{"id":15880,"date":"2025-07-24T08:41:25","date_gmt":"2025-07-24T06:41:25","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2025\/07\/se-vuoi-andare-veloce-vai-da-solo-se-vuoi-andare-lontano-vai-insieme-agli-altri\/"},"modified":"2025-07-30T16:01:32","modified_gmt":"2025-07-30T14:01:32","slug":"se-vuoi-andare-veloce-vai-da-solo-se-vuoi-andare-lontano-vai-insieme-agli-altri","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/2025\/07\/se-vuoi-andare-veloce-vai-da-solo-se-vuoi-andare-lontano-vai-insieme-agli-altri\/","title":{"rendered":"“Se vuoi andare veloce, vai da solo. Se vuoi andare lontano, vai insieme agli altri”."},"content":{"rendered":"\n

Gary VanWambeke \u00e8 Chief Technology Officer (CTO) di Freudenberg Sealing Technologies (FST) dal gennaio 2025. \u00c8 responsabile delle operazioni, del Lean, della gestione della catena di fornitura, degli acquisti, della gestione della qualit\u00e0, della salute, della sicurezza e dell’ambiente (HSE), nonch\u00e9 della gestione dell’innovazione, della tecnologia di processo e dello sviluppo di prodotti e materiali. Prima di diventare CTO di FST, VanWambeke ha diretto la divisione Dynamic Sealing. <\/strong><\/p>\n\n

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Compatto<\/h2>\n\n\n\n

Focus<\/strong>: nei primi mesi nel suo nuovo ruolo, Gary VanWambeke si \u00e8 concentrato sulla familiarizzazione e sulla transizione da una posizione di capo divisione a una funzione aziendale. Il suo obiettivo era quello di comprendere i vari reparti, le funzioni aziendali e le strategie. <\/p>\n\n\n\n

Priorit\u00e0 strategiche<\/strong>: Le sue priorit\u00e0 strategiche comprendono la promozione di una cultura in cui tutti possano contribuire, l’attenzione alla trasformazione della mobilit\u00e0 nel mercato dei trasporti, lo sfruttamento dei dati e la standardizzazione dei processi fondamentali. Sottolinea l’importanza di allineare i team e di utilizzare le best practice in tutta l’azienda. <\/p>\n\n\n\n

Innovazione e sostenibilit\u00e0<\/strong>: VanWambeke sottolinea l’importanza della sostenibilit\u00e0 nello sviluppo dei prodotti. Spiega il processo di innovazione chiaramente definito, l’attenzione alla riduzione degli scarti tecnici, l’uso di materiali ecologici e l’integrazione degli obiettivi di sostenibilit\u00e0 in ogni fase del processo di innovazione. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Signor VanWambeke, al momento di questa intervista, pu\u00f2 guardare indietro a sei mesi nella sua nuova posizione. Su cosa si \u00e8 concentrato? <\/strong>Nei primi mesi mi sono concentrato sulla familiarizzazione e sulla transizione da responsabile di divisione a funzione aziendale. Prima della mia nomina a CTO, ho lavorato in Freudenberg per 28 anni nella divisione Simmerrings. Ora sto cercando di conoscere le altre divisioni e le funzioni aziendali principali e di capire quali sono le loro strategie, cosa fanno e come lavorano. Ho conosciuto meglio i miei colleghi del Consiglio di amministrazione e abbiamo definito il modo in cui lavoreremo insieme. Voglio anche trovare un modo per aggiungere valore. <\/p>\n\n

Cosa intende per “creare valore aggiunto”?<\/strong>Ad esempio, cosa posso fare per accelerare l’ulteriore sviluppo e la crescita futura di FST. Di recente ho imparato molto. <\/p>\n\n

