{"id":26008,"date":"2026-06-29T16:14:23","date_gmt":"2026-06-29T14:14:23","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2026\/06\/spesso-sono-le-sfumature-a-fare-la-differenza\/"},"modified":"2026-06-29T18:07:45","modified_gmt":"2026-06-29T16:07:45","slug":"spesso-sono-le-sfumature-a-fare-la-differenza","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/2026\/06\/spesso-sono-le-sfumature-a-fare-la-differenza\/","title":{"rendered":"\u00abSpesso sono le sfumature a fare la differenza!\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Dynamic Sealing gode di una solida situazione economica \u2013 e questo pu\u00f2 rendere la gestione pi\u00f9 impegnativa di quanto sembri dall\u2019esterno. Infatti, quando non \u00e8 in programma una grande ristrutturazione, nessun progetto spettacolare di fusione e acquisizione fa notizia e nessuna crisi costringe ad agire rapidamente, il successo si gioca spesso nei dettagli. Il dott. Mark Ostwald, responsabile della divisione Dynamic Sealing, spiega in un\u2019intervista perch\u00e9 sono proprio le \u00absfumature\u00bb a fare la differenza, perch\u00e9 all\u2019inizio si \u00e8 concentrato soprattutto sull\u2019ascolto e sulle visite alle sedi operative e come \u00e8 riuscito a creare un nuovo spirito di squadra a seguito di una fase di riorganizzazione. <\/strong><\/p>\n\n

Dott. Ostwald, Dynamic Sealing sembra funzionare \u2013 almeno a prima vista \u2013 in modo molto stabile. Perch\u00e9, nonostante ci\u00f2, il suo lavoro \u00e8 cos\u00ec stimolante? <\/strong><\/p>\n\n

Proprio perch\u00e9 non abbiamo grandi \u201ctemi di primo piano\u201d. In altri settori di un\u2019azienda, sono le ristrutturazioni o le operazioni di fusione e acquisizione ad attirare l\u2019attenzione; da noi, invece, al momento l\u2019attenzione \u00e8 rivolta altrove. Questo presenta uno svantaggio: si rischia di passare rapidamente in secondo piano. Allo stesso tempo, per\u00f2, \u00e8 anche un vantaggio, perch\u00e9 ci permette di concentrarci su ci\u00f2 che conta davvero. Nel complesso, Dynamic Sealing si trova in un’ottima posizione. E quando un’azienda \u00e8 in buona salute, raramente sono le grandi mosse radicali a fare la differenza: sono piuttosto le sfumature. Piccole differenze nella definizione degli obiettivi e delle priorit\u00e0, nell’attuazione delle idee o nella comunicazione possono rivelarsi decisive. Onestamente, trovo questo lavoro sulle sfumature estremamente affascinante. <\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Ha gi\u00e0 ricoperto diversi ruoli in Freudenberg \u2013 tra cui nel settore medico e, prima di entrare in Freudenberg, nel campo della consulenza. Il suo lavoro oggi \u00e8 pi\u00f9 impegnativo o semplicemente diverso? <\/strong><\/p>\n\n

Non so proprio se qui sia tutto cos\u00ec \u201cdiverso\u201d. Quando ho iniziato, ovviamente mi \u00e8 stata subito posta la domanda: \u201cCosa porti con te dal settore medico? Cosa introduci adesso?\u201d. Allora ho risposto scherzosamente: \u201cDa domani indosseremo tutti tute da camera bianca e retine per i capelli\u201d. Ma ovviamente non funziona cos\u00ec. Ma la questione fondamentale \u00e8: cosa \u00e8 comparabile e cosa no? Per quanto riguarda le tecnologie, ci sono sorprendentemente molti parallelismi. Stampaggio a iniezione, stampaggio a trasferimento, stampaggio a compressione: si tratta di principi di produzione che abbiamo utilizzato esattamente allo stesso modo nel settore medico. Le differenze risiedono piuttosto nei dettagli \u2013 ad esempio nei materiali, dove l\u00ec si utilizzano maggiormente termoplastici e siliconi, mentre qui si ricorre maggiormente alla gomma \u2013 e nelle singole fasi di finitura. Il fatto che Medical sia nata storicamente da FST ha ulteriormente facilitato la transizione. Naturalmente ci sono settori di attivit\u00e0 di Medical che funzionano in modo completamente diverso, ma per il mio inizio qui l\u2019inserimento in s\u00e9 non \u00e8 stato un grosso problema. La sfida pi\u00f9 grande \u00e8 stata comprendere la struttura specifica: come funziona la nostra rete di vendita? Come siamo organizzati? Quali prodotti e quali segmenti di mercato abbiamo? E soprattutto: con quali team collaboriamo a livello globale? <\/p>\n\n

