En el año 2021 tuvo comienzo el nuevo periodo trienal de la estrategia empresarial. Ahora bien, determinados temas estratégicos centrales, como por ejemplo la electromovilidad, la digitalización y las energías renovables, tienen generalmente un periodo de duración de largo plazo. Por ello acompañan a la empresa más allá de un periodo estratégico. En la actualidad, Freudenberg Sealing Technologies (FST) tiene en perspectiva, además, otros nuevos temas principales. Entre estos figuran los segmentos Health & Safety y Farmacéutica. Nuestro Chief Executive Officer (CEO), Claus Möhlenkamp, nos explica cómo FST se enfrenta a estos retos.
Después de casi dos años de pandemia con todos sus altibajos económicos: ¿cómo concluye el año para FST?
Los meses pasados han sido una montaña rusa desde el punto de vista económico. En el comienzo de la pandemia, a principios del 2020, nuestra facturación decreció dramáticamente, pero abandonamos el pozo de forma rápida y, hasta el verano de 2021, ya nos encontrábamos de nuevo a un muy buen nivel. Sin embargo, desde julio la situación se presenta de manera muy distinta: nos enfrentamos a fuertes interrupciones en las cadenas de suministro, y esto a escala mundial. En primer lugar se vio afectada sobre todo la industria automovilística porque de repente dejaron de estar disponibles los tan necesitados chips. Ahora las industrias de todo el mundo tienen dificultades de suministro, de manera que tanto nuestros clientes como los proveedores tienen que actuar consecuentemente. Las dificultades de suministro ya no se limitan exclusivamente a los chips, sino también a un gran número de materiales, productos y servicios.
¿Qué significa esto para nuestros procesos y ciclos de producción?
Desde julio estamos teniendo interrupciones de producción no planificadas, en parte sin previo aviso. De un día a otro el volumen de compra baja a mínimos para subir a continuación pronunciadamente. Esto significa para nosotros que de buenas a primeras debemos detener las cadenas de producción.
Estas frenadas bruscas son demoledoras para nuestras máquinas, pues entonces no conseguimos la acostumbrada productividad. Nosotros procuramos reaccionar a las nuevas necesidades y los requisitos del cliente de la mejor manera posible. Pero esto naturalmente produce un efecto en los costes. Los responsables de las áreas de producción se ven obligados a realizar cambios continuos en su planificación. En el peor de los casos, al final el cliente no adquiere las piezas porque él también tiene que cambiar sus planes continuamente.
¿Cuáles son las causas de esta masiva escasez de recursos?
Por un lado, esto se puede deber a la epidemia, pero además tenemos ante nosotros un cambio estructural y de sistema. Las materias primas de química que nosotros necesitamos son utilizadas ahora además en productos finales completamente distintos. Quizá la escasez actual de elastómero FKM, la cual nos afecta seriamente, se deba a que un monómero encontrado en este material se necesita también en la producción de baterías y pilas de combustible. En este caso, los nuevos campos de aplicación igual sean más atractivos y rentables para los fabricantes, con lo cual nosotros tenemos un problema a largo plazo.
Los fabricantes de acero han reducido su volumen de producción. A menos producción, más altos los precios. En EE UU, los productores de acero se enfrentan a la necesidad de que el acero debe producirse de forma sostenible. Por ello han dejado de invertir en las instalaciones existentes. Sin embargo, un aumento en la capacidad sería tan necesaria aquí como en la industria química.
¿Cuándo va a terminar la crisis de recursos?
Tales pronósticos son difíciles. Algunos expertos suponen que la crisis de chips terminará en el año 2021, otros no creen que esto tenga lugar antes del 2023. Me temo que esta crisis nos acompañará a lo largo de todo el año 2022. Nosotros, por nuestra parte, debemos concentrarnos en estabilizar de nuevo nuestros procesos y ciclos de producción en los próximos uno o dos años. Para este fin necesitamos también una gestión de proveedores fuerte con el objeto de conseguir los materiales necesarios. Pues en realidad nuestros clientes nos predicen un aumento de la demanda
¿El aumento de la demanda es aplicable a todas las regiones?
Suponemos que será así en todo el mundo. En el año 2021, probablemente se dejarán de construir seis millones de vehículos debido a la escasez de chips. Tenemos conocimiento de que, por ejemplo, en Estados Unidos el parque de vehículos acabados ha descendido a 30 días, cuando previamente la media era de 65 días. Existe, por lo tanto, una auténtica acumulación en la demanda, con lo cual la industria estaría más que dispuesta a aumentar la producción. Pero para esto se requiere una cantidad suficiente de materiales. Lo que diferencia esta crisis completamente de las otras: esta vez todos nos encontramos en el mismo barco. Nosotros, nuestros proveedores, nuestros clientes y las empresas de la competencia, todos luchamos contra el mismo “enemigo”: la escasez de recursos.
