Intervjuu: Dr. Matthias Sckuhr, Freudenberg Sealing Technologies (FST) tegevjuht alates 1. jaanuarist 2025.
Kompaktne
Väljavaated: Dr. Sckuhr peab FST majanduslikke väljavaateid tugevaks. Ettevõte kavatseb tugevdada oma kohalolekut Hiinas ja Indias ning näeb kasvuvõimalusi USAs, eelkõige üldtööstuses.
Investeerimine innovatsiooni: FST investeerib suurel määral automatiseerimis- ja tõhususprojektidesse, sealhulgas autonoomsetesse liikuvatesse robotitesse (AMR), automaatsesse visuaalsesse kontrolli (AVC) ja AutoStore-süsteemidesse. Samuti ehitatakse Weinheimis uus toorainesegamisjaam.
Vastupidavus ja kohanemisvõime: FST vastupanuvõime põhineb tema töötajatel, finantsstabiilsusel ja laialdasel turupositsioonil. Ettevõte rõhutab kohanemisvõimet ja ennetavat ettevalmistust tulevasteks arenguteks.
Ülemaailmne strateegia: FST järgib “kohalikku kohalikku” lähenemisviisi. Lisaks tootmisele arendatakse tooteid ka piirkondades, kus kliendid asuvad. See strateegia aitab ettevõttel kiiresti reageerida piirkondlikele nõuetele ja klientide vajadustele.
Dr. Sckuhr, kuidas hindate praegu FST ja selle sihtturgude majanduslikke väljavaateid?
Ma näen meie majanduslikke väljavaateid kindlalt. Me tugevdame oma kohalolekut Hiinas ja Indias. Me toodame seal kohalikele klientidele, kes omakorda hakkavad Euroopas kanda kinnitama. Seejärel teenindame neid meie Euroopa asukohtadest. Samuti on meil kasvuvõimalusi USAs, eriti üldtööstuses. Minu arvates on FST endiselt hästi positsioneeritud ja hästi ette valmistatud tulevikuks.
Milliseid investeeringuid innovatsiooni on kavas teha lisaks juba käivitatud inkubaatoritele?
Tahaksin veidi laiendada küsimust investeeringute kohta, sest see võib viidata sellele, et me investeerime ainult täiesti uutesse toodetesse – näiteks inkubaatoritesse. Eriti viimastel aastatel on suured summad – täpsemalt öeldes umbes kolmandik meie koguinvesteeringute mahust – suunatud automatiseerimis- ja tõhususprojektidesse. Erilist tähelepanu oleme pööranud autonoomsetele liikuvatele robotitele (AMR) ja automatiseeritud nägemisjuhtimisele (AVC). Automaatsed laosüsteemid, mis kasutavad optimaalselt ära laomahte, on teine valdkond, millesse me oleme investeerinud ja investeerime Corteco ja ISD puhul ka edaspidi. Samuti oleme eraldanud märkimisväärse eelarve uue toorainesegamisjaama ehitamiseks Weinheimis.
Ovid-projekti elluviimine on osa meie ettevõtte eesmärkidest praegusel strateegiaperioodil, mis kestab kuni 2026. aasta lõpuni. Kus me oleme 2025. aasta keskel?
Me oleme siin õigel teel. Ovid-projekt oli FST jaoks nii algsignaal kui ka suunis, kuidas me tahame saavutada üleminekut elektromobiilsuse ja uute sõiduvormide suunas. Oleme juba palju sellest ellu viinud. Oleme põhjalikult analüüsinud nii oma olemasolevat kui ka potentsiaalset tooteportfelli ja segmenteerinud oma olemasoleva äritegevuse mõttekalt. Meie “kassalehmad” – st tooted, millega me teenime head müüki ilma suuremate investeeringuteta – töötavad hästi. Need peamised tuluallikad on nüüd ümberkujundamisetapis veelgi olulisemad, kuna peame kõigepealt end turul positsioneerima ja oma profiili uute komponentide ja moodulitega tõstma.