Negli ultimi mesi avete viaggiato molto. Dove siete stati? <\/strong>Finora sono stato spesso a Weinheim, in Europa, per visitare i vari siti produttivi e i magazzini, oltre che a Pinerolo e Remagen. Negli Stati Uniti ho visitato nove diversi stabilimenti. Per il resto dell’anno ho in programma viaggi in Cina e in altre quattro localit\u00e0 in Europa e negli Stati Uniti. Nel complesso, \u00e8 una sfida perch\u00e9 abbiamo cos\u00ec tanti stabilimenti in tutto il mondo. Quando lavoravo nella divisione Dynamic Sealing, mi ci sono voluti due anni per visitare tutti i siti produttivi della divisione. Attualmente cerco di andare ovunque ci sia qualcosa di importante. Le faccio un esempio: Se stiamo lavorando a un progetto importante da qualche parte, mi reco sul posto e do un’occhiata all’impianto. Cerco di farmi un’idea di dove stiamo facendo investimenti. E poi ci sono tutti i vari appuntamenti per i quali devo recarmi in un certo posto, ma non posso visitare un impianto nello stesso momento. Naturalmente, non \u00e8 solo il viaggio in s\u00e9 a rappresentare una sfida, ma anche i diversi fusi orari. Parlo con persone in Asia, negli Stati Uniti e in Europa. Ma \u00e8 anche questo il bello di lavorare a livello globale, no? La sua area di responsabilit\u00e0 \u00e8 piuttosto ampia. Quali sono le sue principali priorit\u00e0 strategiche per i prossimi anni? <\/strong>A mio avviso, la cultura e le persone devono essere al centro dell’attenzione. Intendo dire che dobbiamo creare un ambiente in cui tutti abbiano la possibilit\u00e0 di dare il proprio contributo. E, cosa ancora pi\u00f9 importante, che sfruttino al meglio questa opportunit\u00e0. Quindi, come possiamo mettere insieme i team giusti e dare loro l’opportunit\u00e0 di fare la differenza? A mio avviso, questo \u00e8 il nocciolo della questione. <\/p>\n\n

Se guardiamo pi\u00f9 specificamente al mio ruolo, direi che la priorit\u00e0 \u00e8 la rivoluzione della mobilit\u00e0, la trasformazione che sta avvenendo nel mercato dei trasporti e l’uso dei dati. Come sapete, la prima settimana di luglio si \u00e8 svolto il Global Innovation Forum, dove oltre 400 partecipanti della comunit\u00e0 globale di R&S Freudenberg e di molti altri settori hanno scambiato opinioni sull’importanza dell’intelligenza artificiale. I dati sono stati al centro del forum ed \u00e8 estremamente importante capire dove sta andando il viaggio e come possiamo utilizzare questi dati. <\/p>\n\n

Un’altra importante priorit\u00e0: come lavoriamo e quali sono i nostri processi fondamentali? \u00c8 difficile standardizzare tutto. Tuttavia, alcuni dei nostri processi principali funzionano meglio quando sono standardizzati, quando li svolgiamo in modo chiaramente definito. Abbiamo gi\u00e0 acquisito un’ottima padronanza di questo aspetto nelle aree della finanza e del controlling. Siamo gi\u00e0 ben posizionati anche nelle risorse umane, dove abbiamo standardizzato il nostro processo di gestione dei talenti con Workday.Tuttavia, FST \u00e8 un’azienda manifatturiera e ha processi simili in molte aree. Esistono best practice, ma non sempre utilizziamo e condividiamo a sufficienza le nostre esperienze. Come possiamo quindi comprendere i processi principali e identificare quelli da cui potremmo trarre vantaggio se li ottimizzassimo? Questa \u00e8 una grande opportunit\u00e0 per noi. Gran parte del nostro lavoro si sta gi\u00e0 muovendo in questa direzione. <\/p>\n\n

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L’attuale focus strategico di FST \u00e8 su India, Cina e Sud-Est asiatico, giusto?<\/strong>Certamente. Sono regioni in cui vogliamo crescere e in cui abbiamo ottimi team. Ma come possiamo utilizzare i talenti esistenti? In Cina, ad esempio, la situazione \u00e8 in qualche modo invertita: Il team di Cina riceveva molte istruzioni dal Nord America per i clienti statunitensi, dall’Europa per i clienti europei e dal Giappone per i clienti giapponesi. Oggi la Cina \u00e8 il centro della grande rivoluzione della mobilit\u00e0 elettrica. Come possiamo quindi sfruttare ci\u00f2 che loro stanno facendo per noi? Dobbiamo imparare da loro e loro devono aiutarci. Il modo in cui operiamo in questi mercati pu\u00f2 darci un enorme vantaggio, proprio perch\u00e9 abbiamo dei team in loco. <\/p>\n\n

