{"id":14147,"date":"2025-06-17T09:00:00","date_gmt":"2025-06-17T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2025\/07\/dobbiamo-mantenere-un-equilibrio-regionale\/"},"modified":"2025-07-21T14:21:34","modified_gmt":"2025-07-21T12:21:34","slug":"dobbiamo-mantenere-un-equilibrio-regionale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/2025\/06\/dobbiamo-mantenere-un-equilibrio-regionale\/","title":{"rendered":"“Dobbiamo mantenere un equilibrio regionale"},"content":{"rendered":"\n

Intervista: Matthias Sckuhr, Amministratore delegato (CEO) di Freudenberg Sealing Technologies (FST) dal 1\u00b0 gennaio 2025.<\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Compatto<\/h2>\n\n\n\n

Prospettive:<\/strong> Il dottor Sckuhr ritiene che le prospettive economiche di FST siano solide. L’azienda intende rafforzare la propria presenza in Cina e in India e vede opportunit\u00e0 di crescita negli Stati Uniti, in particolare nell’industria generale. <\/p>\n\n\n\n

Investire nell’innovazione:<\/strong> FST sta investendo molto in progetti di automazione ed efficienza, tra cui robot mobili autonomi (AMR), controlli visivi automatici (AVC) e sistemi AutoStore. A Weinheim \u00e8 in costruzione anche un nuovo impianto di miscelazione delle materie prime. <\/p>\n\n\n\n

Resilienza e adattabilit\u00e0:<\/strong> la resilienza di FST si basa sui suoi dipendenti, sulla stabilit\u00e0 finanziaria e sull’ampio posizionamento sul mercato. L’azienda pone l’accento sull’adattabilit\u00e0 e sulla preparazione proattiva agli sviluppi futuri. <\/p>\n\n\n\n

Strategia globale:<\/strong> FST persegue un approccio “locale per locale”. Oltre alla produzione, i prodotti vengono sviluppati anche nelle regioni in cui hanno sede i clienti. Questa strategia aiuta l’azienda a rispondere rapidamente ai requisiti regionali e alle esigenze dei clienti. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Dottor Sckuhr, come valuta attualmente le prospettive economiche di FST e dei suoi mercati di riferimento?<\/strong>Ritengo che le nostre prospettive economiche siano solide. Rafforzeremo la nostra presenza in Cina e in India. L\u00ec produciamo per i clienti locali, che a loro volta stanno prendendo piede in Europa. Li serviremo poi dalle nostre sedi europee. Ci sono anche opportunit\u00e0 di crescita negli Stati Uniti, in particolare nell’industria in generale. A mio avviso, FST \u00e8 ancora ben posizionata e ben preparata per il futuro. Quali investimenti in innovazione sono previsti oltre agli incubatori gi\u00e0 avviati?<\/strong>Vorrei approfondire un po’ la domanda sugli investimenti, perch\u00e9 potrebbe far pensare che investiamo solo in prodotti completamente nuovi, come gli incubatori. Negli ultimi anni, in particolare, grandi somme – circa un terzo del nostro volume totale di investimenti, per essere precisi – sono state convogliate in progetti di automazione ed efficienza. Abbiamo prestato particolare attenzione ai robot mobili autonomi (AMR) e al controllo visivo automatizzato (AVC). I sistemi di autostore che utilizzano in modo ottimale i volumi di stoccaggio sono un’altra area in cui abbiamo investito e continueremo a investire in Corteco e ISD. Abbiamo inoltre messo a disposizione un budget consistente per la costruzione di un nuovo impianto di miscelazione delle materie prime a Weinheim. La realizzazione del progetto Ovidio fa parte dei nostri obiettivi aziendali per l’attuale periodo strategico, che va fino alla fine del 2026. Dove saremo a met\u00e0 del 2025? <\/strong>Siamo sulla strada giusta. Il progetto Ovidio \u00e8 stato sia il segnale di partenza che una linea guida per FST su come vogliamo realizzare la trasformazione verso l’elettromobilit\u00e0 e le nuove forme di guida. Abbiamo gi\u00e0 attuato molto di tutto questo. Abbiamo analizzato in modo approfondito il nostro portafoglio di prodotti esistenti e potenziali e abbiamo segmentato in modo significativo le nostre attivit\u00e0 esistenti. Le nostre “vacche da mungere”, cio\u00e8 i prodotti con cui generiamo buone vendite senza grandi investimenti, stanno funzionando bene. Questi principali fattori di reddito sono ora ancora pi\u00f9 importanti nella fase di trasformazione, poich\u00e9 dobbiamo prima posizionarci sul mercato e aumentare il nostro profilo con nuovi componenti e moduli. <\/p>\n\n