Nivel previo a la crisis, sí o no: ¿qué objetivos económicos se ha marcado FST para el año 2022?
Yo espero un crecimiento moderado para el 2022. Moderado porque las dificultades de suministro actuales no van a desaparecer de la noche a la mañana. Pero, no obstante, la economía se va a recuperar. Nuestra proyección inicial para el año 2021 muestra que hemos vuelto a recuperar el nivel del 2019. Consecuentemente, hemos regresado muchísimo antes de lo esperado en un principio.
De acuerdo con los estudios más recientes, la transformación en el negocio automovilístico se está produciendo más rápido de lo esperado. ¿Qué significa esto para FST?
Esta transformación avanza sensiblemente más rápido. Nosotros disponemos hoy de datos fiables y declaraciones firmes de nuestros clientes. Estos desean abandonar expresamente la producción de vehículos de motor de combustión, si bien la fecha definitiva varía. Pero una afirmación fundamental no deja margen posible: la transformación se acelera de forma drástica, sobre todo en Europa. Asimismo en China el cambio tiene lugar más rápidamente, pero Europa va a la cabeza por el momento.
Ahora debemos comprender de qué plazos estamos hablando, de cuántos vehículos se trata y qué parte de nuestro volumen de negocios y de nuestro portafolio resulta afectada. Hemos conseguido mucho y, desde ya mismo, podemos presentar grandes logros. Debemos centrar el foco de atención ahora en las nuevas tecnologías, emplear nuestros recursos de forma diferente y dejar de lado las costumbres anticuadas. Esto además requiere tener el valor de detener el desarrollo de algunas cosas.
Si un cliente dice que a partir del 2028 ya no va a necesitar determinados productos, ¿por qué íbamos a invertir en ellos y destinar recursos para tales productos? Debemos emplear nuestros recursos de forma diferente y más específica, y asimismo debemos prestar nuestra atención en la producción de componentes y módulos. De lo que se trata ahora es de reconocer las oportunidades que se nos presentan en el negocio de las baterías y pilas de combustible, invertir más aquí y acelerar la velocidad.
¿Significan estos escenarios de abandono de producción que hacia finales de este decenio dejaremos de fabricar juntas para vehículos de motor de combustión?
En modo alguno, las juntas para vehículos de motor de combustión van a seguir existiendo durante mucho tiempo y al motor de combustión le queda mucha vida por delante. Así por ejemplo, en el mercado encontramos también los vehículos híbridos. Nosotros atendemos clientes de distintos estratos sociales, de distintas regiones, como la India o África, donde seguirá habiendo motores de combustión durante mucho tiempo. Asimismo seguirán siendo necesarias en los vehículos pesados y todoterreno. Adicionalmente deberemos atender aún durante muchos años el negocio de piezas de recambio, este no va a desaparecer de la noche a la mañana.
¿Cómo avanza la industrialización del negocio de las baterías y pilas de combustible?
Acabamos de iniciar una segunda localización en Múnich, donde estamos fabricando una planta de producción para pilas de combustible de 30 megavatios. Esta nos permitirá producir prototipos de hasta 30 megavatios de potencia al año. A partir del año 2025 podrá tener comienzo la producción a gran escala. Desde ahora sabemos que la capacidad disponible va a ser insuficiente y que deberemos ampliarla para alcanzar los dos gigavatios. Esto es casi setenta veces más de lo que podemos en la actualidad. A fin de que la fábrica gigante esté disponible a partir del 2026/2027, tras diversas fases de construcción, debemos empezar con las obras como tarde en el año 2023. Actualmente estamos realizando un riguroso análisis de las localizaciones en las que podríamos llevar a la práctica un proyecto de esta envergadura, dónde se conceden los mejores estímulos estatales, dónde son más bajos los costes de energía, dónde es seguro que dispondremos de suficiente personal y dónde encontramos buenas condiciones de infraestructura. La planta de producción deberá estar localizada en Europa, y sería deseable que no esté muy alejada de los centros de desarrollo de las pilas de combustible. La planificación de la planta se va a iniciar en breve y el próximo año decidiremos la localización.
Para las baterías tenemos un proyecto de al menos la misma envergadura. También en este caso estamos estudiando dónde podemos construir una fábrica gigante, con especificaciones equiparables a las de las pilas de combustible.
También un coche eléctrico necesita, en los módulos con independencia del accionamiento, juntas o productos con funciones adicionales. ¿Cómo es nuestra cartera de productos aquí?
