{"id":25764,"date":"2026-06-01T09:58:21","date_gmt":"2026-06-01T07:58:21","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2026\/06\/it-in-transizione-perche-il-cambiamento-fa-parte-del-gioco-in-freudenberg-sealing-technologies-fst\/"},"modified":"2026-06-02T09:39:26","modified_gmt":"2026-06-02T07:39:26","slug":"it-in-transizione-perche-il-cambiamento-fa-parte-del-gioco-in-freudenberg-sealing-technologies-fst","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/2026\/06\/it-in-transizione-perche-il-cambiamento-fa-parte-del-gioco-in-freudenberg-sealing-technologies-fst\/","title":{"rendered":"IT in transizione: perch\u00e9 il cambiamento fa parte del gioco in Freudenberg Sealing Technologies (FST)"},"content":{"rendered":"\n

Dalla fine dell’anno scorso, la funzione leader aziendale Information Technology (IT) \u00e8 in fase di cambiamento. Il Vicepresidente Christian Hense spiega cosa sta cambiando, perch\u00e9 questo passo \u00e8 in linea con il DNA di Freudenberg e cosa significa in termini concreti. <\/p>\n\n

Christian, IT ha adeguato la sua struttura organizzativa alla fine del 2025. Perch\u00e9 \u00e8 stato necessario questo passo? <\/strong>Le aspettative nei confronti dell’IT sono cambiate in modo significativo. I sistemi stabili restano importanti, ma oggi da soli non bastano pi\u00f9. Temi come la digitalizzazione, l’intelligenza artificiale e l’aumento della complessit\u00e0 richiedono un’organizzazione IT che contribuisca alla creazione di valore e che la plasmi attivamente. \u00c8 proprio su questo che ci stiamo concentrando. <\/p>\n\n

Uno sguardo alla storia della nostra azienda mostra anche che il cambiamento non \u00e8 mai stato un’eccezione, ma la norma. La redditivit\u00e0 futura non si ottiene restando fermi, ma attraverso un ulteriore sviluppo mirato. Se non abbracciassimo questo cambiamento, contraddiremmo il DNA di Freudenberg e anche la mia immagine personale. <\/p>\n\n

Cosa significa concretamente la riorganizzazione?<\/strong>Per molto tempo, l’IT \u00e8 stato percepito principalmente come un fornitore di servizi reattivo, con poco spazio per sviluppare soluzioni che creassero valore insieme alle varie aree aziendali. Questo modello ha funzionato finch\u00e9 le esigenze del mercato erano stabili e i cambiamenti gestibili. <\/p>\n\n

Oggi il nostro ambiente \u00e8 fondamentalmente diverso: pi\u00f9 veloce, pi\u00f9 complesso e pi\u00f9 dinamico. Allo stesso tempo, abbiamo riscontrato chiare sfide nel nostro modo di lavorare: da un numero eccessivo di argomenti paralleli e una limitata definizione delle priorit\u00e0 a una mancanza di trasparenza, responsabilit\u00e0 poco chiare e una collaborazione che non raggiunge ancora il suo pieno potenziale. <\/p>\n\n

Con l’ulteriore sviluppo della nostra struttura organizzativa, abbiamo creato una base importante per cambiare tutto questo. Ma una nuova struttura da sola non basta. Il prossimo passo cruciale \u00e8 quello di sviluppare ulteriormente i nostri metodi e processi di lavoro in modo mirato. <\/p>\n\n

In quale direzione dovrebbe svilupparsi il modo di lavorare e in che modo l’IT sta guidando questo cambiamento?<\/strong>Vogliamo diventare pi\u00f9 agili. Per raggiungere questo obiettivo, stiamo seguendo un approccio strutturato: lavoriamo sulle aree di intervento pi\u00f9 importanti in sei iterazioni, procedendo passo dopo passo e rivedendo regolarmente ci\u00f2 che funziona e dove \u00e8 necessario affinare. Siamo giunti alla terza iterazione. All’inizio, l’obiettivo principale era sviluppare una comprensione comune: A che punto siamo e quali sfide specifiche vogliamo affrontare? Sulla base di ci\u00f2, abbiamo definito le linee guida centrali: i nostri obiettivi per la trasformazione agile, le aree di azione principali e i criteri misurabili iniziali per rendere trasparenti i progressi e l’impatto. <\/p>\n\n

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L’attenzione si concentra ora sull’implementazione sistematica di questi approcci, sul loro radicamento nei team e sul loro continuo sviluppo. L’apprendimento, il feedback e l’adattamento sono parti integranti del nostro approccio. <\/p>\n\n\n\n

Questo crea un processo di apprendimento e sviluppo continuo attraverso il quale miglioriamo in modo sostenibile i nostri metodi di lavoro e risolviamo le sfide identificate.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Oltre all’agilit\u00e0 appena descritta, lei ha citato la definizione delle priorit\u00e0 come un altro fattore chiave per il futuro. Cosa intende nello specifico? <\/strong>Attualmente ci troviamo di fronte a una moltitudine di requisiti, spesso senza una chiara definizione delle priorit\u00e0. Questo ci pone di fronte a grandi sfide. Sar\u00e0 quindi fondamentale per noi, come organizzazione, filtrare in modo pi\u00f9 coerente ci\u00f2 che ci fa davvero progredire. Questa valutazione deve avvenire gi\u00e0 nei centri di comando ed essere convalidata dalle divisioni e dagli esperti di processo. <\/p>\n\n

