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<\/figure>\n<\/div>\n\n\nCHAD BAUER \u2026<\/h2>\n\n\n\n
\u2026 a\u00a0fait des \u00e9tudes de g\u00e9nie m\u00e9canique (Bachelor), ainsi que d\u2019ing\u00e9nierie et de gestion (Master). Apr\u00e8s avoir travaill\u00e9 chez General Motors et Delphi, il entra chez Freudenberg-NOK Sealing Technologies en 2002. Il passa les dix premi\u00e8res ann\u00e9es \u00e0\u00a0\u00adPlymouth, comme il dit \u00ab\u202fdans le monde de la recherche et du d\u00e9veloppement\u202f\u00bb \u00ad(Research & Development, R&D), c\u2019est-\u00e0-dire dans l\u2019actuelle Lead Function Technology & Innovation (T&I). Au cours des onze ann\u00e9es suivantes, il dirigea le d\u00e9partement de R&D de la plus grande division de FST, Powertrain & Driveline. Depuis juillet 2022, il est de retour \u00e0\u00a0la t\u00eate de T&I, et partage son travail entre les deux sites de T&I, Plymouth et Weinheim, et son bureau \u00e0\u00a0domicile \u00e0\u00a0Gainesville, dans l\u2019\u00c9tat am\u00e9ricain de Georgie.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
Les d\u00e9fis<\/h2>\n\n\n\n
\u00ab\u202fNous \u00e9tions dans notre \u00e9l\u00e9ment sur les march\u00e9s d\u00e9j\u00e0 bien d\u00e9velopp\u00e9s. Nous avions dans ce domaine une grande exp\u00e9rience et un \u00adsavoir-faire \u00e9norme. Nous connaissions les applications, les produits, nos concurrents, les d\u00e9cideurs chez nos clients. Nous pouvions proposer pour pratiquement chaque probl\u00e8me une solution d\u2019\u00e9tanch\u00e9it\u00e9 appropri\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Actuellement, cette situation est en train de changer du tout au tout \u2013 en premier lieu dans le secteur automobile. Les mots-cl\u00e9s sont d\u00e9sormais la mobilit\u00e9 \u00e9lectrique et la conduite autonome, et dans le segment industriel l\u2019hydrog\u00e8ne, l\u2019\u00e9lectrolyse et la robotique. Nous devons d\u00e9velopper partout, pour des march\u00e9s en essor, des produits et des services vecteurs de plus-value. Souvent ici, ce ne sont plus des joints que nous proposons \u00e0 nos clients, mais des solutions allant au-del\u00e0, par exemple pour la gestion de la temp\u00e9rature et de la pression des batteries. Ou bien nous nous penchons sur le sujet de l\u2019antenne radar. Ce sont l\u00e0 des produits et des services nouveaux, pour des applications nouvelles, dans des technologies nouvelles pour nous. De plus, nos produits deviennent plus pertinents sur le plan de la s\u00e9curit\u00e9. Pour forcer un peu le trait, il ne s\u2019agit plus de quelques gouttes d\u2019huile sur le bitume, mais, dans le cas de l\u2019hydrog\u00e8ne et des batteries, d\u2019un danger de mort en cas d\u2019emballement thermique.<\/p>\n\n\n\n
Dans ces nouveaux segments, nous ne disposons pas encore d\u2019un savoir et d\u2019une exp\u00e9rience aussi importants que dans nos segments classiques. Il nous faut par exemple constituer de nouveaux r\u00e9seaux de fournisseurs. De plus, les march\u00e9s en essor \u00e9voluent rapidement. Sans oublier les facteurs d\u2019incertitude tels que les conflits g\u00e9opolitiques, les changements \u00e0 la t\u00eate d\u2019\u00c9tats importants et la p\u00e9nurie de mat\u00e9riaux. Ou bien pensez aux nouveaux r\u00e8glements, par exemple pour les PFAS. L\u2019Union europ\u00e9enne projette d\u2019interdire ces substances, contenues par exemple dans nos mat\u00e9riaux FKM et PTFE. Tout cela peut avoir une incidence consid\u00e9rable sur les activit\u00e9s de durabilit\u00e9 actuelles et sur l\u2019ensemble des processus de changement.<\/p>\n\n\n\n
Tous les acteurs sont actuellement en mode d\u2019essai et d\u2019apprentissage. Nous aussi. Nous ne savons pas exactement ce dont les clients ont besoin, ils ne le savent parfois pas encore eux-m\u00eames. Dans ce contexte, nous n\u2019avons pas le choix : il nous faut suivre ce processus d\u2019apprentissage en m\u00eame temps que nos clients et interagir \u00e0 temps avec eux \u2013 parfois m\u00eame sans conna\u00eetre les interlocuteurs appropri\u00e9s. Dans ce processus d\u2019apprentissage commun, nous devrions id\u00e9alement toujours avoir une longueur d\u2019avance sur nos clients.\u202f\u00bb<\/p>\n\n\n\n
La d\u00e9marche<\/h2>\n\n\n\n
\u00ab\u202fDans le segment classique de l\u2019\u00e9tanch\u00e9it\u00e9, nous \u00e9tions dans la situation confortable de savoir assez pr\u00e9cis\u00e9ment comment aider nos clients et ce que nous devions faire pour cela au niveau du d\u00e9veloppement. Les strat\u00e9gies de d\u00e9veloppement \u00e9taient bien rod\u00e9es, comme si vous faisiez chaque jour la navette en voiture entre votre domicile et votre lieu de travail. Souvent, vous ne r\u00e9fl\u00e9chissez pas \u00e0 votre trajet, car vous le ma\u00eetrisez automatiquement. Mais imaginez que vous changiez d\u2019emploi et de ville, et que vous travailliez tout \u00e0 coup en Angleterre, avec la conduite \u00e0 gauche, le volant et la bo\u00eete de vitesses du \u201emauvais\u201c c\u00f4t\u00e9. Vous devez alors faire attention et modifier vos gestes. Cela exige une concentration et une discipline extr\u00eames. Vous faites d\u00e9sormais attention \u00e0 chaque intersection, \u00e0 chaque panneau de signalisation.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est un peu ce que nous devons faire \u00e0 T&I. Il nous faut nous concentrer sur tous les d\u00e9tails de notre processus de gestion de l\u2019innovation. Avec beaucoup de soin et de discipline. L\u00e0 o\u00f9 c\u2019est n\u00e9cessaire, nous ferons des ajustements, par exemple dans le suivi et la surveillance solides des projets.
