Chad Bauer 2022 közepe óta vezeti a Freudenberg Sealing Technologies (FST) technológiai és innovációs (T&I) vezető funkcióját. Ezt a feladatot olyan időszakban vállalta el, amikor az FST üzletágát jelentős változások jellemezték. A T&I elsősorban stratégiai, gyakran közép- és hosszú távú jövőbeli projektekkel foglalkozik. A cél az innovációs csővezeték megfelelő termékekkel való feltöltése és ezen innovációk strukturált módon történő továbbvitele: A nyereséges növekedés irányának kijelölése a jövő felé vezető úton. A SEALING WORLD beszélgetett Bauerrel arról, hogyan értékeli a helyzetet, és milyen prioritásokat határoz meg.
CHAD BAUER …
… gépészmérnöki (Bachelor) és mérnöki tudományok és menedzsment (Master) szakon végzett. A General Motors és a Delphi cégeknél végzett munkája után 2002-ben csatlakozott a Freudenberg-NOK Sealing Technologies vállalathoz. Az első tíz évet Plymouthban töltötte, ahogy ő mondja, „a kutatás-fejlesztés világában” (K+F), azaz a mai vezető funkcióban, a Technológia és innováció (T&I) területén. A következő tizenegy évben az FST legnagyobb részlegének, a Powertrain & Driveline-nek a K+F részlegét vezette. A T&I részleghez 2022 júliusa óta van visszakerülve. E funkció vezetőjeként a két T&I telephely (Plymouth és Weinheim) és a Georgia állambeli Gainesville-ben található otthoni irodája között ingázik.
A kihívások
„Otthon voltunk az érett piacokon és vállalkozásokban, nagy tapasztalattal és hatalmas szakértelemmel rendelkeztünk. Ismertük az alkalmazásokat, a termékeket, a versenytársakat, az ügyfeleink döntéshozóit. Szinte bármilyen problémára tudtunk tömítési megoldást kínálni.
Ez a helyzet jelenleg alapvetően változik – különösen az autóiparban. A kulcsszavak itt az elektromobilitás és az autonóm vezetés. Az ipari üzletágban a hidrogén, az elektrolízis és a robotika jelképezik a változást. Mindenütt új, értékteremtő termékeket és szolgáltatásokat kell kifejlesztenünk a feltörekvő piacok számára. Sok esetben már nem egyedi tömítéseket, hanem átfogóbb megoldásokat kínálunk ügyfeleinknek, például az akkumulátorok hőmérséklet- vagy nyomásszabályozására. Vagy foglalkozunk a radarantennák témakörével. Ezek új termékek és szolgáltatások új alkalmazásokhoz, számunkra új technológiákhoz. Termékeink egyre inkább biztonsági szempontból is relevánsabbá válnak. Egyszerűen fogalmazva, már nem néhány csepp olajról van szó az aszfalton, hanem a hidrogén és az akkumulátorok esetében az emberi életek védelméről egy termikus elszabadulás esetén.
Ezekben az új üzletágakban még nem rendelkezünk olyan gazdag tudással és tapasztalattal, mint a hagyományos üzletágainkban. Például új beszállítói hálózatokat kell kiépítenünk. Ráadásul a feltörekvő piacok gyorsan változnak. Nem is beszélve az olyan bizonytalansági tényezőkről, mint a geopolitikai konfliktusok, a fontos országok vezetésében bekövetkező politikai változások és az anyaghiány. Vagy gondoljunk csak az új szabályozásokra, például a PFAS-okra. Az Európai Unió azt tervezi, hogy betiltja ezeket a per- és polifluorozott vegyi anyagokat, amelyeket például az FKM és PTFE anyagaink is tartalmaznak. Mindez jelentős hatással lehet a jelenlegi fenntarthatósági tevékenységekre és a teljes változási folyamatra.
Ez azt jelenti, hogy jelenleg minden játékos teszt- és tanulási üzemmódban van, beleértve minket is. Nem tudjuk pontosan, mire van szüksége az ügyfeleinknek, és néhányan közülük még maguk sem tudják. Ilyen körülmények között arra vagyunk utalva, hogy az ügyfeleinkkel együtt tanulunk, és már a korai szakaszban kapcsolatba lépünk velük – néha még a megfelelő kapcsolatok ismerete nélkül. Ideális esetben ebben a közös tanulási folyamatban mindig egy lépéssel ügyfeleink előtt járunk.”