Per me \u00e8 importante un valore aziendale quantificabile: possiamo diventare pi\u00f9 efficienti, risparmiare sui costi o aumentare le vendite implementando il requisito? \u00c8 importante rivedere queste ipotesi anche dopo il completamento del progetto. Solo cos\u00ec, come organizzazione, potremo capire quali domande dobbiamo porci e quali progetti valgono la pena nel lungo periodo. <\/p>\n\n

Una chiara definizione delle priorit\u00e0 significa anche maggiore motivazione per i nostri dipendenti. Perch\u00e9 quando so che il mio lavoro ha un impatto positivo, ha un significato pi\u00f9 profondo e lavoro ai miei progetti in modo completamente diverso. <\/p>\n\n

Un altro aspetto strettamente legato alla definizione delle priorit\u00e0 \u00e8 la qualit\u00e0 delle richieste in arrivo. Purtroppo, spesso non sono formulate in modo sufficientemente chiaro per poterle elaborare direttamente. Questo porta a delle richieste, costa molto tempo e blocca le capacit\u00e0 di cui abbiamo bisogno per l’implementazione. Per questo motivo stiamo affrontando il problema in modo mirato insieme al dipartimento Operational Excellence e stiamo gi\u00e0 sviluppando processi adeguati. <\/p>\n\n

Che ruolo ha l’intelligenza artificiale (AI) nella trasformazione dell’IT?<\/strong>Vedo qui un grande potenziale, non solo per processi IT pi\u00f9 efficienti, ma soprattutto come una vera e propria leva per la trasformazione e la creazione di valore nelle nostre aree di business. Il nostro IT ha molte competenze necessarie per iniziative di AI di successo. E sono grato a un team altamente motivato e pronto ad aprire nuove strade. <\/p>\n\n

Ad esempio, stiamo istituendo una task force sull’intelligenza artificiale per aiutarci a sviluppare e implementare l’automazione all’interno dell’IT, con l’obiettivo di rendere disponibili queste competenze a tutta l’organizzazione nel pi\u00f9 breve tempo possibile.<\/p>\n\n

Sembra interessante. Come fanno gli interessati a scoprire cosa sta succedendo attualmente nell’organizzazione IT e quali sono le innovazioni? <\/strong><\/p>\n\n

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Lei solleva un punto importante. L’IT sta gi\u00e0 facendo molto oggi, solo che non ne parliamo abbastanza. Ecco perch\u00e9 stiamo deliberatamente facendo un passo avanti: in futuro, vogliamo essere ancora pi\u00f9 proattivi nel rendere visibile ci\u00f2 su cui stiamo lavorando, i progressi che stiamo facendo e il valore aggiunto che l’IT sta gi\u00e0 fornendo a FST. Per questo motivo stiamo creando maggiore trasparenza e opportunit\u00e0 di dialogo, utilizzando formati e canali diversi a seconda del tema e del contesto: <\/p>\n<\/div>

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Viva Engage per un dialogo aperto, approfondimenti sui progetti, sul valore aggiunto e sui progressi della nostra trasformazione, ma anche per rendere visibili i successi e festeggiarli insieme. Mi fa piacere che molti dipendenti entrino a far parte della community, leggano i nostri post, discutano con noi e contribuiscano con i loro punti di vista. <\/p>\n\n

Nella nostra pagina SharePoint sulla trasformazione agile, raggruppiamo e strutturiamo tutte le ulteriori informazioni: dalla visione dell’obiettivo e i campi d’azione al nostro approccio iterativo e ai contenuti specifici su mentalit\u00e0, metodi di lavoro e collaborazione. <\/p>\n\n

La nostra newsletter (IT Monthly News) con l’opzione di feedback \u00e8 destinata a feedback generali, suggerimenti o argomenti che i dipendenti desiderano condividere in forma anonima con l’IT.<\/p>\n\n

E, ultimo ma non meno importante, utilizziamo il nostro strumento per i ticket IT (Omnitracker) per ottenere feedback concreti e relativi a casi specifici, ad esempio sull’elaborazione dei ticket, sulla qualit\u00e0 del servizio o su specifici servizi IT.<\/p>\n\n

Questi diversi canali consentono di entrare in contatto con noi a seconda della situazione e delle esigenze: un dialogo aperto o preoccupazioni specifiche.<\/p>\n\n

Se vogliamo essere un’organizzazione che apprende, dobbiamo rendere visibile e utilizzabile questo feedback – nel caso di storie di successo, ma anche quando le cose non vanno perfettamente. Solo cos\u00ec potremo imparare gli uni dagli altri e migliorare insieme. Dopotutto, il dialogo \u00e8 fondamentale per riuscire a dare forma a questa trasformazione insieme. Invito tutti a unirsi attivamente a noi in questo viaggio. In questo modo, potremo creare insieme le basi per una collaborazione che crei un reale valore aggiunto per FST. <\/p>\n

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