All\u2019inizio a cosa ha dato la priorit\u00e0: ai processi e ai numeri o, innanzitutto, alle persone e agli stabilimenti?<\/strong><\/p>\n\n

\u00c8 chiaro: le persone e i progetti. \u00c8 una lezione imparata dal passato. Se non lo si fa fin dall\u2019inizio, prima o poi l\u2019agenda si riempie a tal punto che in seguito diventa quasi impossibile riuscirci. E per una sede fa un\u2019enorme differenza quando i colleghi si rendono conto che il \u201cnuovo arrivato\u201d si interessa davvero a loro. Per questo mi sono recato molto rapidamente negli stabilimenti, ho conosciuto i miei team dirigenziali e ho osservato quanto siano diverse le dinamiche dei vari siti. \u00c8 stato motivante, perch\u00e9 ho potuto constatare con quanta passione i colleghi in tutto il mondo si prendono cura dei prodotti, dei clienti e dei rispettivi stabilimenti. Allo stesso tempo, questo ti fornisce una bussola: di cosa devo occuparmi in via prioritaria come dirigente? <\/p>\n\n

Cosa l\u2019ha sorpresa di pi\u00f9 durante questo \u201ctour\u201d delle sedi e in quali ambiti ha apportato modifiche concrete?<\/strong><\/p>\n\n

A dire il vero, mi sarei aspettato che gli stabilimenti fossero pi\u00f9 omogenei: maggiore standardizzazione, processi pi\u00f9 uniformi a livello globale. Per quanto riguarda le attrezzature, siamo gi\u00e0 abbastanza standardizzati. Ma non appena si passa ai processi \u2013 Lean, comunicazione in officina, gestione del personale, routine consolidate \u2013 le differenze erano in alcuni casi molto evidenti. Per me non si \u00e8 trattato solo di un\u2019osservazione, ma di un incarico: quello di affrontare certe questioni. In alcuni ambiti siamo intervenuti direttamente, perch\u00e9 altrimenti sarebbe stato difficile far crescere davvero la divisione in modo coeso. Tra questi c\u2019era anche un aspetto di natura storica: due divisioni erano state fuse, a cui si era poi aggiunto il consolidamento del Lead Center con il Lead Center Powertrain e il Lead Center Simmerringe Industrie \u2013 e c\u2019era sempre stata una certa incomprensione da parte dell\u2019\u201caltra parte\u201d. Si sentivano frasi del tipo: \u00abQuesto \u00e8 il settore automobilistico, non puoi paragonarlo alla nostra attivit\u00e0\u00bb. Questi punti di attrito latenti non creano valore aggiunto. Abbiamo quindi deliberatamente garantito maggiore trasparenza, rafforzato i canali di dialogo e avvicinato maggiormente i membri del team. La disponibilit\u00e0 c\u2019era gi\u00e0: bastava solo definire il quadro di riferimento. Per me era chiaro: questo processo di integrazione post-fusione deve concludersi prima o poi, altrimenti si rimane bloccati nelle vecchie contrapposizioni. <\/p>\n\n

Ha anche apportato alcuni cambiamenti a livello organizzativo, tra cui l\u2019accorpamento delle strutture dei Lead Center. Quanta sensibilit\u00e0 occorre affinch\u00e9 un\u2019iniziativa del genere non venga percepita come un \u00abgioco di potere\u00bb? <\/strong><\/p>\n\n