L’iniziativa di Freudenberg “Facciamo tutti attenzione!” esiste ormai da 23 anni. Secondo lei, ci sono ancora punti deboli o sfide in termini di sicurezza sul lavoro? <\/strong><\/p>\n\n

Abbiamo fatto un ottimo lavoro per ridurre il numero di incidenti e siamo a un livello molto stabile. Ma il fatto \u00e8 che ci sono ancora infortuni, e quando ci sono infortuni, c’\u00e8 spazio per migliorare.Quando esaminiamo le cause degli infortuni, spesso vediamo che sono prevenibili e in parte hanno a che fare con una mancanza di attenzione. La sicurezza deve quindi essere la nostra priorit\u00e0 assoluta ogni giorno. Uno dei nostri compiti \u00e8 quindi quello di sottolineare quotidianamente il tema della sicurezza sul lavoro. I dirigenti devono andare in produzione e tenere d’occhio ci\u00f2 che accade, devono concentrarsi sugli aspetti della sicurezza. Se notano qualcosa, \u00e8 loro responsabilit\u00e0 assicurarsi che i rischi vengano corretti immediatamente. \u00c8 anche importante sensibilizzare il team di conseguenza. La sicurezza sul posto di lavoro ha anche a che fare con la consapevolezza, il comportamento personale e la cura. <\/p>\n\n

Vi faccio un esempio. In uno dei nostri siti c’era la neve e c’era un sentiero sgombro che i dipendenti potevano usare per accedere al sito. Ma qualcuno ha preso una scorciatoia, \u00e8 scivolato ed \u00e8 caduto. Questo \u00e8 un tipico esempio di quanto sia importante il comportamento personale. Quindi c’\u00e8 sicuramente un margine di miglioramento. Penso che siamo in una posizione abbastanza buona, ma gli incidenti non possono essere completamente evitati. Tuttavia, dobbiamo migliorare continuamente anche nell’ambito della sicurezza sul lavoro. <\/p>\n\n

Cosa c’\u00e8 di nuovo ed eccitante nella nostra pipeline di sviluppo?<\/strong>Anche in questo caso, attribuisco grande importanza ai nostri processi e abbiamo gi\u00e0 processi chiaramente definiti. Abbiamo iniziato con il Progetto OVID, da cui si \u00e8 sviluppato il processo “Where to play”. Abbiamo quindi un collegamento con il mercato e sappiamo cosa sta accadendo. Ritengo che questo processo sia molto valido. <\/p>\n\n

Ciascuna delle nostre divisioni ha qualcosa da offrire: La divisione Special Sealing Products ha in portafoglio sbarre e antenne a guida d’onda. Static Sealing sta lavorando sulle guarnizioni per elettrolizzatori e si sta espandendo con nuovi clienti come Tesla. La divisione Fluid Power si \u00e8 aggiudicata il suo primo ordine di alloggiamenti per celle di batterie e la divisione Dynamic Sealing si \u00e8 aggiudicata un ordine per la fornitura di tappi per celle di batterie con il cliente ACC. <\/p>\n\n

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FST ha in portafoglio antenne a guida d’onda.<\/figcaption><\/figure>\n\n