Inkubaatoritega läheb väga hästi, isegi kui me edeneme ehk veidi aeglasemalt kui algselt planeeritud. See on aga seotud üldiselt vähenenud ümberkujundamise tempoga, mistõttu oleme väga rahul. Lisaks sellele kehtivad eesmärgid, mis me oleme endale Ovidiaga seadnud, kuni 2035. aastani, nii et me oleme graafikus. Me tahame selleks ajaks oma käivet suurendada umbes 3,8 miljardi euroni. Itaalias saime äsja tellimuse patareide rakukorkide tarnimiseks – see on üks inkubaatoritest. Meil on selle üle eriti hea meel, sest ootame eriti palju just rakukorkidelt. Me pidasime vastu Hiina konkurentidele ja saime selle lepingu.
Kui vastupidav on FST ja mida me saame teha, et muutuda veelgi vastupidavamaks?
Vastupidavus on väga hea märksõna. See tähistab seda, kui hästi me suudame end hoida, kui vastupidavad me ettevõttena oleme. Kõigepealt on vastupidavus palju seotud meie töötajatega – nii juhatus kui ka divisjonide ja ettevõtte juhtivate funktsioonide juhid usaldavad neid väga.
Kohanemisvõime – st valmisolek muutustega kohaneda – aitab suurendada ettevõtte vastupidavust. Oleme juba tõestanud, et suudame kohaneda muutuvate olukordade ja turutingimustega ning samal ajal valmistuda ettenägelikult võimalikeks muutusteks. Lisaks sellele oleme rahaliselt väga tugev ettevõte ja meie lai positsioon paljudes turuvaldkondades aitab samuti oluliselt kaasa kõrgele vastupanuvõimele.
Üldiselt arvan, et meie väga motiveeritud töötajate koostöö, meie edu olemasolevates äritegevustes ja tulevikuväljavaated uute toodete osas muudavad meid palju vastupidavamaks. Praegu võivad toimuda piirkondlikud nihked ja muutused elektromobiilsuse suunas võivad tekitada mõningast ebakindlust. Kuid me näeme valgust tunneli lõpus, eriti üldtööstuse turgudel. Samuti teeme edusamme digitaliseerimise osas, mis muudab meid vastupidavamaks. Mõnikord aitab lihtsalt teha asju teisiti kui varem, mitte jääda oma mugavustsooni, vaid seada pidevalt kahtluse alla, kas see, mida me teeme, on õige.
Rääkides maailmamajandusest, kuidas te hindate praegust makromajanduslikku olukorda ja millist mõju te ootate sellel olevat tihendiettevõtetele?
Oleme kõigis sektorites laialt positsioneeritud ja esindatud, mis on iseenesest väga hea lähtepositsioon. Loomulikult on mõned segmendid praegu languses, kuid teised on juba taas kasvamas. Ma juba mainisin, et me näeme eelkõige üldises tööstuses tellimuste arvu mõningast kasvu.
Osa Euroopa masinatööstusest rändab Indiasse ja Hiinasse. See tähendab, et me peame leppima eksporditegevuse vähenemisega Euroopast teistesse maailma piirkondadesse. Seetõttu on veelgi olulisem, et me ei suuda mitte ainult toota kõikides maailma piirkondades, vaid ka arendada uusi tooteid. Kliendid kogu maailmas ootavad meilt kiiret reageerimist. Meile esitatakse erinevaid piirkondlikke nõudmisi, mida me ei saa tulevikus enam Euroopast lähtuvalt täita.
Kui me vaatame autotööstust, siis üleminek sisepõlemismootoritelt hübriididele või akutoitel töötavatele elektriautodele edeneb. Siiski on selle muutuse ulatus piirkonniti erinev, ka ajaliselt. Kuid muutus on alanud ja me oleme oma toodetega selleks hästi ette valmistatud.
Hübriidsõidukid on meie jaoks eriti paljutõotavad ja tõeline kiirendaja, sest need sisaldavad lõppkokkuvõttes mõlemat ajamivarianti: sisepõlemismootorit ja elektrimootorit. Me tarnime komponente mõlema jaoks. See on meie jaoks suurepärane üleminekutehnoloogia, kuni ümberkujundamine on lõpule viidud.