Calculamos que decaerá la venta de un 65 por ciento de nuestros productos actuales para vehículos, concretamente para el motor y la transmisión del vehículo. O lo que es lo mismo, mantendremos un 35 por ciento. Esto engloba, además, los módulos del climatizador, los fuelles, los amortiguadores, las juntas para ejes, frenos, etc., es decir todo aquello no relacionado con el sistema de transmisión. En este sector somos el líder de mercado. Lo importante es que podamos compensar la pérdida del 65 por ciento con productos para las nuevas tecnologías. Nosotros, por ejemplo, suministramos juntas planas y juntas de otros tipos para baterías y pilas de combustible. Los colaboradores de Kufstein se ocupan de los componentes que constituyen las pilas de combustible y cuáles pueden aportar nuevas líneas de negocio a FST. Adicionalmente, debemos tener presente que nosotros disponemos de un negocio industrial que funciona muy bien. En este aspecto nos proponemos crecer fuertemente y podemos compensar mucho de lo dejamos de vender en otras áreas.
En el año 2021 tuvo comienzo un nuevo periodo trienal de la estrategia empresarial. Después de casi un año: ¿dónde nos encontramos?
Todas nuestras iniciativas estratégicas siguen teniendo validez. Si bien nuestros periodos estratégicos están proyectados para tres años, sin embargo, prácticamente ninguno de nuestros objetivos tiene una validez a corto plazo. Todos los objetivos propuestos en el periodo estratégico anterior están recogidos también en el nuevo. Si echamos un vistazo a lo que hemos logrado en el primer año, vemos que nos ceñimos perfectamente a nuestro calendario. Nuestras actividades relacionadas con las baterías y pilas de combustible siguen su curso, y la digitalización avanza. Los segmentos centrales perfilados siguen siendo activos. Mirándolo bien, esto significa que hemos logrado en el año 2021 los objetivos fijados a pesar de las dificultades mencionadas más arriba. Lo positivo en Freudenberg es que, a pesar de los problemas operativos, nosotros podemos continuar como estaba previsto con nuestros proyectos estratégicos. Se aplican otros plazos y, dado el caso, modificamos las prioridades, pero seguimos avanzando.
La digitalización y la automatización son aún pilares estratégicos en FST. Según la última encuesta sobre las directrices de la empresa, algunos colaboradores ven en la digitalización un peligro potencial para sus puestos de trabajo. ¿Qué hacemos con ello?
Aproximadamente una quinta parte de la plantilla ha expresado en dicha encuesta sus temores sobre un eventual peligro ocasionado por la digitalización y la automatización. Esta es una reacción muy natural durante una época de transformación como la que vivimos ahora, bien se trate de robótica o del paso de los motores de combustión a la electromovilidad. Estas fases causan alarma siempre, conllevan riesgos, pero también muchas oportunidades, tales como vemos en el negocio de pilas de combustible. Una empresa como la nuestra debe ser capaz de conservar a sus colaboradores. Es normal que uno se pregunte si esto va a afectar los puestos de trabajo. Y es así, los va a afectar. Pero en este caso de una forma positiva. Pues numerosos procesos se van a organizar en el futuro de un modo distinto debido al avance de la técnica. Justamente aquí encontramos nuevas oportunidades para nuestros colaboradores.
FST ha añadido a sus objetivos estratégicos los segmentos Health & Safety y también Farmacéutica. ¿Esto es debido a la pandemia?
No, no es así. Puede ser que corona nos ha hecho ver que estos segmentos son importantes a largo plazo, pero la decisión guarda relación con el cambio demográfico. Esta tendencia por sí sola y el continuo crecimiento de la población mundial producen una demanda creciente en los sectores de la alimentación y las bebidas, la salud y la seguridad, y asimismo en el sector de farmacéutica. Estos segmentos han sido interesantes para nosotros siempre, si bien no ocupaban el primer plano. Pero ahora nos proponemos reforzar también el crecimiento en estos sectores.
Un objetivo de la nueva estrategia FST es conseguir hasta el año 2025 un ahorrodel 30 por ciento de CO2 en los procesos empresariales. ¿Cómo lograremos esto?
El objetivo general del grupo Freudenberg es una reducción del 25 por ciento. Como en otras áreas de negocio el consumo de energía es mayor, nosotros por nuestra parte debemos ahorrar 30 por ciento de CO2. Esto es lo correcto en nuestra opinión, y estamos hablando de un objetivo viable.
Por favor, concluya la frase siguiente: El último año y medio …
… ha sido muy exigente y muy agotador para todos nuestros colaboradores. A pesar de las duras condiciones, han obtenido logros importantes, ya sea en las plantas de producción o en las oficinas. Por ello quiero expresarles mi agradecimiento sincero, también en nombre de toda la Gerencia. A ellos y a sus familias les deseo una feliz fiesta de Navidad, mucha salud y todo lo mejor para el Nuevo Año.