Le cose stanno andando molto bene con gli incubatori, anche se forse stiamo facendo progressi un po’ pi\u00f9 lenti di quanto previsto inizialmente. Tuttavia, ci\u00f2 ha a che fare con il ritmo generalmente ridotto della trasformazione, motivo per cui siamo molto soddisfatti. Inoltre, gli obiettivi che ci siamo prefissati con Ovid sono validi fino al 2035, quindi siamo in perfetto orario. Vogliamo aumentare il nostro fatturato a circa 3,8 miliardi di euro entro quella data. In Italia, abbiamo appena ricevuto un ordine per la fornitura di tappi per batterie – uno degli incubatori. Ne siamo particolarmente soddisfatti, perch\u00e9 ci aspettiamo molto proprio dai tappi per celle. Abbiamo tenuto testa ai concorrenti cinesi e ci siamo aggiudicati il contratto. <\/p>\n\n

\"\"
Intervista con il Dr. Matthias Sckuhr<\/figcaption><\/figure>\n\n

Quanto \u00e8 resiliente FST e cosa possiamo fare per diventarlo ancora di pi\u00f9?<\/strong>Resilienza \u00e8 un’ottima parola chiave. Indica la nostra capacit\u00e0 di tenuta, la nostra resilienza come azienda. Prima di tutto, la resilienza ha molto a che fare con i nostri dipendenti: sia la Direzione Generale che i dirigenti delle divisioni e delle Funzioni di Vertice aziendali ripongono molta fiducia in loro.L’adattabilit\u00e0, ovvero la volont\u00e0 di adattarsi ai cambiamenti, contribuisce ad aumentare la resilienza dell’azienda. Abbiamo gi\u00e0 dimostrato di saperci adattare a situazioni e condizioni di mercato mutevoli, preparandoci al tempo stesso con lungimiranza ai potenziali cambiamenti. Inoltre, siamo un’azienda molto solida dal punto di vista finanziario e il nostro ampio posizionamento in una vasta gamma di aree di mercato contribuisce in modo significativo a un elevato livello di resilienza. Nel complesso, ritengo che la collaborazione tra i nostri dipendenti altamente motivati, il successo nelle attivit\u00e0 esistenti e le prospettive future per i nuovi prodotti faranno molto per renderci pi\u00f9 resistenti. Al momento, potrebbero esserci dei cambiamenti a livello regionale e la trasformazione verso l’elettromobilit\u00e0 potrebbe causare qualche incertezza. Ma vediamo la luce alla fine del tunnel, soprattutto nei mercati dell’industria generale. Stiamo facendo progressi anche in termini di digitalizzazione, il che ci rende pi\u00f9 resilienti. A volte \u00e8 utile fare semplicemente le cose in modo diverso da prima, non rimanere nella nostra zona di comfort, ma mettere costantemente in discussione se quello che stiamo facendo \u00e8 la cosa giusta. Parlando di economia globale, come valuta l’attuale situazione macroeconomica e quali effetti si aspetta che abbia sul settore delle guarnizioni?<\/strong>Siamo ampiamente posizionati e rappresentati in tutti i settori, il che rappresenta di per s\u00e9 un’ottima posizione di partenza. Naturalmente, alcuni segmenti stanno attraversando una fase di flessione, ma altri stanno gi\u00e0 tornando a crescere. Ho gi\u00e0 detto che stiamo assistendo a un leggero aumento dei portafogli ordini, in particolare nell’industria generale. Una parte dell’industria meccanica europea migrer\u00e0 in India e in Cina. Ci\u00f2 significa che dovremo accettare un calo delle esportazioni dall’Europa verso altre regioni del mondo. Ci\u00f2 rende ancora pi\u00f9 importante la nostra capacit\u00e0 non solo di produrre in tutte le regioni del mondo, ma anche di sviluppare nuovi prodotti. I clienti di tutto il mondo si aspettano da noi una risposta rapida. Ci troviamo di fronte a diverse esigenze regionali che in futuro non saremo pi\u00f9 in grado di soddisfare dall’Europa. Se guardiamo all’industria automobilistica, la trasformazione da motori a combustione a veicoli ibridi o elettrici a batteria sta progredendo. Tuttavia, la portata di questo cambiamento varia da regione a regione, anche in termini di tempi. Ma il cambiamento \u00e8 iniziato e noi siamo ben preparati con i nostri prodotti.I veicoli ibridi sono particolarmente promettenti per noi e rappresentano un vero e proprio acceleratore perch\u00e9 in definitiva contengono entrambe le varianti di propulsione: un motore a combustione e un motore elettrico. Noi forniamo componenti per entrambe. Si tratta di un’eccellente tecnologia di transizione per noi, fino a quando la trasformazione non sar\u00e0 completa. <\/p>\n\n