Milliseid strateegiaid te järgite, et hoida meie ettevõtet konkurentsivõimelisena ebastabiilsel maailmaturul?
Põhimõtteliselt on oluline säilitada piirkondades tasakaal. Me peame arendama ja tootma ka seal, kus me müüki teeme. Me oleme juba aastaid tootnud “kohalik kohalikule” põhimõttel. Seal, kus meie kliendid toodavad, toodame ka meie. Uus on aga see, et tulevikus arendame ka palju rohkem kohapeal, et olla turul valmis ja jõuda kiiremini oma klientideni. Nii elame me kliendilähedust.
Kuidas hindate praegust majandusarengut sellistes riikides nagu Hiina ja India? Milliseid võimalusi näete seal FST jaoks?
Me kasvame praegu Indias, me kasvame Hiinas. Kui me arendame ja toodame rohkem iseseisvalt kohapeal, saame veelgi rohkem kasvada. Siiani oleme arendanud Euroopas ja USAs ning seejärel viinud tootmise üle maailma piirkondadesse, kus asuvad meie kliendid. Nüüd on aga Indias ja Hiinas palju suuri kliente, kes on ise globaalselt orienteeritud ja toodavad näiteks Euroopas.
Hiinas oleme arendanud akutoitel töötavate sõidukite jaoks tooteid soojusjuhtimise valdkonnas ja oleme juba saanud viis seeriatellimust. Euroopas ja Põhja-Ameerikas me neid komponente ei tooda. Tootetehnoloogiaid jagatakse omakorda kolleegidega kogu maailmas, mis tähendab, et vahetus toimib kõikides suundades.
Praegusel strateegiaperioodil on Kagu-Aasia prioriteetide nimekirjas kõrgel kohal. Kui kaugele me oleme oma laienemispüüdlustega seal jõudnud?
Me keskendume teenusepakkujate tegevuse laiendamisele Kagu-Aasias. See on osutunud mõnevõrra keerulisemaks, kui me algselt ootasime. Kagu-Aasia teenuseturg on väga erinev turgudest, mida me tavaliselt teenindame. Kui me mõtleme Cortecole: sealse enimmüüdud autode – näiteks Honda või Toyota – varuosad ei tule sageli mitte meilt, vaid meie Jaapani ühisettevõtte partnerilt NOKilt. Meie klientide, nagu Mercedes, BMW või Ford, potentsiaal on Kagu-Aasias palju väiksem. See muudab meie jaoks veelgi raskemaks saada jalga ukse vahele. Kuid me jätkame tööd ja on olemas mõned paljutõotavad esialgsed lähenemised. Praeguse strateegiaperioodi lõpus 2026. aastal hindame olukorda uuesti.
Üldiselt oleme Kagu-Aasias kasvamas. Näiteks meie Indoneesia partneri tootmisüksuses Batamis toodame nüüd rohkem kui ainult radiaalvõllidetaile – näiteks membraane.
Kõigist rasketest tingimustest hoolimata: FST soovib jätkata kasvu. Millistele turusegmentidele ja millistele piirkondadele keskendute?
Me oleme juba rääkinud Hiinast, Indiast ja Kagu-Aasiast. Meie kliendid tegutsevad üha enam ülemaailmselt ka väljaspool oma traditsioonilisi piirkondi.
Turu- ja tootesegmentide osas kasvame peamiselt mere- ja lennunduses. Vesiniku teema on meie jaoks samuti väga oluline. Me vaatleme kogu vesiniku väärtusahelat, alates tootmisest, ladustamisest ja transpordist kuni rakendamiseni. Meie inkubaatorid võtavad hoogu üles. Sama kehtib ka ISD ja Corteco teenindusäri kohta.
Millised geopoliitilised riskid on teie arvates FST jaoks eriti olulised ja kuidas te kavatsete neile riskidele vastu seista?
