Chad Bauer on alates 2022. aasta keskpaigast juhtinud Freudenberg Sealing Technologies’i (FST) tehnoloogia ja innovatsiooni juhtivat funktsiooni. Ta võttis selle rolli üle ajal, mil FST äritegevuses toimusid suured muutused. T&I tegeleb peamiselt strateegiliste, sageli keskpika ja pikaajaliste tulevikuprojektidega. Eesmärgiks on täita innovatsiooniprogrammi õigete toodetega ja viia neid uuendusi struktureeritult edasi: Võtta suund kasumlikule kasvule teel tulevikku. SEALING WORLD rääkis Baueriga tema hinnangust olukorrale ja prioriteetidest.
CHAD BAUER …
… õppinud masinaehitust (bakalaureuseõpe) ning inseneriteadust ja juhtimist (magistriõpe). Pärast tööd General Motorsis ja Delphis liitus ta 2002. aastal Freudenberg-NOK Sealing Technologiesiga. Esimesed kümme aastat veetis ta Plymouthis, nagu ta ise ütleb, “teadus- ja arendustegevuse maailmas” (R&D), st tänases juhtfunktsioonis Technology & Innovation (T&I). Järgmised üksteist aastat juhtis ta FST suurima divisjoni Powertrain & Driveline teadus- ja arendustegevuse osakonda. Alates 2022. aasta juulist on ta tagasi T&I-s. Selle funktsiooni juhina pendeldab ta kahe T&I tegevuskoha vahel Plymouthis ja Weinheimis ning oma kodukontori vahel Gainesville’is, Georgia osariigis.
Väljakutsed
“Me olime kodus küpsetel turgudel ja ettevõtetes, meil oli palju kogemusi ja tohutult teadmisi. Me tundsime rakendusi, tooteid, konkurente ja meie klientide otsustajaid. Me suutsime pakkuda tihenduslahendust peaaegu igale probleemile.
See olukord on praegu põhjalikult muutumas – eriti autotööstuses. Võtmesõnadeks on siinkohal elektromobiilsus ja autonoomne juhtimine. Tööstusettevõtluses sümboliseerivad muutust märksõnad vesinik, elektrolüüs ja robootika. Me peame kõikjal arendama uusi väärtust lisavaid tooteid ja teenuseid arenevatele turgudele. Paljudel juhtudel ei paku me oma klientidele enam üksikuid tihendeid, vaid ulatuslikumaid lahendusi, näiteks akude temperatuuri või rõhu juhtimiseks. Või tegeleme radarantennide teemaga. Need on uued tooted ja teenused uute rakenduste jaoks meie jaoks uutes tehnoloogiates. Samuti muutuvad meie tooted üha enam ohutusalaseks. Piltlikult öeldes ei ole enam tegemist mõne tilga õliga asfaldil, vaid vesiniku ja patareide puhul inimelude kaitsmisega termilise läbipõlemise korral.
Nendes uutes ettevõtetes ei ole meil veel nii palju teadmisi ja kogemusi kui meie traditsioonilistes ettevõtetes. Näiteks peame looma uued tarnijate võrgustikud. Lisaks sellele muutuvad tärkavad turud kiiresti. Rääkimata sellistest ebakindlusteguritest nagu geopoliitilised konfliktid, poliitilised muutused tähtsate riikide tipus ja materjalipuudus. Või mõelge uutele eeskirjadele, näiteks PFASi kohta. Euroopa Liit kavatseb keelustada need perfluoritud ja polüfluoritud kemikaalid, mida sisaldavad näiteks ka meie FKM- ja PTFE-materjalid. Kõik see võib avaldada olulist mõju praegusele säästvustegevusele ja kogu muutmisprotsessile.
See tähendab, et kõik mängijad on praegu testimis- ja õppimisrežiimil, kaasa arvatud meie. Me ei tea täpselt, mida meie kliendid vajavad, ja mõned neist ei tea seda isegi veel ise. Sellises olukorras oleme sõltuvad sellest, et õpime koos klientidega ja suhtleme nendega varakult – mõnikord isegi ilma õigete kontaktide teadmata. Ideaalis peaksime selles ühises õppimisprotsessis alati olema oma klientidest ühe sammu võrra ees.”
