyen elvárásai vannak az új amerikai elnökkel és energiapolitikájával szemben? Mit jelenthetnek a politikai döntések üzleti stratégiánk számára az USA-ban?
Az USA-ban is vannak energiaklaszterek. De jelenleg nem ez áll a politika középpontjában. Mi most inkább Európára és Kínára koncentrálhatunk, amíg az USA-ban a megfelelő technológiák újra a figyelem középpontjába kerülnek. Ráadásul az észak-amerikai ügyfelekkel kötött szerződéseink közül sok hosszú távú, így a következő három és fél évben valószínűleg nem lesz rájuk hatással. Meg kell várnunk, hogy mi történik ezután.
Ön szerint elképzelhető-e egy stratégiai megosztás? Európában a hidrogénhez, a szél- és napenergiához szükséges „zöld” alkatrészekre, míg az USA-ban az atomenergiához szükséges termékekre összpontosítunk?
Véleményem szerint nincs sok értelme ilyen stratégiai felosztásban gondolkodni. A piac majd megoldja. Ma úgyis csak a meglévő atomerőművek karbantartási folyamatához szállítunk alkatrészeket a kanadai Tillsonburgban található telephelyünkről.
Európában a PEM és az alkáli elektrolízis várhatóan egyre nagyobb lendületet vesz. Ehhez megfelelő tömítéseket kell szállítanunk. Ugyanakkor Európán és az USA-n túlra is tekintünk. India például nagy előrelépéseket tesz a hidrogén terén, és tovább akarja fejleszteni a H2-üzemű belsőégésű motorokat. Európában és Amerikában ez a téma alárendelt szerepet játszik. Számunkra fontos, hogy azt fejlesszük és gyártjuk, amire az adott régióban szükség van. Itt nagy hasznát vesszük jó globális hálózatunknak és világméretű gyártási lábnyomunknak.
Kulcsszó tehetséggondozás, kulcsszó készséghiány: Mit tesz az FST azért, hogy jó munkavállalókat vonzzon és vonzó munkáltató legyen?
Úgy vélem, hogy az FST már most is vonzó munkáltató. Nagyfokú felelősséget kínálunk a munkavállalóknak, és számos lehetőségük van arra, hogy alakítsák a feladatkörüket. Folyamatosan képezzük munkatársainkat, képzési módszereink rugalmasabbá váltak, és széles körű tartalmat kínálunk. A munkavállalók egyébként nemcsak vertikálisan, hanem horizontálisan is fejlődhetnek. Ez azt jelenti, hogy elmélyíthetik és bővíthetik szakismereteiket, és szakértői karriert futhatnak be, de megmaradhatnak jelenlegi munkakörükben, és nem vállalnak vezetői pozíciót.
Amit a Freudenbergnél eltöltött majdnem 29 év alatt tapasztaltam, és amit szeretnék fenntartani és előmozdítani, az az új ötletekre való nyitottság. Tisztelettel bánunk egymással, különösen akkor, ha az emberek őszintén kifejezik véleményüket. Véleményem szerint a vállalatot az teszi vonzóvá, ha meghallgatjuk és elfogadjuk, hogy a más-más tapasztalatokkal és nézetekkel rendelkező munkatársak más-más megoldási megközelítéssel rendelkeznek. Nemrégiben egy 20 éves szakmai tapasztalattal rendelkező új alkalmazott azt mondta nekem, hogy korábbi szakmai állomásain, más vállalatoknál soha nem tapasztalt ilyen nyitottságot az új ötletek iránt. Természetesen örülök az ilyen visszajelzéseknek. Lehet-e jobban csinálni a dolgokat? Igen, mindenképpen, és dolgozunk is rajta. Szubjektíven ezt másképp is lehet érzékelni, de az alacsony fluktuációs arányunk magáért beszél.
A tehetséggondozási folyamatunk nagyon strukturált. Ugyanakkor maguk a munkavállalók is felelősek, például azzal, hogy karbantartják és rendszeresen frissítik személyes profiljukat a Workdayben. Tisztában vagyok azzal, hogy rendszerünk használata időigényes. Azzal is tisztában vagyok, hogy nem mindenki osztja azt a véleményemet, hogy ez az olykor jelentős erőfeszítés megéri. A strukturált visszajelzési folyamat rendkívül értékes eleme az alkalmazottak irányításának. Egy olyan vállalatcsoportokon átívelő tehetséggondozó rendszer, mint a Workday, továbbra is számos előnyt kínál mind a munkavállalók, mind a vállalat számára. Lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy reflektorfénybe helyezzék magukat, miközben a Freudenbergnél másokkal is hálózatba léphetnek, ami ösztönzi az ötlet- és információcserét. És átláthatóságot teremt az egész szervezeten belül. Ez növeli a hatékonyságot? Minden bizonnyal!