Ma näen suurt ohtu, et viimaste aastakümnete jooksul välja kujunenud rahvusvaheline kord hävib. Pilk ajalooraamatutesse näitab selgelt, et killustatus ei ole kunagi toonud ühelegi riigile püsivat edu. Müüridel, piiridel ja tariifidel võib olla parimal juhul lühiajaline mõju, et vältida globaalset konkurentsi. Meie strateegia jääb seega samaks: tänu meie ülemaailmsele jalajäljele arendame ja toodame kohalikul tasandil vastava turu jaoks. Praegu kuuleme oma klientidelt sama, kui tegemist on tollimaksudega. Sellega seotud kulude suurenemine mõjutaks meid kahtlemata – nagu ka teisi ettevõtteid. Selline kulude suurenemine kantakse üle vastavale kliendile.
Loomulikult raputavad arutelud riiklike tariifide ja rahvusvaheliste kaubandustõkete üle praegu maailma majandust. Kõigi nende massiivsete ja ennekõike heitlike muutuste juures on raske ülevaadet säilitada. Meie SAP-süsteem on suurepärane alus vajaliku läbipaistvuse loomiseks. Meie jaoks on kõige tähtsam, et rahuldada oma kliente ja olla täpselt seal, kus nad on. Ja me peame olema paindlikud ja kohanema uute asjaoludega. Oleme alati olnud ja oleme alati olnud. Muide, selles kontekstis on oluline ka see, et me jätame juhtimise eri piirkondade kohalikele töötajatele. Kultuuri- ja keeleoskus on väga oluline. Kohalikel klientidel on mõnikord spetsiifilised nõudmised, mida tuleb täita. Just seda me ei saa enam Euroopast või Põhja-Ameerikast teha, vähemalt mitte nõutava kiirusega.
Mida te eeldate? Kas elektromobiilsus jätkab peale mõnede piirkondade oma tõusutrendi kogu maailmas?
Jah, see suundumus kindlasti jätkub. Sellest ei saa kuidagi mööda – hiljemalt siis, kui elektrisõidukite ostuhinnad jõuavad sisepõlemismootorite omadele järele või muutuvad isegi odavamaks. Elektrisõidukite puhtad kasutuskulud on niikuinii madalamad, nii et hinnaalased argumendid akuelektrisõiduki ostmise vastu kaovad üha enam. Eriti kehtib see Euroopas, kus enamik inimesi sõidab päevas tööle vähem kui 100 kilomeetrit, mis on elektriautoga hõlpsasti saavutatav vahemaa poolest, ning ka laadimisinfrastruktuuri laiendatakse ja parandatakse pidevalt. Neil, kes saavad kodus laadida, on veelgi suurem eelis.
Elektromobiilsus areneb eri piirkondades eri etappides. Hiinas on see juba väga kaugele arenenud, kus hübriidsõidukid on samuti tõusuteel, sest ka Hiinas pikenevad töölesõidud. Ka USAs jätkub suundumus elektromobiilsuse suunas, kuigi võib-olla aeglasemas tempos.
Ettevõttena sooviksime, et poliitikud määraksid selge ülemaailmse kuupäeva, millal sisepõlemismootor lõplikult kasutuselt kõrvaldatakse. Vastasel juhul on väga raske mõistlikult planeerida. Euroopas ei ole me praegu akude arendamisel esirinnas. Kuid me astume gaasi peale, et järele jõuda. Me näeme, et edusamme tehakse selliste toodetega nagu meie akude kärgede korgid, mida me toodame Pinerolos.
Mida tähendavad uued tooted meie tootmistehnoloogiate jaoks? Näiteks valmistasime varem Pinerolos ventiilivarre tihendeid, kuid nüüd toodame ka kärgkorgid. Kas selleks on vaja uusi rajatisi?
Selleks on meil tegelikult vaja teistsuguseid süsteeme kui seni. Oleme alustanud väikese näidissüsteemiga Pinerolos. Nüüd ehitame seda edasi, sest esimesed klienditellimused on saabunud. Uued tehased Itaalias on moodulsüsteemid. Selle eelis on see, et me saame valmistada ka teisi tooteid, kui turutingimused muutuvad. Muide, need investeeringud Pinerolos on veel üks väga hea näide meie investeeringutest protsessidesse ja tehnoloogiatesse.