Ci vuole molta sensibilit\u00e0 \u2013 e soprattutto chiarezza sugli obiettivi. Alla fine potremo avere un solo responsabile del Lead Center. Decisioni di questo tipo non sono mai puramente organizzative, ma riguardano le identit\u00e0, i team consolidati e anche l\u2019orgoglio. Contemporaneamente abbiamo dovuto affrontare una seconda grande sfida: Jos\u00e9 Serrano, da molti anni responsabile del Lead Center di Langres, \u00e8 andato in pensione. Con lui non abbiamo perso solo una figura professionale, ma una vera e propria figura di riferimento. Una personalit\u00e0 dotata di enorme esperienza, prestigio e una profonda competenza in materia di produzione. Quando la situazione si \u00e8 concretizzata, ero in carica da soli quattro mesi. La domanda era: cerchiamo qualcuno all\u2019esterno? Troviamo qualcuno all\u2019interno? E come garantiamo la continuit\u00e0? All\u2019epoca avevo puntato in modo molto consapevole sulle \u201csfumature anzich\u00e9 su una cura radicale\u201d: molti dei nostri responsabili dei centri principali ricoprivano i loro ruoli da molto tempo. Trovavo affascinante \u2013 anche se un po\u2019 audace \u2013 l\u2019idea di stimolare le persone in modo mirato: non perch\u00e9 qualcosa andasse male, ma per guardare a un\u2019attivit\u00e0 di successo con una nuova prospettiva e uno sguardo rinnovato. Ho discusso approfonditamente questo approccio con i colleghi delle Risorse Umane, abbiamo simulato diversi scenari e poi lo abbiamo messo in pratica. In breve: abbiamo dato il via al \u201cgiro di personale\u201d e avviato le rotazioni. Dal 2026 i team dirigenziali operano con una nuova composizione. Per me era fondamentale che non si trattasse di creare instabilit\u00e0, ma di mantenere uniti i team e, al contempo, aprire nuove prospettive. Questo, a giudicare da quanto abbiamo potuto osservare finora, ha sprigionato un\u2019energia tangibile. <\/p>\n\n

Alcune squadre puntano tutto sulla continuit\u00e0, altre traggono vantaggio dalla rotazione. Come si trova il giusto equilibrio? <\/strong><\/p>\n\n

Entrambe le cose possono essere vere: la continuit\u00e0 offre sicurezza, mentre la rotazione pu\u00f2 creare nuove prospettive. Per me era importante che non considerassimo il movimento come un fine in s\u00e9, ma come parte integrante dello sviluppo dei talenti. <\/p>\n\n

Cio\u00e8?<\/strong>Un segnale forte \u00e8 stato il fatto che siamo riusciti a coprire tutte le posizioni vacanti internamente. Abbiamo offerto nuove opportunit\u00e0 ai colleghi e abbiamo anche deciso consapevolmente di \u00abtirare fuori dagli scaffali\u00bb alcune persone, affidando loro un incarico diverso. Naturalmente una rotazione di questo tipo non \u00e8 priva di rischi. Ma finora \u2013 tocchiamo ferro \u2013 ha avuto molto successo. Sono appena tornato da una riunione di divisione a Opatovice. L\u00ec ho detto espressamente: \u00abA partire da oggi, il processo di integrazione post-fusione \u00e8 ufficialmente concluso\u00bb. Perch\u00e9? Perch\u00e9 in tutta la settimana non ho sentito nemmeno una volta dire: \u00abQuesto \u00e8 il settore automobilistico\u00bb o \u00abQuesto \u00e8 il settore industriale generale, non si possono fare paragoni\u00bb. Non era pi\u00f9 un argomento di discussione, perch\u00e9 ci avevamo lavorato in precedenza: fiducia, scambio, trasparenza, rispetto, apertura. E questa apertura \u00e8 fondamentale. Se qualcuno dall\u2019esterno osserva la tua attivit\u00e0 e dice: \u00abCi hai mai pensato? Dal mio punto di vista non mi sembra del tutto coerente\u00bb, allora la domanda \u00e8: ci sentiamo offesi, assumiamo un atteggiamento difensivo \u2013 oppure spieghiamo il nostro punto di vista, ma allo stesso tempo prendiamo in considerazione anche l\u2019altra prospettiva? Quest\u2019ultima opzione sarebbe l\u2019ideale e significherebbe accettare la critica costruttiva. <\/p>\n\n

Per lei la gestione dei talenti \u00e8 una leva. Da dove parte? E cosa ha imparato osservando il mercato nordamericano? <\/strong><\/p>\n\n

Durante il mio giro delle sedi ho notato quanto molte delle nostre sedi nordamericane siano \u201ceuropeizzate\u201d, anche nel modo in cui vengono gestite e nella comunicazione. Durante il mio periodo presso Medical negli Stati Uniti, molte cose mi sarebbero tornate contro, perch\u00e9 l\u00ec i collaboratori reagiscono in modo diverso alle critiche e alla schiettezza. <\/p>\n\n

Quando si parla di mercati in crescita \u2013 Nord America, Cina, India \u2013 come si fa a evitare che l\u2019Europa \u201cspieghi il mondo\u201d agli altri, rischiando cos\u00ec di perdere di vista il mercato?<\/strong><\/p>\n\n