Quali strategie state perseguendo per mantenere la nostra azienda competitiva in un mercato globale volatile?<\/strong>\u00c8 di fondamentale importanza mantenere un equilibrio tra le regioni. Dobbiamo anche sviluppare e produrre dove generiamo vendite. Da molti anni produciamo secondo il principio “local for local”. Dove i nostri clienti producono, produciamo anche noi. La novit\u00e0, tuttavia, \u00e8 che in futuro svilupperemo molto di pi\u00f9 a livello locale, in modo da essere pronti per il mercato e raggiungere i nostri clienti pi\u00f9 rapidamente. \u00c8 cos\u00ec che viviamo la vicinanza al cliente. <\/p>\n\n

Come valuta l’attuale sviluppo economico di Paesi come la Cina e l’India? Quali opportunit\u00e0 vede per FST in questi Paesi? <\/strong>Attualmente stiamo crescendo in India e in Cina. Se sviluppiamo e produciamo in modo pi\u00f9 indipendente a livello locale, possiamo crescere ancora di pi\u00f9. Finora ci siamo sviluppati in Europa e negli Stati Uniti e poi abbiamo trasferito la nostra produzione nelle regioni del mondo in cui hanno sede i nostri clienti. Tuttavia, oggi ci sono molti grandi clienti in India e in Cina, che a loro volta hanno un orientamento globale e producono, ad esempio, in Europa. In Cina abbiamo sviluppato prodotti per veicoli a batteria nel settore della gestione termica e abbiamo gi\u00e0 ricevuto cinque ordini in serie. Non produciamo questi componenti in Europa o in Nord America. Le tecnologie dei prodotti sono a loro volta condivise con i colleghi di tutto il mondo, il che significa che lo scambio funziona in tutte le direzioni. Nell’attuale periodo strategico, il Sud-Est asiatico \u00e8 in cima alla lista delle priorit\u00e0. A che punto sono i nostri sforzi di espansione? <\/strong>La nostra attenzione \u00e8 rivolta all’espansione dell’attivit\u00e0 di servizi nel Sud-Est asiatico. Questo si sta rivelando un po’ pi\u00f9 difficile di quanto avessimo inizialmente previsto. Il mercato dell’assistenza nel Sud-Est asiatico \u00e8 molto diverso dai mercati che serviamo normalmente. Pensiamo a Corteco: i pezzi di ricambio per le auto pi\u00f9 vendute in quel Paese, ad esempio Honda o Toyota, spesso non vengono forniti da noi, ma dal nostro partner giapponese NOK. Il potenziale per i nostri clienti, come Mercedes, BMW o Ford, \u00e8 molto pi\u00f9 ridotto nel Sud-Est asiatico. Questo rende ancora pi\u00f9 difficile per noi mettere un piede nella porta. Ma stiamo continuando a lavorare e ci sono alcuni approcci iniziali promettenti. Alla fine dell’attuale periodo strategico, nel 2026, rivaluteremo la situazione.Nel complesso, stiamo crescendo nel Sud-Est asiatico. Nello stabilimento di Batam, nostro partner indonesiano, ad esempio, non produciamo solo guarnizioni radiali per alberi, ma anche diaframmi. <\/p>\n\n