Viimastel aastatel on palju räägitud inkubaatoritest, kuid kuidas on lood meie olemasoleva ettevõtlusega?
Inkubaatorid on head ja olulised seoses ümberkujundamise ja uute sõidutehnoloogiatega. Kahtlemata annavad nad olulise panuse ettevõtte tuleviku kindlustamisse. See ei tähenda siiski, et me ei investeeri enam teiste sektorite toodetesse! Üksikud arendused on võib-olla mõnevõrra vähem suurejoonelised kui näiteks busbars või termotõkked. Teisisõnu, pigem evolutsioon kui revolutsioon. Kuid olemasoleva tooteportfelli tooteid kasutatakse ka uutes rakendustes, olgu selleks siis elektrolüsaatorid, avamere tuuleturbiinid või põllumajandus, kui nimetada vaid mõned näited. Me ei tohi unustada: Igaüks meist puutub igapäevaselt kokku meie väga erinevate toodetega. Olgu see siis hommikul hambaid pestes, lennukis, autos, jalgrattal, kohvimasinal, hambaarsti toolil või traktoris: meie tihendid on hädavajalikud. Kui nad äkki streikima hakkaksid, võiks maailm küll edasi keerelda, kuid paljud asjad ei toimiks enam.
Milline on meie ülemaailmne turupositsioon taastuvenergia valdkonnas?
Ka siin usun, et meil on suurepärane positsioon. Võtame näiteks vesiniku: algselt keskendusime elektrolüsaatoritele, st vesiniku tootmisele. Me oleme seda perspektiivi laiendanud ja vaatleme nüüd kogu väärtusahelat, alates tootmisest kuni ladustamise ja transpordi ning rakendamiseni. Kõikjal on suur potentsiaal, mida me tahame realiseerida. FST vesinikuga seotud äritegevuse põhiosa esindab tihendite äritegevus. Oma materjalide ja inseneriteadmistega oleme väga hästi varustatud eri tüüpi elektrolüsaatorite jaoks. Kuid ka siin on meil veel vaja kasvada Indias ja Hiinas. Hiina on leeliselektrolüüsi tehnoloogia (ALK ) valdkonnas juhtpositsioonil, samas kui Euroopa on seni keskendunud peamiselt prootonivahetusmembraanide (PEM) elektrolüüsile. Kui maailm tahab saavutada oma jätkusuutlikkuse eesmärke, siis ei ole võimalik mööda minna vesinikust. Elektrolüüs on üks võimalus selle tootmiseks.
Millised on teie ootused USA uuele presidendile ja tema energiapoliitikale? Mida võivad poliitilised otsused tähendada meie äristrateegia jaoks USAs?
Ka USAs on olemas energiaklastrid. Kuid see ei ole praegu poliitika põhirõhk. Meie saame praegu keskenduda rohkem Euroopale ja Hiinale, kuni USA vastavad tehnoloogiad tulevad taas fookusesse. Lisaks on paljud meie Põhja-Ameerika klientidega sõlmitud lepingud pikaajalised, nii et need ei mõjuta neid tõenäoliselt järgmise kolme ja poole aasta jooksul. Peame ootama ja vaatama, mis juhtub pärast seda.
Kas teie arvates on strateegiline jagunemine mõeldav? Euroopas keskendume “rohelistele” komponentidele vesiniku-, tuule- ja päikeseenergia jaoks, samas kui USAs keskendume tuumaenergia jaoks mõeldud toodetele?
Minu arvates ei ole mõtet mõelda sellisele strateegilisele jaotusele. Turg lahendab selle ise. Praegu tarnime oma Kanada Tillsonburgis asuvast tegevuskohast niikuinii ainult olemasolevatele tuumaelektrijaamadele hoolduseks vajalikke osi.