Quando abbiamo iniziato con le Barriere Termiche, lavoravamo con clienti che producevano veicoli elettrici. Poi il progetto si \u00e8 esteso ad altri settori e ora ci sono sia offerte che campioni di Barriere Termiche per i sistemi di accumulo di energia.Tutte le divisioni stanno facendo progressi, il che \u00e8 molto positivo. La sfida, a mio avviso, \u00e8 che n\u00e9 il lancio sul mercato n\u00e9 i volumi sono arrivati al ritmo che i clienti si aspettavano inizialmente. All’inizio tutti pensavano che, con il declino dei motori a combustione, i veicoli elettrici a batteria avrebbero conquistato il mercato allo stesso tempo e che la situazione si sarebbe equilibrata perfettamente. Purtroppo, la realt\u00e0 non \u00e8 questa. Anche se abbiamo molti progetti in cantiere, ci siamo resi conto che dobbiamo tornare al processo “dove giocare” e rifocalizzarci. Dobbiamo generare pi\u00f9 idee. In generale, credo che siamo sulla strada giusta. Tuttavia, dobbiamo affrontare alcuni punti per colmare le lacune che potrebbero verificarsi a causa di ritardi sul mercato e con i clienti. <\/p>\n\n

Come integrate gli obiettivi di sostenibilit\u00e0 nel processo di innovazione e che ruolo hanno nello sviluppo dei prodotti?<\/strong>Questo avviene gi\u00e0 in molti modi. Forse non \u00e8 sempre visibile dall’esterno, ma letteralmente ogni fase del processo di innovazione adotta un approccio alla sostenibilit\u00e0 per raggiungere i nostri obiettivi. <\/p>\n\n

Abbiamo parlato molto di dati e ora siamo in grado di simulare le cose. Per esempio, quando simuliamo i test di ispezione, riduciamo i test fisici e risparmiamo risorse ed energia.I progetti dei prodotti si concentrano sulla riduzione dei rifiuti di costruzione e sull’uso di materiali pi\u00f9 ecologici. Nei nostri processi, ci assicuriamo di lavorare in modo da risparmiare risorse ed energia e produrre meno rifiuti. <\/p>\n\n

Teniamo conto della sostenibilit\u00e0 in tutti gli investimenti. In questo modo, vogliamo garantire che anche le nuove macchine e i nuovi sistemi ci aiutino a raggiungere i nostri obiettivi. <\/p>\n\n

La digitalizzazione sta diventando sempre pi\u00f9 importante. Come affrontate i rischi della sicurezza informatica e come li conciliate con la necessit\u00e0 di un rapido progresso tecnologico e di una trasformazione digitale? <\/strong>Direi che la sicurezza informatica \u00e8 simile alla sicurezza generale, deve essere una priorit\u00e0 assoluta per tutti noi ogni giorno. Ognuno ha un ruolo da svolgere: un semplice clic sul link sbagliato pu\u00f2 causare molti problemi. Tutti noi dovremmo esserne consapevoli. <\/p>\n\n

Stiamo migliorando il modo in cui mantenere sicure le nostre operazioni aziendali. Dobbiamo dimostrare come affrontiamo i rischi per l’organizzazione, non solo in termini di attacchi informatici, ma di tutto ci\u00f2 che potrebbe interrompere la continuit\u00e0 aziendale. Affideremo a team interfunzionali il compito di garantire proprio questa continuit\u00e0. \u00c8 importante che tutti i dipendenti siano coinvolti per collegare tutti gli aspetti. Tuttavia, la gestione dei rischi non significa necessariamente diventare lenti. Possiamo gestire i rischi ed essere comunque veloci e agili. Dobbiamo solo fare attenzione. Ci sono molti esempi in tal senso. Ho gi\u00e0 citato il Global Innovation Forum e il modo in cui i diversi team lavorano per proteggerci in termini di sicurezza informatica, ma anche per aiutarci a muoverci pi\u00f9 velocemente. <\/p>\n\n

Vi faccio un esempio di una potenziale minaccia quotidiana: Ricevo molte e-mail non richieste con un pratico link “cancella iscrizione”. Spesso mi chiedo: \u00e8 davvero un link per cancellarsi da una newsletter o piuttosto un modo intelligente per ingannarmi? Tutti noi dobbiamo essere estremamente sensibili ai potenziali rischi informatici. <\/p>\n\n