Nonostante le condizioni difficili: FST vuole continuare a crescere. Su quali segmenti di mercato e su quali regioni vi state concentrando? <\/strong>Abbiamo gi\u00e0 parlato di Cina, India e Sud-Est asiatico. I nostri clienti opereranno sempre pi\u00f9 a livello globale anche al di fuori delle loro regioni tradizionali. Per quanto riguarda i segmenti di mercato e di prodotto, cresceremo soprattutto nelle applicazioni marine e nell’aviazione. Anche il tema dell’idrogeno \u00e8 molto importante per noi. Stiamo esaminando l’intera catena del valore dell’idrogeno, dalla produzione, allo stoccaggio e al trasporto fino all’applicazione. I nostri incubatori stanno prendendo velocit\u00e0. Lo stesso vale per le attivit\u00e0 di servizio di ISD e Corteco. <\/p>\n\n

Quali rischi geopolitici ritenete particolarmente rilevanti per FST e come pensate di contrastarli?<\/strong>Vedo un grande pericolo di distruzione dell’ordine internazionale che si \u00e8 sviluppato negli ultimi decenni. Uno sguardo ai libri di storia mostra chiaramente che la compartimentazione non ha mai portato a nessun Paese un progresso duraturo. Muri, confini e tariffe possono avere al massimo un effetto a breve termine per evitare la concorrenza globale. La nostra strategia rimane quindi la stessa: grazie alla nostra impronta globale, sviluppiamo e produciamo localmente per i rispettivi mercati. Attualmente i nostri clienti ci dicono la stessa cosa quando si tratta di dazi doganali. Gli aumenti dei costi associati ci colpirebbero senza dubbio, proprio come altre aziende. Tali aumenti di costo vengono trasferiti ai rispettivi clienti. Naturalmente, le discussioni sulle tariffe nazionali e sulle barriere commerciali internazionali stanno attualmente scuotendo l’economia globale. Con tutti questi cambiamenti massicci e soprattutto irregolari, \u00e8 difficile mantenere una visione d’insieme. Il nostro sistema SAP \u00e8 una base eccellente per creare la trasparenza necessaria. La cosa pi\u00f9 importante per noi \u00e8 soddisfare i nostri clienti ed essere esattamente dove sono. Dobbiamo essere flessibili e adattarci alle nuove circostanze. Lo siamo sempre stati e sempre lo saremo. Tra l’altro, in questo contesto \u00e8 anche importante lasciare la gestione ai dipendenti locali nelle varie regioni. Le competenze culturali e linguistiche sono di enorme importanza. I clienti locali hanno talvolta esigenze specifiche che devono essere soddisfatte. \u00c8 proprio questo che non possiamo pi\u00f9 fare dall’Europa o dal Nord America, almeno non con la velocit\u00e0 necessaria. <\/p>\n\n

Quali sono le sue ipotesi? A parte alcune regioni, la mobilit\u00e0 elettrica continuer\u00e0 a crescere in tutto il mondo?<\/strong><\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