Euroopas on oodata, et PEM- ja leeliselektrolüüsid hakkavad hoogu koguma. Me peame tarnima selleks sobivaid tihendeid. Samal ajal vaatame kaugemale Euroopast ja USAst. Näiteks India teeb suuri edusamme vesiniku vallas ja tahab edasi arendada H2-kütusega sisepõlemismootorit. Euroopas ja Ameerikas on see teema teisejärguline. Meie jaoks on oluline arendada ja toota seda, mida on vaja vastavas piirkonnas. Siinkohal saame olulist kasu meie heast ülemaailmsest võrgustikust ja meie ülemaailmsest tootmisjäljest.
Märksõna talentide juhtimine, märksõna oskuste puudus: mida teeb FST, et meelitada häid töötajaid ja olla atraktiivne tööandja?
Usun, et FST on juba praegu atraktiivne tööandja. Pakume töötajatele suurt vastutust ja neil on palju võimalusi oma vastutusala kujundada. Me koolitame oma töötajaid pidevalt, meie koolitusmeetodid on muutunud paindlikumaks ja me pakume laia valikut sisu. Muide, töötajad saavad areneda mitte ainult vertikaalselt, vaid ka horisontaalselt. See tähendab, et nad saavad süvendada ja laiendada oma erialaseid teadmisi ning teha karjääri eksperdina, kuid jääda oma praegusele ametikohale ja mitte asuda juhtivatele ametikohtadele.
See, mida ma olen oma peaaegu 29 aasta jooksul Freudenbergis kogenud ning mida ma tahaksin säilitada ja edendada, on avatus uutele ideedele. Teineteise austusega kohtlemine, eriti kui inimesed väljendavad ausalt oma arvamust. Minu arvates teeb ettevõtte atraktiivseks see, kui kuulata ja aktsepteerida, et teistel töötajatel, kellel on erinevad kogemused ja vaated, on erinevad lähenemised lahendustele. Hiljuti ütles mulle üks 20-aastase töökogemusega uus töötaja, et ta ei ole oma varasemates töökohtades teistes ettevõtetes sellist avatust uute ideede suhtes kogenud. Loomulikult on mul hea meel sellise tagasiside üle. Kas asju saab paremini teha? Jah, kindlasti ja me töötame selle nimel. Subjektiivselt võib seda tajuda erinevalt, kuid meie madal personalivoolavus räägib enda eest.
Meie talendijuhtimise protsess on väga struktureeritud. Samal ajal vastutavad töötajad ise, näiteks hooldades ja uuendades regulaarselt oma isiklikke profiile Workday’s. Olen teadlik, et meie süsteemi kasutamine on aeganõudev. Samuti olen teadlik, et mitte kõik ei jaga minu arvamust, et see mõnikord märkimisväärne vaev tasub end ära. Struktureeritud tagasisideprotsess on äärmiselt väärtuslik element töötajate juhtimises. Selline ärigrupiülene talendihaldussüsteem nagu Workday pakub jätkuvalt palju kasu nii töötajatele kui ka ettevõttele. See võimaldab töötajatel end ise esile tõsta ja samal ajal teiste Freudenbergi töötajatega võrgustikku luua, mis soodustab ideede ja teabe vahetamist. Ja see loob läbipaistvust kogu organisatsioonis. Kas see suurendab tõhusust? Kindlasti!
Jätkuvalt keerulise majandusolukorra, väheneva tellimuste laekumise ning kõrgete müügi-, üld- ja halduskulude tõttu on FST võtnud meetmeid kogu maailmas, et tugevdada ettevõtte konkurentsivõimet. Millised on need meetmed?