Quali esperienze del periodo trascorso nella divisione Dynamic Sealing hanno influenzato maggiormente la sua visione del ruolo attuale di CTO?<\/strong>Direi che trasferisco la prospettiva di una divisione a una funzione aziendale, il che pu\u00f2 essere utile. In Dynamic Sealing ho imparato quanto sia importante fissare obiettivi ambiziosi e far s\u00ec che i team si impegnino a raggiungerli. Quindi, quando penso agli obiettivi, immagino come saranno “grandi”. Come possiamo fare il salto da buono a grande? FST \u00e8 certamente un gruppo di aziende di grande successo, ma come facciamo a passare al livello successivo? E quali sono i passi importanti per raggiungere l’obiettivo? Ad esempio, immagino che sia l’anno 2035 e che FST stia operando con grande successo. Siamo conosciuti in tutto il mondo per molte cose positive. Se veniste da noi e ci chiedeste di scrivere il titolo di un comunicato stampa, quale sarebbe? E se ci mettessimo nell’anno 2035: Stiamo facendo le cose giuste oggi per avere successo nel 2035? Come possiamo raggiungere questo obiettivo insieme? Mi piacciono molto queste conversazioni “e se”. E se facessimo questo o quello in modo diverso? E se potessimo ottenere queste informazioni dal cliente? Come reagirebbe il cliente? Per me, queste sono conversazioni su cui si pu\u00f2 costruire e ispirare le persone. La divisione Dynamic Sealing ha centri di comando molto ben funzionanti in termini di quota di mercato, redditivit\u00e0 e molte altre cifre chiave. Tuttavia, se si considerano le prestazioni della divisione nel suo complesso, si nota che i miglioramenti si sono verificati solo quando abbiamo allineato i centri di comando e hanno iniziato a lavorare insieme su alcuni progetti strategici. Ci siamo concentrati sul fare la cosa giusta per la divisione e quindi anche per FST. Quando facciamo la cosa giusta per la divisione, tutti vincono. A volte si d\u00e0 aiuto, a volte lo si riceve. Si spera che, a lungo termine, la situazione si equilibri. <\/p>\n\n

All’interno di FST, credo che tutti abbiano le stesse opportunit\u00e0. Stiamo migliorando nell’abbattere i silos e questo \u00e8 molto utile. Il prossimo passo \u00e8 passare da priorit\u00e0 isolate e funzionali a priorit\u00e0 pi\u00f9 generali. E ci stiamo lavorando! Si pensi al progetto del nuovo impianto di miscelazione. La Divisione Componenti ha preso l’iniziativa, il che \u00e8 positivo. Ma in realt\u00e0 si tratta di un progetto FST. FST deve riunire tutte le menti brillanti che possono contribuire al successo di questo grande progetto strategico. Riunire i dipendenti e armonizzare le priorit\u00e0 offre grandi opportunit\u00e0. Ho adottato una frase da una presentazione sull’innovazione che mi piace molto: “Se vuoi andare veloce, vai da solo. Se vuoi andare lontano, vai insieme agli altri”. Credo che questo sia un potenziale inesplorato. Con questo coordinamento, possiamo realizzare le grandi cose che fanno il successo di FST. <\/p>\n\n

Come Consiglio di amministrazione, stiamo pensando a come collegare tutte le menti brillanti che impieghiamo e dare loro l’opportunit\u00e0 di contribuire.<\/p>\n\n

Un’ultima domanda: cosa fa un CTO quando non lavora?<\/strong>Mi piace fare cose insieme alla mia famiglia. Mi piace essere attivo, cosa che non sempre riesco a fare a causa del mio nuovo lavoro e di tutti i viaggi. Quando sono a casa, mi piace fare yoga con mia moglie Tammy nel fine settimana. Durante la settimana faccio CrossFit. Mi piace giocare a golf e io e Tammy stiamo cercando di giocare sui migliori campi da golf pubblici degli Stati Uniti. Cerco di mantenermi attivo anche in inverno e mi piace sciare. Poich\u00e9 nella mia citt\u00e0 natale, Atlanta, non \u00e8 possibile, dobbiamo andare in montagna, di solito a ovest, in Colorado, Utah o Montana. Non riesco a stare ferma. Devo fare qualcosa, anche se si tratta solo di lavori domestici o di giardinaggio. <\/p>\n\n

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