A tartósan nehéz gazdasági helyzet, a csökkenő rendelésállomány és a magas értékesítési, általános és adminisztratív költségek miatt az FST világszerte intézkedéseket hozott a vállalat versenyképességének megerősítésére. Melyek ezek az intézkedések?
A globális válságok, az átalakulás késedelmei és a regionálisan csökkentett beruházási projektek a beérkező megrendelések csökkenéséhez vezettek – különösen az autóipar részéről. Az értékesítési, általános és adminisztratív általános költségeink (SG&A költségek) elemzése azt mutatta, hogy költségeink jelentősen magasabbak, mint közvetlen versenytársainké. A legközelebbi versenytársunkhoz képest a különbség három százalék. Tehát mindenképpen tennünk kell valamit, ha nem akarunk piaci részesedést veszíteni. 2024-ben költségcsökkentő intézkedésekkel sikerült egy ponttal csökkentenünk az SG&A százalékos arányunkat. Jelenleg felülvizsgáljuk és optimalizáljuk a folyamatainkat, megvizsgáljuk, hogy mit nem kell már csinálnunk, vagy mit kell másképp csinálnunk a jövőben, és hogyan tudjuk még jobban kihasználni a digitalizációt.
2024-ben az FST intézkedéseket hozott a működési kiválóság elveinek még jobb megvalósítása érdekében (kulcsszó: Areté projekt). Hol tartunk jelenleg?
A Kiváló működés azt jelenti, hogy minden területen javulni akarunk és javulnunk kell, és hatékonyabbá kell válnunk. Ehhez jobban strukturált és hálózatba kapcsolt adatokra van szükség, hogy előreléphessünk a digitalizáció terén. Néha pedig meg kell vizsgálnunk a dolgokat, amelyeket csinálunk, és talán egyszerűen abba kell hagynunk őket.
Mindenesetre örömmel látom, hogy a csökkenő eladások ellenére termelékenyebbek lettünk. Még nem értük el teljesen a célunkat, de jó úton haladunk 2025 felé, még ha az év nehezen is indult. Az elmúlt években 25-30 millió eurót fektettünk be automatizálási projektekbe a hatékonyság növelése érdekében. Ezeknek fokozatosan meg kell jelenniük az eredményekben.
Az FST ambiciózus célokat tűzött ki maga elé a fenntarthatóság tekintetében. A kihívásokkal teli gazdasági és politikai helyzetre való tekintettel továbbra is kitartunk e célok mellett?
Igen, a céljaink továbbra is érvényesek: 2045-re klímasemlegesek akarunk lenni. 2024-ben elértük az összes addig kitűzött célunkat. A 2025-ös cél eléréséhez is jó úton haladunk. Az ökológiai lábnyomunk csökkentése terén most arra összpontosítunk, hogy középtávon korszerűsítsük üzemeink fűtési rendszereit. Ezt lépésről lépésre, értelmesen és ésszerűen oldjuk meg. Ez azt jelenti, hogy nem fogjuk lecserélni a viszonylag új fűtési rendszereket csak azért, mert azok gázzal vagy olajjal működnek. Még van elég időnk ahhoz, hogy 2045-ig megvalósítsuk terveinket. Mind a geotermikus energiával, mind a hőszivattyúkkal dolgozunk. Már most is dolgozunk a termelési folyamatainkból származó hővisszanyeréssel. A hővisszanyerés már most is állandó követelmény minden újonnan vásárolt üzem esetében. A Weinheimben épülő új nyersanyagkeverő üzemünk klímasemleges lesz.
Az FST az elmúlt években számos sokszínűségi és befogadási (D&I) intézkedést hozott. Mit értek el?
Sokat beszélünk erről a vezetőségi szinten és a vezetőinkkel. A helyszíni látogatások során is rendszeresen megbeszéljük. Már maga a tény, hogy nyíltan beszélünk, előrelépésnek tekintem. Ha a problémák terítéken vannak, az már sokat segít. A D&I kapcsolattartók az egyes üzemekben rendelkezésre állnak, mert szeretnénk az érintetteknek helyi kapcsolattartási pontot kínálni. Fontos számunkra, hogy minden munkavállaló nyíltan és félelem nélkül fordulhat egy megbízható személyhez.
Nehéz mérni a sikert. Vállalkozásként hasznot húzunk munkavállalóink sokszínűségéből. A sokszínűség többek között az eltérő nézeteket és az ötletek széles skáláját jelenti. Úgy gondolom, nagy szégyen lenne, ha a Freudenbergnél az emberek nemük, koruk vagy szexuális irányultságuk miatt nem nyílnának meg, és nem mernének ötletekkel hozzájárulni a vállalathoz. Ennek nem szabadna így lennie, és az a benyomásom, hogy itt jó úton járunk.