A megközelítés
„A hagyományos tömítéssel foglalkozó üzletágban abban a kényelmes helyzetben voltunk, hogy nagyjából pontosan tudtuk, hogyan segíthetünk ügyfeleinknek, és mit kell tennünk a fejlesztés során, hogy ezt elérjük. A fejlesztési stratégiák jól begyakoroltak voltak, pont úgy, mintha egy magánszemély lennénk, aki minden nap autóval ingázik a munkahelyére. Sokszor utólag már nem is emlékszik részletesen az útra, mert a vezetés folyamatát már magától értetődően elsajátította. Képzelje el azonban, hogy munkahelyet és helyszínt vált, és kontinentális európaiként hirtelen egy teljesen új útvonalon, baloldali forgalomban, a kormánykerékkel és a kézi váltóval a „rossz” oldalon kell Angliában munkába járnia. Ekkor ki kell élesítenie az érzékeit és meg kell változtatnia a kézmozdulatait. Ez maximális koncentrációt és fegyelmet igényel. Mostantól minden kereszteződésre, minden közúti jelzőtáblára figyelni kell.
Hasonló megközelítést kell alkalmaznunk a T&I-nél is. Az innováció-menedzsment folyamatunkban minden részletre összpontosítanunk kell. Nagy gondossággal és fegyelemmel. Ahol szükséges, kiigazításokat fogunk tenni, például a projektek szilárd nyomon követése és nyomon követése terén.
Mindezek során a cél az, hogy a lehető legnagyobb mértékben kizárjuk azokat a hibákat, amelyek a fejlesztési projekt kudarcához vezethetnek. Nem engedhetjük meg magunknak, hogy hibázzunk a feltörekvő piacokon, ahol sok új szereplő és versenytárs is van.
A Design for Six Sigma módszertan értékes eszközöket kínál számunkra ahhoz, hogy fejlesztési folyamatainkat pontosan ügyfeleinkre és azok igényeire összpontosíthassuk. Most új szintre emeljük a Design for Six Sigma módszertant. Így szeretnénk biztosítani, hogy egy új termék piaci bevezetése a lehető leghibamentesebben történjen. Végül mindig hozzáadott értéket kell teremtenünk: vállalatunk és ügyfeleink számára.
A legígéretesebb projektek kiválasztására a projektcsatornánkból jelenleg a Rolling Top 5 nevű módszert használjuk, amely segít nekünk abban, hogy rangsoroljuk a projekteket, és a megfelelő projektekre koncentráljunk. Mivel nem tudunk mindent megcsinálni, nem akadhatunk el, koncentrálnunk kell, és a lényegre kell összpontosítanunk. A Rolling Top 5 arról szól, hogy megértsük, mi az innováció hozzáadott értéke: Milyen értéket teremt a vállalat számára? Milyen hozzáadott értéket teremt az ügyfél számára? Ezt a minősítési rendszert arra használjuk, hogy kiszűrjük az egyes üzleti területeken a legfontosabb potenciális projekteket, és ezekre összpontosítsunk. Egyszerűen hangzik, de a gyakorlatban összetett.
Az olyan fejlesztések, mint a radarantennáké, teljesen új készségeket is megkövetelnek tőlünk. Ki gondolta volna néhány évvel ezelőtt, hogy az FST-nél nemcsak gépészmérnökökre vagy vegyészekre, hanem radarszakértőkre is szükségünk lesz. Ez azt jelenti, hogy most más készségeket keresünk az állások betöltésekor, képezzük és oktatjuk a munkavállalókat.”
Közös innováció
„A T&I egyik fő feladata az FST részlegeinek és vezető központjainak egyes K+F szervezeteinek összefogása. Összehangoló találkozóink még ennél is tovább mennek. Általában évente kétszer összehívunk minden területet, például a technológiát, az értékesítést, a beszerzést, a divíziókat, a vezető központokat, a vezető funkciókat, sőt a vezetőséget is, hogy áttekintsük a portfóliónkat. A megfelelő műszaki dolgokon dolgozunk? Változott a piac? Szükségünk van-e új prioritások meghatározására? Szükségünk van-e szervezeti változtatásokra? Itt minden terítékre kerül.
Alapvetően a megalapozott döntések átláthatóságának maximalizálásáról van szó. Az átláthatóság, a T&I szoros integrációja az FST szervezet többi részével és a kölcsönös ellenőrzés minimalizálja a hibák kockázatát. Egy példa: Mit ér a legjobb fejlesztés, ha a sorozatgyártáshoz szükséges nyersanyagokból nem tudunk eleget beszerezni? Nem szabad vákuumban fejleszteni. Mindig világosnak kell lennie, hogy miért dolgozunk valamin.
Az átfogó összehangolási üléseket az érintett részlegek úgynevezett aktív projektértékelő ülései előzik meg. Vannak technikai problémák? Szükség van-e további erőforrásokra? Megfelel a pénzügyi keret? A stage-gate folyamatunk a fejlesztőcsapatokat is rendszeresen összehozza munkaszinten.”