S\u00ec, questa tendenza continuer\u00e0 sicuramente. Non c’\u00e8 modo di evitarlo, al pi\u00f9 tardi quando i prezzi di acquisto dei veicoli elettrici raggiungeranno quelli dei motori a combustione o diventeranno addirittura pi\u00f9 convenienti. I costi operativi puri dei veicoli elettrici sono comunque inferiori, quindi le argomentazioni di prezzo contro l’acquisto di un veicolo elettrico a batteria stanno sempre pi\u00f9 scomparendo. Ci\u00f2 \u00e8 particolarmente vero in Europa, dove la maggior parte delle persone percorre meno di 100 chilometri al giorno per recarsi al lavoro, il che pu\u00f2 essere facilmente raggiunto con un veicolo elettrico in termini di autonomia; inoltre, l’infrastruttura di ricarica viene continuamente ampliata e migliorata. Chi pu\u00f2 ricaricare a casa ha un vantaggio ancora maggiore. <\/p>\n\n

L’elettromobilit\u00e0 si svilupper\u00e0 in fasi diverse in regioni diverse. \u00c8 gi\u00e0 molto avanzata in Cina, dove sono in aumento anche i veicoli ibridi, dato che anche in Cina i tragitti casa-lavoro si allungano. Anche negli Stati Uniti la tendenza all’elettromobilit\u00e0 continuer\u00e0, anche se forse a un ritmo pi\u00f9 lento. <\/p>\n\n

Come azienda, vorremmo che i politici stabilissero una data chiara e globale per l’abbandono definitivo del motore a combustione. Altrimenti sar\u00e0 molto difficile pianificare in modo sensato. In Europa, attualmente non siamo all’avanguardia nello sviluppo delle batterie. Ma stiamo accelerando per recuperare il ritardo. I progressi si vedono con prodotti come i tappi per le celle delle batterie, che produciamo a Pinerolo. Cosa significano i nuovi prodotti per le nostre tecnologie produttive? Per esempio, a Pinerolo producevamo guarnizioni per steli di valvole, ma ora produciamo anche tappi per celle. Avete bisogno di nuovi impianti per questo? <\/strong>Per fare questo, abbiamo bisogno di sistemi diversi da quelli che abbiamo avuto finora. Abbiamo iniziato con un piccolo impianto campione a Pinerolo. Ora lo stiamo costruendo, visto che sono arrivati i primi ordini dei clienti. I nuovi impianti in Italia sono sistemi modulari. Il vantaggio \u00e8 che possiamo produrre anche altri prodotti se le condizioni di mercato cambiano. Tra l’altro, gli investimenti a Pinerolo sono un altro ottimo esempio dei nostri investimenti in processi e tecnologie. <\/p>\n\n

Negli ultimi anni si \u00e8 parlato molto di incubatori, ma che dire della nostra attivit\u00e0 esistente?<\/strong>Gli incubatori sono validi e importanti per quanto riguarda la trasformazione e le nuove tecnologie di guida. Senza dubbio, contribuiscono in modo significativo a garantire il futuro dell’azienda. Tuttavia, questo non significa che non investiamo pi\u00f9 in prodotti di altri settori! I singoli sviluppi sono forse un po’ meno spettacolari rispetto alle sbarre o alle barriere termiche, ad esempio. In altre parole, un’evoluzione piuttosto che una rivoluzione. Ma i prodotti del portafoglio esistente vengono utilizzati anche in nuove applicazioni, come negli elettrolizzatori, nelle turbine eoliche offshore o nell’agricoltura, per citare solo alcuni esempi. Non dobbiamo dimenticare: Ognuno di noi entra quotidianamente in contatto con i nostri prodotti, molto diversi tra loro. Che si tratti di lavarsi i denti al mattino, di un aereo, di un’auto, di una bicicletta, di una macchina del caff\u00e8, di una poltrona da dentista o di un trattore: le nostre guarnizioni sono essenziali. Se improvvisamente scioperassero, il mondo potrebbe continuare a girare, ma molte cose non funzionerebbero pi\u00f9. <\/p>\n\n