Accettando che \u201csimile\u201d non significa \u201cuguale\u201d. Soprattutto quando si parla del Nord America, gli europei spesso sottovalutano le differenze. A prima vista molte cose sembrano familiari, ma se si guarda oltre le apparenze, emergono grandi differenze a livello culturale, commerciale e anche nelle logiche decisionali. La situazione diventa pericolosa quando gli europei si convincono che \u00abin qualche modo andr\u00e0 tutto bene\u00bb. Un esempio concreto: nei settori Heavy Duty e Simmerringe Industrie, in Nord America abbiamo incontrato difficolt\u00e0 per decenni. Le misure adottate negli ultimi 15-20 anni non erano di per s\u00e9 sbagliate, ma forse la combinazione non era ideale. Forse non ci siamo concentrati sui segmenti di mercato giusti. Non possiamo semplicemente applicare ci\u00f2 che funziona in Europa o ci\u00f2 che viene raccomandato da qui. La responsabilit\u00e0 strategica deve risiedere nella regione, ma anche la libert\u00e0 di agire di conseguenza. Lo stesso vale per la Cina e l\u2019India. Un Lead Center pu\u00f2 fornire strutture e strumenti, ma i contenuti devono provenire dalla regione stessa. Non possiamo definire, con una visione europea, quali segmenti di mercato debbano essere considerati prioritari, ad esempio in India. Anche il nostro partner di joint venture, NOK, si \u00e8 reso conto che non stiamo partecipando in misura sufficiente alla crescita del mercato in Cina e in India, poich\u00e9 intratteniamo pochi rapporti commerciali con le societ\u00e0 locali, ma soprattutto con quelle giapponesi o occidentali. Perch\u00e9? Perch\u00e9 gli obiettivi, le strategie e i margini di manovra per i team sul posto non sono definiti in modo adeguato. Ne deduco quanto segue: se vogliamo avere successo nelle regioni, dobbiamo ampliare i margini decisionali dei team dirigenziali locali. L\u2019autonomia non significa perdita di controllo, ma \u00e8 un presupposto fondamentale per conquistare quote di mercato nei mercati locali. <\/p>\n\n

Parola chiave \u201csistema operativo\u201d: cosa ha modificato consapevolmente?<\/strong><\/p>\n\n

In questo contesto mi interessa il modo in cui gestiamo la divisione: quali sono le scadenze regolamentari e le procedure decisionali? Come interagiamo con le regioni \u2013 dagli incontri mensili alle riunioni trimestrali? Come comunichiamo all\u2019interno della divisione, anche attraverso le Risorse Umane? Quali canali di comunicazione ci mantengono in contatto con la base? Un primo passo \u00e8 stato quello di comprendere questo sistema e di portarlo avanti in linea di principio, poich\u00e9 la stabilit\u00e0 \u00e8 fondamentale proprio in un\u2019organizzazione appena costituita. Allo stesso tempo, all\u2019interno del team dirigenziale abbiamo anche ridefinito alcuni aspetti, poich\u00e9 alcuni di essi semplicemente non venivano ancora messi in pratica. A mio avviso, un fattore di successo per Dynamic Sealing \u00e8 senza dubbio il cosiddetto \u201cRolling Top 5\u201d, ovvero un elenco dinamico dei cinque progetti pi\u00f9 importanti con il massimo impatto per la sede, che intendiamo realizzare in modo mirato e prioritario. Questi progetti prioritari vengono costantemente rivisti. In questo modo garantiamo che, anche in caso di cambiamenti nelle priorit\u00e0 dovuti a trasformazioni e tendenze, le sedi continuino a lavorare sui temi attualmente pi\u00f9 rilevanti. Il \u00abRolling Top 5\u00bb pu\u00f2 essere applicato a livello dell\u2019intera organizzazione, in tutti i reparti. Finora, tuttavia, non abbiamo ancora adottato questo approccio gestionale di grande successo in modo uniforme in tutti i settori. Stiamo valutando in questo momento dove sia opportuno un allineamento e a partire da quando siano necessarie una standardizzazione e linee guida chiare. Un altro elemento \u00e8 costituito dai cosiddetti \u201cpiani multigenerazionali\u201d. Con questo termine intendiamo una tabella di marcia a lungo termine per uno dei nostri processi chiave, che descrive, attraverso livelli di maturit\u00e0 chiaramente definiti \u2013 le \u201cgenerazioni\u201d \u2013, a che punto ci troviamo oggi e quali siano i prossimi passi da compiere per raggiungere un livello di eccellenza mondiale. Questo approccio garantisce trasparenza, uniformando obiettivi, standard di processo e indicatori di prestazione tra i vari team e le diverse sedi. Purtroppo, a mio avviso, il metodo Dynamic Sealing non ha ancora portato a miglioramenti misurabili in termini di efficienza, ma sta gi\u00e0 dimostrando il proprio valore. <\/p>\n\n