Dans tout cela, il s\u2019agit d\u2019exclure autant que possible les erreurs qui pourraient conduire \u00e0 l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet de d\u00e9veloppement. Sur les march\u00e9s en essor, o\u00f9 de nombreux nouveaux acteurs et concurrents sont pr\u00e9sents, nous n\u2019avons pas le droit \u00e0 l\u2019erreur.<\/p>\n\n\n\n
La m\u00e9thodologie de \u201eDesign for Six \u00adSigma\u201c met \u00e0 notre disposition des outils pr\u00e9cieux pour centrer nos processus de d\u00e9veloppement avec pr\u00e9cision sur les clients et leurs exigences. Nous allons maintenant la porter \u00e0 un autre niveau. Notre objectif est d\u2019assurer ainsi une mise sur le march\u00e9 la plus parfaite possible pour un nouveau produit. En fin de compte, nous devons toujours cr\u00e9er une plus-value : pour notre entreprise et pour nos clients.<\/p>\n\n\n\n
Pour s\u00e9lectionner dans notre pipeline les projets les plus prometteurs, nous utilisons actuellement la m\u00e9thode \u201eRolling Top 5\u201c. Celle-ci nous aide \u00e0 fixer les priorit\u00e9s correctes dans la s\u00e9lection de nos projets. En effet, nous ne pouvons pas tout faire, nous ne devons pas nous \u00e9parpiller, il nous faut nous concentrer sur l\u2019essentiel. Rolling Top 5 permet de saisir l\u2019essence de la plus-value d\u2019une innovation : quelle valeur cr\u00e9e-t-elle pour l\u2019entreprise\u202f? Quelles plus-values cr\u00e9e-t-elle pour le client ? Gr\u00e2ce \u00e0 ce syst\u00e8me de cotation, nous filtrons les projets potentiels les plus pertinents dans les diff\u00e9rents secteurs d\u2019activit\u00e9, et nous nous concentrons sur ceux-ci. Ceci peut para\u00eetre simple, mais dans la pratique, ceci est complexe.<\/p>\n\n\n\n
De plus, des d\u00e9veloppements comme ceux destin\u00e9s aux antennes radars exigent de toutes nouvelles comp\u00e9tences. Qui aurait dit il y a quelques ann\u00e9es que FST n\u2019aurait pas seulement besoin d\u2019ing\u00e9nieurs en m\u00e9canique ou de chimistes, mais aussi de sp\u00e9cialistes des radars. Ceci signifie que pour pouvoir un poste, nous recherchons maintenant autrement, et que nous formons notre personnel en cons\u00e9quence.\u202f\u00bb<\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u202fInnovating Together\u202f\u00bb<\/h2>\n\n\n\n
\u00ab\u202fL\u2019une des missions essentielles de T&I est de mettre en relation les divers organismes de R&D des divisions et des Lead Center de FST. Nos \u201eAlignment Meetings\u201c vont plus loin encore, r\u00e9unissant en g\u00e9n\u00e9ral deux fois par an tous les domaines, technique, ventes, achats, divisions, Lead Center, Lead Functions et direction, pour revoir notre portefeuille : les sujets techniques sur lesquels nous travaillons sont-ils les bons\u202f? Le march\u00e9 a-t-il chang\u00e9\u202f? Devons-nous fixer de nouvelles priorit\u00e9s\u202f? Proc\u00e9der \u00e0 des modifications organisationnelles\u202f? Tout est mis sur le tapis.<\/p>\n\n\n\n
Il s\u2019agit de parvenir \u00e0 la plus grande transparence possible permettant de prendre des d\u00e9cisions bien fond\u00e9es. Cette transparence, une \u00e9troite imbrication de T&I avec le reste de l\u2019organisation de FST, et un contr\u00f4le mutuel r\u00e9duisent le risque d\u2019erreurs. Par exemple : \u00e0 quoi sert le d\u00e9veloppement le plus g\u00e9nial si nous ne pouvons obtenir en quantit\u00e9 suffisante les mati\u00e8res premi\u00e8res n\u00e9cessaires pour la production en s\u00e9rie ? Le d\u00e9veloppement ne doit jamais avoir lieu dans le vide. Nous devons savoir pourquoi nous travaillons sur quelque chose.<\/p>\n\n\n\n
Les \u201eAlignment Meetings\u201c g\u00e9n\u00e9raux sont pr\u00e9c\u00e9d\u00e9s des \u201eActive Project Review Meet\u00adings\u201c des diff\u00e9rents domaines concern\u00e9s. Il y a-t-il des probl\u00e8mes techniques ? Des ressources suppl\u00e9mentaires sont-elles n\u00e9cessaires ? Le cadre financier est-il adapt\u00e9 ? Notre processus \u201eStage Gate\u201c r\u00e9unit \u00e9galement r\u00e9guli\u00e8rement les \u00e9quipes de d\u00e9veloppement au niveau du travail.\u202f\u00bb<\/p>\n