Qual \u00e8 la nostra posizione sul mercato globale nel campo delle energie rinnovabili?<\/strong>Anche in questo caso, credo che siamo in una posizione eccellente. Prendiamo ad esempio l’idrogeno: inizialmente ci siamo concentrati sugli elettrolizzatori, cio\u00e8 sulla produzione di idrogeno. Abbiamo ampliato questa prospettiva e ora guardiamo all’intera catena del valore, dalla produzione, allo stoccaggio e al trasporto fino all’applicazione. Ovunque c’\u00e8 un grande potenziale che vogliamo realizzare. La parte principale del business dell’idrogeno per FST sar\u00e0 rappresentata dal settore Guarnizioni. Grazie alle nostre competenze in materia di materiali e ingegneria, siamo molto ben attrezzati per i vari tipi di elettrolizzatori. Anche in questo caso, tuttavia, dobbiamo ancora crescere in India e in Cina. La Cina \u00e8 leader nella tecnologia dell’elettrolisi alcalina (ALK ), mentre l’Europa si \u00e8 finora concentrata principalmente sull’elettrolisi a membrana a scambio di protoni (PEM). Se il mondo vuole raggiungere i suoi obiettivi di sostenibilit\u00e0, non c’\u00e8 modo di evitare l’idrogeno. L’elettrolisi \u00e8 uno dei modi per generarlo. <\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Quali aspettative nutre nei confronti del nuovo Presidente degli Stati Uniti e della sua politica energetica? Cosa potrebbero significare le decisioni politiche per la nostra strategia commerciale negli Stati Uniti? <\/strong>Anche negli Stati Uniti esistono cluster energetici. Ma al momento non \u00e8 questo l’obiettivo principale della politica. Per quanto ci riguarda, possiamo concentrarci maggiormente sull’Europa e sulla Cina fino a quando le tecnologie corrispondenti negli Stati Uniti non torneranno in auge. Inoltre, molti dei contratti che abbiamo stipulato con i clienti del Nord America sono a lungo termine, quindi \u00e8 improbabile che vengano toccati nei prossimi tre anni e mezzo. Dovremo aspettare e vedere cosa succeder\u00e0 dopo. <\/p>\n\n

Secondo lei, \u00e8 ipotizzabile una divisione strategica? In Europa ci concentriamo sui componenti “verdi” per l’idrogeno, l’eolico e il solare, mentre negli Stati Uniti ci concentriamo sui prodotti per l’energia nucleare?<\/strong><\/p>\n\n

A mio avviso, non ha molto senso pensare a una divisione cos\u00ec strategica. Sar\u00e0 il mercato a decidere. Oggi, comunque, forniamo solo parti per il processo di manutenzione delle centrali nucleari esistenti dalla nostra sede canadese di Tillsonburg.In Europa, si prevede che gli elettrolizzatori PEM e alcalini guadagneranno terreno. Dobbiamo fornire le guarnizioni adatte a questo scopo. Allo stesso tempo, stiamo guardando ben oltre l’Europa e gli Stati Uniti. L’India, ad esempio, sta facendo passi da gigante nel campo dell’idrogeno e vuole sviluppare ulteriormente il motore a combustione alimentato a H2<\/sub>. In Europa e in America questo tema ha un ruolo secondario. Per noi \u00e8 importante sviluppare e produrre ci\u00f2 che \u00e8 necessario nelle rispettive regioni. In questo caso beneficiamo notevolmente della nostra buona rete globale e della nostra impronta produttiva mondiale. <\/p>\n\n

Parola chiave gestione dei talenti, parola chiave carenza di competenze: cosa fa FST per attrarre buoni dipendenti e diventare un datore di lavoro attraente?<\/strong><\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Credo che FST sia gi\u00e0 un datore di lavoro interessante. Offriamo ai dipendenti un alto grado di responsabilit\u00e0 e hanno molte opportunit\u00e0 di plasmare le loro aree di competenza. Formiamo continuamente i nostri dipendenti, i nostri metodi di formazione sono diventati pi\u00f9 flessibili e offriamo un’ampia gamma di contenuti. Inoltre, i dipendenti possono svilupparsi non solo verticalmente, ma anche orizzontalmente. Ci\u00f2 significa che possono approfondire e ampliare le loro conoscenze specialistiche e intraprendere una carriera da esperti, pur rimanendo nel loro ruolo attuale e non assumendo una posizione dirigenziale. <\/p>\n\n