Perch\u00e9?<\/strong><\/p>\n\n

Perch\u00e9 i team si confrontano, riflettono in modo strategico sull\u2019ulteriore sviluppo delle proprie aree funzionali e definiscono le misure necessarie per diventare \u201cbest in class\u201d.Recentemente abbiamo ulteriormente perfezionato la metodologia, definito gli indicatori chiave e integrato cicli di verifica per garantire che i nostri piani Multi Gen forniscano in futuro contributi misurabili ai risultati. Inoltre, per me \u00e8 importante creare reti a tutti i livelli. Da noi le reti spesso funzionano bene fino al livello del direttore generale, ma poi si diradano. Spesso manca una piattaforma adeguata per uno scambio regolare. I gi\u00e0 citati \u00abMulti-Gen-Plans\u00bb e i forum interfunzionali aiutano a colmare questa lacuna \u2013 anche in modo informale, perch\u00e9 le persone che si conoscono sono pi\u00f9 propense a chiamarsi e ad aiutarsi a vicenda. <\/p>\n\n

A questo proposito, lei parla anche di nuovi indicatori \u2013 come ad esempio un indice di performance della catena di approvvigionamento \u2013 e del \u201cValue Stream Costing\u201d. Di cosa si tratta? <\/strong><\/p>\n\n

Il nostro team della catena di fornitura ha sviluppato un nuovo indicatore chiave di prestazione (KPI): il Supply Chain Performance Index. Questo indicatore aggrega diversi KPI con ponderazioni diverse \u2013 ad esempio la disponibilit\u00e0 dei materiali, le prestazioni dei fornitori, la nostra affidabilit\u00e0 nelle consegne e altri indicatori. In questo modo, ogni mese otteniamo un quadro chiaro della direzione in cui si stanno muovendo i nostri stabilimenti. Il secondo tema \u2013 il Value Stream Costing \u2013 punta a un aspetto fondamentale: la trasparenza dei costi, comprensibile a tutti i livelli. I flussi di valore vengono registrati e i costi diretti e indiretti vengono attribuiti alle singole fasi del processo. Se tutti ne prendono visione e ne comprendono il significato, mi aspetto un notevole impulso nella riduzione dei costi. Alcuni collaboratori si sentono impotenti perch\u00e9 non hanno chiaro in che modo possano contribuire personalmente. Gli strumenti che rendono visibili le interrelazioni liberano energia e rendono misurabili i contributi. <\/p>\n\n

Quando si parla di eccellenza operativa, le aziende sembrano talvolta partecipare a una sorta di \u201cgara di strumenti\u201d. Qual \u00e8 la sua opinione al riguardo e cosa servirebbe invece? <\/strong><\/p>\n\n

In effetti noto una certa proliferazione di strumenti. E cos\u00ec ci si chiede subito: esiste uno strumento pi\u00f9 complesso, pi\u00f9 entusiasmante, pi\u00f9 accademico? E in questo contesto, spesso il concetto di \u00abritorno alle origini\u00bb passa in secondo piano \u2013 ovvero coinvolgere i collaboratori in prima linea, non solo introdurre gli standard, ma anche metterli in pratica, risolvere i problemi proprio dove si presentano. Con alcuni strumenti di miglioramento dei processi, potremmo finire per emarginare alcune parti dell\u2019organizzazione, poich\u00e9 queste vengono coinvolte solo in modo parziale. La particolarit\u00e0 di GROWTTH o del Lean, invece, \u00e8 che tutti i collaboratori possono partecipare a un evento Kaizen e apportare valore. Non si tratta di \u00abraccogliere informazioni e andarsene\u00bb, ma di creare insieme qualcosa di migliore \u2013 fino alla fine come una squadra, con consapevolezza dei risultati e dei benefici. Ed \u00e8 proprio qui che, per me, il cerchio si chiude con la gestione dei talenti: nei workshop Kaizen le persone lavorano insieme su un problema, ognuno pu\u00f2 dare il proprio contributo e, certamente, anche dimostrare il proprio potenziale. Permettere e incoraggiare tutto questo fa parte della nostra cultura \u2013 ed \u00e8 proprio ci\u00f2 che ci impedisce di perdere il contatto con la realt\u00e0, permettendoci invece di rimanere vicini ai clienti e alla realt\u00e0. E di scoprire i talenti tra le nostre fila. <\/p>\n\n