Ülemaailmsed kriisid, viivitused ümberkujundamisel ja regionaalselt vähenenud investeerimisprojektid on viinud sissetulevate tellimuste vähenemiseni – eriti autotööstuses. Meie müügi-, üld- ja halduskulude analüüs näitas, et meie kulud on oluliselt kõrgemad kui meie otseste konkurentide omad. Vahe meie lähima konkurendiga on kolm protsenti. Seega peame kindlasti midagi ette võtma, kui me ei taha turuosa kaotada. 2024. aastal õnnestus meil kulude kokkuhoiu meetmetega vähendada oma müügi-, üld- ja halduskulude protsenti ühe punkti võrra. Praegu vaatame üle ja optimeerime oma protsesse, vaatame, mida me enam ei pea tegema või mida peame tulevikus teisiti tegema ja kuidas saame digitaliseerimist veelgi paremini ära kasutada.
2024. aastal võttis FST meetmeid, et rakendada operatiivse tipptaseme põhimõtteid veelgi paremini (märksõna: projekt Areté). Milline on meie praegune olukord?
Operation Excellence tähendab, et me tahame ja peame kõikides valdkondades arenema ja muutuma tõhusamaks. Selleks on vaja paremini struktureeritud ja võrgustatud andmeid, et saaksime digitaliseerimisega edasi liikuda. Ja mõnikord peame me oma tegevusi põhjalikult üle vaatama ja võib-olla lihtsalt lõpetama nende tegemise üldse.
Igal juhul on mul hea meel näha, et me oleme muutunud tootlikumaks vaatamata müügi vähenemisele. Me ei ole veel päris oma eesmärki saavutanud, kuid oleme 2025. aasta suhtes heal järjel, isegi kui aasta on alanud raskelt. Viimastel aastatel oleme investeerinud 25-30 miljonit eurot automatiseerimisprojektidesse, et suurendada tõhusust. Need peavad järk-järgult kajastuma tulemustes.
FST on seadnud endale jätkusuutlikkuse osas ambitsioonikad eesmärgid. Arvestades keerulist majanduslikku ja poliitilist olukorda, kas me jääme nende eesmärkide juurde?
Jah, meie eesmärgid kehtivad endiselt: me tahame olla kliimaneutraalsed aastaks 2045. Aastal 2024 saavutasime kõik eesmärgid, mida olime endale seni seadnud. Ka 2025. aastaks oleme hästi graafikus. Meie ökoloogilise jalajälje vähendamisel keskendume nüüd meie tehaste küttesüsteemide moderniseerimisele keskpikas perspektiivis. Tegeleme sellega samm-sammult ning mõistlikult ja mõistlikult. See tähendab, et me ei asenda suhteliselt uusi küttesüsteeme ainult seetõttu, et need töötavad gaasiga või õliga. Meil on veel piisavalt aega, et realiseerida oma plaanid aastaks 2045. Me töötame nii geotermilise energia kui ka soojuspumpadega. Me töötame juba praegu oma tootmisprotsesside soojuse taaskasutamisega. Soojuse taaskasutamine on juba praegu kindel nõue kõigi uute rajatiste puhul, mida me ostame. Meie uus toorsegu tehas, mis ehitatakse Weinheimi, on kliimaneutraalne.
FST on viimastel aastatel käivitanud mitmeid mitmekesisuse ja kaasamise meetmeid. Mida nad on saavutanud?
Me räägime sellest palju juhtkonna tasandil ja oma juhtidega. Samuti arutame seda korrapäraselt tegevuskohtade külastuste käigus. Mina näen juba seda, et me räägime sellest avalikult, paranemisena. Kui probleemid on laual, aitab see juba palju. D&I kontaktisikud on üksikutes tehastes olemas, sest me tahame pakkuda kannatanutele kohalikku kontaktpunkti. Meie jaoks on oluline, et kõik töötajad saaksid pöörduda usaldusväärse inimese poole avalikult ja kartuseta.
Edu on raske mõõta. Ettevõttena saame kasu oma töötajate mitmekesisusest. Mitmekesisus tähendab muuhulgas erinevaid vaateid ja laiapõhjalisi ideid. Ma arvan, et oleks väga kahju, kui inimesed Freudenbergis ei avaneksid oma soo, vanuse või seksuaalse orientatsiooni tõttu ega julgeksid ettevõttesse ideid sisse tuua. See ei tohiks nii olla ja mul on mulje, et me oleme siin õigel teel.