Ci\u00f2 che ho sperimentato nei miei quasi 29 anni di lavoro in Freudenberg, e che vorrei mantenere e promuovere, \u00e8 l’apertura a nuove idee. Trattare gli altri con rispetto, soprattutto quando le persone esprimono onestamente le loro opinioni. A mio avviso, ascoltare e accettare che altri dipendenti con esperienze e punti di vista diversi abbiano approcci diversi alle soluzioni \u00e8 ci\u00f2 che rende attraente un’azienda. Recentemente, un nuovo dipendente con 20 anni di esperienza professionale mi ha detto che non aveva mai sperimentato una tale apertura verso le nuove idee nelle sue precedenti esperienze professionali in altre aziende. Naturalmente mi fa piacere ricevere un feedback di questo tipo. Le cose possono essere migliorate? S\u00ec, sicuramente, e ci stiamo lavorando. Soggettivamente, questo pu\u00f2 essere percepito in modo diverso, ma il nostro basso tasso di turnover del personale parla da s\u00e9. Il nostro processo di gestione dei talenti \u00e8 molto strutturato. Allo stesso tempo, i dipendenti stessi sono responsabili, ad esempio mantenendo e aggiornando regolarmente i loro profili personali in Workday. Sono consapevole che l’utilizzo del nostro sistema richiede molto tempo. Sono anche consapevole del fatto che non tutti condividono la mia opinione che lo sforzo, a volte considerevole, valga la pena. Un processo di feedback strutturato \u00e8 un elemento estremamente prezioso nella gestione dei dipendenti. Un sistema di gestione dei talenti trasversale al gruppo aziendale come Workday continua a offrire numerosi vantaggi sia ai dipendenti che all’azienda. Permette ai dipendenti di mettersi in luce e di fare rete con gli altri dipendenti di Freudenberg, favorendo lo scambio di idee e informazioni. E crea trasparenza in tutta l’organizzazione. Questo aumenta l’efficienza? Certamente! <\/p>\n\n

A causa della persistente situazione economica difficile, del calo degli ordini e degli elevati costi di vendita, generali e amministrativi (SG&A), FST ha adottato misure a livello mondiale per rafforzare la competitivit\u00e0 dell’azienda. Quali sono queste misure? <\/strong><\/p>\n\n

Le crisi globali, i ritardi nella trasformazione e i progetti di investimento ridotti a livello regionale hanno portato a un calo degli ordini in entrata, in particolare dall’industria automobilistica. Un’analisi delle nostre spese generali, amministrative e di vendita (SG&A) ha dimostrato che i nostri costi sono significativamente pi\u00f9 alti di quelli dei nostri concorrenti diretti. Il divario rispetto al nostro concorrente pi\u00f9 vicino \u00e8 del 3%. Quindi dobbiamo assolutamente fare qualcosa se non vogliamo perdere quote di mercato. Nel 2024 siamo riusciti a ridurre la percentuale di SGAV di un punto grazie a misure di risparmio. Attualmente stiamo rivedendo e ottimizzando i nostri processi, valutando ci\u00f2 che non dobbiamo pi\u00f9 fare o che dobbiamo fare in modo diverso in futuro e come possiamo sfruttare ancora meglio la digitalizzazione. <\/p>\n\n

Nel 2024, FST ha adottato misure per implementare ancora meglio i principi dell’eccellenza operativa (parola chiave: Project Aret\u00e9). A che punto siamo attualmente? <\/strong><\/p>\n\n

Operation Excellence significa che vogliamo e dobbiamo migliorare in tutte le aree e diventare pi\u00f9 efficienti. Ci\u00f2 richiede dati meglio strutturati e collegati in rete, in modo da poter progredire con la digitalizzazione. E a volte dobbiamo esaminare le cose che facciamo e forse smettere di farle del tutto. <\/p>\n\n