Guardiamo al futuro: come sta cambiando l\u2019attivit\u00e0 di Dynamic Sealing e da dove dovrebbe provenire la crescita?<\/strong><\/p>\n\n

A seguito della fusione, abbiamo definito tre aree strategiche principali per i Lead Center: Simmerring Industry, Heavy Duty e Powertrain. Il settore Powertrain \u00e8 destinato a registrare un calo nel business tradizionale: questa \u00e8 una previsione realistica. Prevediamo che Heavy Duty e Simmerring Industry saranno in grado di compensare tale calo e garantire la stabilit\u00e0. Allo stesso tempo, lanciamo sul mercato nuovi prodotti in tutti e tre i settori. Nel settore Powertrain, l\u2019attenzione \u00e8 fortemente concentrata sui propulsori elettrici. Ad esempio, ci concentriamo sulle guarnizioni ad alta velocit\u00e0, che garantiscono una tenuta affidabile a regimi molto elevati senza usurarsi rapidamente a causa dell\u2019attrito o del calore. Oppure sulle soluzioni di messa a terra elettrica. <\/p>\n\n

Cosa sono\u2026?<\/strong><\/p>\n\n

Nei motori elettrici e\/o negli inverter si generano, tra l\u2019altro a causa delle operazioni di commutazione, correnti di ondulazione e correnti sui cuscinetti. Se queste non venissero deviate in modo mirato, i cuscinetti potrebbero subire danni o le applicazioni potrebbero subire guasti prematuri. <\/p>\n\n

E per quanto riguarda gli incubatori?<\/strong>Gli incubatori dovrebbero generare la crescita effettiva di Dynamic Sealing. In questo contesto ci riferiamo soprattutto ai tappi per celle di batteria e alle barriere termiche, sia per applicazioni automobilistiche che per soluzioni di accumulo stazionario a batteria. <\/p>\n\n

Gli incubatori evocano un senso di rinnovamento, ma anche di pressione. Cosa li rende cos\u00ec impegnativi? <\/strong><\/p>\n\n

Perch\u00e9 qui il ritmo \u00e8 diverso rispetto alla nostra attivit\u00e0 tradizionale. Abbiamo acquisito un cliente per i tappi delle celle delle batterie e, allo stato attuale, l\u2019avvio della produzione \u00e8 previsto per settembre. Parallelamente, stiamo lottando per aggiudicarci un ordine per le barriere termiche. Se lo otterremo, non si tratter\u00e0 semplicemente di \u00abun progetto da incubatore\u00bb: in caso di successo, sar\u00e0 il momento di dire \u00abtutti all\u2019opera!\u00bb. Molti sottovalutano l\u2019entit\u00e0 delle risorse necessarie per un avvio di questo tipo. Le scadenze sono inoltre estremamente impegnative. In alcuni casi i clienti vogliono avviare rapidamente la produzione, anche se il design non \u00e8 ancora definitivo. Si tratta di un ritmo completamente diverso rispetto al business tradizionale. E questo comporta conseguenze molto concrete: dobbiamo allocare le risorse proprio dove stiamo avviando la produzione. In caso di dubbio, gli stabilimenti di produzione devono fare spazio, a volte anche tramite un trasferimento \u00aba cuore aperto\u00bb, come abbiamo appena visto tra le sedi di Pinerolo e Bursa. Pinerolo si concentra sulle nuove attivit\u00e0, mentre Bursa si occupa di quelle tradizionali. Si tratta di un\u2019impresa titanica: liberare spazio, modificare la disposizione, formare o assumere personale, installare nuove tecnologie \u2013 e coordinare il tutto in modo efficiente. Sia gli stabilimenti che cedono le attivit\u00e0 sia quelli che le ricevono devono sapere esattamente cosa arriver\u00e0 e quando, e come prepararsi. I passaggi di consegne devono essere gestiti in modo professionale. <\/p>\n\n

Dobbiamo mettere a frutto l’esperienza acquisita nei progetti precedenti. \u00c8 assolutamente necessario definire innanzitutto il modello ideale per il flusso dei materiali e la futura configurazione degli spazi, e orientare la realizzazione in modo coerente a tale modello. <\/p>\n\n

Grazie mille per l’intervista!<\/strong><\/strong><\/p>\n

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