Lähenemisviis
“Traditsioonilises tihendusäris olime mugavas olukorras, kus teadsime üsna täpselt, kuidas me saame oma kliente aidata ja mida me peame selle saavutamiseks arendustegevuses tegema. Arengustrateegiad olid hästi sisse harjutatud, nagu oleksite eraisik, kes iga päev autoga tööle pendeldab. Sageli ei mäleta te pärast seda teekonda üksikasjalikult, sest te olete sõiduprotsessi kui enesestmõistetava protsessi omandanud. Kujutage aga ette, et te vahetate töökohta ja asukohta ning peate mandri-eurooplasena äkki sõitma Inglismaal tööle täiesti uut marsruuti vasakpoolses liikluses, rool ja manuaalkäigukast “valel” poolel. Siis peate teravdama oma meeli ja muutma oma käeliigutusi. See nõuab maksimaalset keskendumist ja distsipliini. Nüüd pöörate tähelepanu igale ristmikule, igale liiklusmärgile.
Me peame T&I-s kasutama samasugust lähenemisviisi. Me peame keskenduma kõigile üksikasjadele meie innovatsioonijuhtimise protsessis. Väga hoolikalt ja distsiplineeritult. Vajaduse korral teeme kohandusi, näiteks projektide kindlas jälgimises ja järelevalves.
Kõige selle eesmärk on välistada võimalikult palju vigu, mis võivad viia arendusprojekti ebaõnnestumiseni. Me ei saa endale lubada vigu arenevatel turgudel, kus on ka palju uusi osalejaid ja konkurente.
Design for Six Sigma metoodika pakub meile väärtuslikke vahendeid, et suunata meie arendusprotsessid täpselt meie klientidele ja nende vajadustele. Nüüd võtame Design for Six Sigma meetodi uuele tasemele. Nii tahame tagada, et uue toote turuleviimine oleks võimalikult veavaba. Lõppkokkuvõttes peame alati looma lisaväärtust: meie ettevõtte ja meie klientide jaoks.
Selleks, et valida meie projektidest välja kõige paljulubavamad, kasutame nüüd meetodit nimega Rolling Top 5, mis aitab meil seada oma projektid tähtsuse järjekorda ja keskenduda õigetele projektidele. Kuna me ei saa teha kõike, ei saa me takerduda, peame keskenduma ja keskenduma olulisele. Rolling Top 5 tähendab, et tuleb mõista, milline on uuenduse lisaväärtus: Millist väärtust see ettevõttele loob? Millist lisaväärtust loob see kliendile? Selle hindamissüsteemi abil filtreerime välja kõige olulisemad potentsiaalsed projektid üksikutes ärivaldkondades ja keskendume neile. See kõlab lihtsalt, kuid praktikas on see keeruline.
Arengud, nagu näiteks radarantennide puhul, nõuavad meilt ka täiesti uusi oskusi. Kes oleks veel mõned aastad tagasi arvanud, et me FST-s vajame lisaks mehaanikainseneridele või keemikutele ka radarispetsialiste. See tähendab, et me otsime nüüd ametikohtade täitmisel teisi oskusi, koolitame töötajaid ja õpetame neid.”
Üheskoos uuendada
“Üks T&I põhiülesandeid on ühendada FST üksikud teadus- ja arendusorganisatsioonid ja juhtivad keskused. Meie kooskõlastuskoosolekud lähevad veelgi kaugemale. Üldjuhul toome kaks korda aastas kokku kõik valdkonnad, nagu tehnoloogia, müük, ost, divisjonid, juhtimiskeskused, juhtfunktsioonid ja isegi juhtkonna, et vaadata läbi meie portfell. Kas me töötame õigete tehniliste asjadega? Kas turg on muutunud? Kas me peame seadma uued prioriteedid? Kas meil on vaja teha organisatsioonilisi muudatusi? Kõik pannakse siinkohal lauale.
Põhimõtteliselt on tegemist läbipaistvuse maksimeerimisega põhjendatud otsuste tegemiseks. Läbipaistvus, T&I tihe integreerimine ülejäänud FST organisatsiooniga ja vastastikune järelevalve vähendavad vigade riski. Üks näide: Mis kasu on parimast arendusest, kui me ei saa piisavalt toorainet, mida vajame seeriatootmiseks? Me ei tohi arendada vaakumis. Alati peab olema selge, miks me millegi kallal töötame.
Üldistele kooskõlastamiskoosolekutele eelnevad asjaomaste osakondade nn aktiivsed projektiülevaatuse koosolekud. Kas esineb tehnilisi probleeme? Kas on vaja täiendavaid ressursse? Kas finantsraamistik sobib? Meie etapiviisiline protsess toob ka arendusmeeskonnad regulaarselt kokku töö tasandil.”