In ogni caso, sono lieto di constatare che siamo diventati pi\u00f9 produttivi nonostante il calo delle vendite. Non abbiamo ancora raggiunto il nostro obiettivo, ma siamo sulla buona strada per il 2025, anche se l’anno \u00e8 iniziato in modo difficile. Negli ultimi anni abbiamo investito tra i 25 e i 30 milioni di euro in progetti di automazione per aumentare l’efficienza. Questi progetti devono gradualmente riflettersi nei risultati. <\/p>\n\n

FST si \u00e8 posta obiettivi ambiziosi in termini di sostenibilit\u00e0. Alla luce della difficile situazione economica e politica, manteniamo questi obiettivi? <\/strong><\/p>\n\n

S\u00ec, i nostri obiettivi sono ancora validi: vogliamo essere neutrali dal punto di vista climatico entro il 2045. Nel 2024 abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi che ci eravamo prefissati fino a quel momento. Siamo a buon punto anche per il 2025. Per ridurre la nostra impronta ecologica ci concentriamo ora sulla modernizzazione dei sistemi di riscaldamento dei nostri stabilimenti nel medio termine. Stiamo affrontando la questione passo dopo passo, con buon senso e ragionevolezza. Ci\u00f2 significa che non sostituiremo sistemi di riscaldamento relativamente nuovi solo perch\u00e9 funzionano a gas o a olio. Abbiamo ancora abbastanza tempo per realizzare i nostri piani entro il 2045. Stiamo lavorando sia con l’energia geotermica che con le pompe di calore. Stiamo gi\u00e0 lavorando con il recupero del calore dai nostri processi produttivi. Il recupero del calore \u00e8 gi\u00e0 un requisito fisso per tutti i nuovi impianti che acquistiamo. Il nostro nuovo impianto di miscelazione delle materie prime, in costruzione a Weinheim, sar\u00e0 a impatto climatico zero. <\/p>\n\n

Negli ultimi anni FST ha lanciato molte misure di Diversity & Inclusion (D&I). Quali sono i risultati ottenuti? <\/strong>Ne parliamo molto a livello di management e con i nostri dirigenti. Ne parliamo regolarmente anche durante le visite ai cantieri. Il fatto stesso che ne parliamo apertamente lo considero un miglioramento. Quando i problemi sono sul tavolo, questo aiuta gi\u00e0 molto. I contatti D&I sono disponibili nei singoli stabilimenti perch\u00e9 vogliamo offrire alle persone interessate un punto di contatto locale. Per noi \u00e8 importante che tutti i dipendenti possano rivolgersi a una persona fidata apertamente e senza timori.\u00c8 difficile misurare il successo. Come azienda, traiamo vantaggio dalla diversit\u00e0 dei nostri dipendenti. Tra l’altro, la diversit\u00e0 \u00e8 sinonimo di opinioni diverse e di un’ampia gamma di idee. Penso che sarebbe un vero peccato se le persone di Freudenberg non si aprissero a causa del loro sesso, et\u00e0 o orientamento sessuale e non osassero contribuire con le loro idee all’azienda. Non dovrebbe essere cos\u00ec e ho l’impressione che siamo sulla strada giusta. <\/p>\n\n

<\/strong><\/p>\n

\r\n
\r\n \r\n <\/i>\r\n <\/a>\r\n <\/span>\r\n<\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Intervista: Matthias Sckuhr, Amministratore delegato (CEO) di Freudenberg Sealing Technologies (FST) dal 1\u00b0 gennaio 2025. Compatto Prospettive: Il dottor Sckuhr ritiene che le prospettive economiche di FST siano solide. L’azienda…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":12526,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[143,157,77],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-14147","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-global-it","category-intervista","category-strategia"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14147","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14147"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14147\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":14148,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14147\/revisions\/14148"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12526"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14147"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14147"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14147"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/it\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=14147"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}