Les six principes directeurs du groupe Freudenberg sont agr\u00e9ables \u00e0 lire. Mais ce n\u2019est que l\u00e0 o\u00f9 des personnes les mettent en pratique au quotidien \u2013 parfois consciemment, souvent naturellement \u2013 qu\u2019ils d\u00e9ploient toute leur force. Les r\u00e9cits suivants montrent comment ces valeurs se concr\u00e9tisent dans des postes, des missions et des situations tr\u00e8s vari\u00e9s : \u00e0 la production comme au bureau, au d\u00e9veloppement comme chez le client, dans la gestion des \u00e9quipes comme tout au long d\u2019un parcours professionnel. <\/p>\n\n
Ces r\u00e9cits montrent ce que l’on ressent lorsque l’on met ces principes en pratique.<\/p>\n\n
1 \u00b7 Les gens<\/strong><\/p>\n\n Quand le travail devient une deuxi\u00e8me famille<\/strong><\/p>\n\n Personne ne va au travail pour \u00eatre seul. Mais parfois, ce n\u2019est que lorsque les choses se compliquent qu\u2019on se rend compte \u00e0 quel point on s\u2019est rapproch\u00e9s. <\/em><\/p>\n\n Lorsque, chez Linda M., les soins \u00e0 prodiguer \u00e0 sa m\u00e8re sont soudainement devenus urgents, elle en a ouvertement parl\u00e9 lors de son service du matin. Son chef d’\u00e9quipe et l’\u00e9quipe ont pris les dispositions n\u00e9cessaires en l’espace de deux jours pour qu’elle puisse travailler selon un planning adapt\u00e9 pendant six semaines. Trois coll\u00e8gues ont pris en charge une partie de ses t\u00e2ches \u2014 sans demande officielle, sans h\u00e9sitation. <\/p>\n\n \u00ab Je ne savais pas du tout que c’\u00e9tait aussi simple. Mais mon \u00e9quipe, c’est bien plus qu’une simple \u00e9quipe. \u00bb<\/em><\/p>\n\n \u2014 Linda M., employ\u00e9e \u00e0 la production<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>C\u2019est l\u00e0 que se concr\u00e9tise notre principe directeur \u00ab L\u2019humain au quotidien \u00bb : le bien-\u00eatre des collaborateurs n\u2019est pas une simple d\u00e9claration dans une brochure, mais une attitude qui va de soi au sein de l\u2019\u00e9quipe.<\/em><\/p>\n\n Le principe directeur \u00ab les \u00eatres humains \u00bb se traduit ici concr\u00e8tement par : la solidarit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n 2 \u00b7 Visite guid\u00e9e<\/strong><\/p>\n\n La confiance, c’est ne pas avoir \u00e0 v\u00e9rifier chaque d\u00e9tail<\/strong><\/p>\n\n Une nouvelle usine, une \u00e9quipe exp\u00e9riment\u00e9e\u2026 et un dirigeant capable de d\u00e9l\u00e9guer.<\/em><\/p>\n\n Lorsque Marek K. s’est vu confier la responsabilit\u00e9 de la mise en service d’une nouvelle ligne de production, sa premi\u00e8re r\u00e9action a \u00e9t\u00e9 de v\u00e9rifier lui-m\u00eame chaque \u00e9tape. Son responsable de service lui a dit : <\/p>\n\n \u00ab Tu as l’\u00e9quipe qu’il faut pour \u00e7a. Laisse-les faire. Je suis l\u00e0 si tu as besoin de moi \u2014 mais pas pour te surveiller de pr\u00e8s. \u00bb<\/em><\/p>\n\n Trois semaines plus tard, la ligne fonctionnait de mani\u00e8re plus stable que pr\u00e9vu. Avec le recul, Marek affirme avoir appris que \u00ab la confiance n’est pas un geste, mais une mani\u00e8re de travailler \u00bb. <\/p>\n\n \u2014 Marek K., chef d’\u00e9quipe<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>C’est l\u00e0 que se manifeste le principe directeur du leadership<\/strong> au quotidien : la confiance n’est pas un geste, mais une mani\u00e8re de travailler. Au fond, ce n’est rien d’autre que ce que Carl Johann Freudenberg avait d\u00e9j\u00e0 formul\u00e9 il y a plus de 150 ans : <\/em><\/p>\n\n \u00ab Mieux vaut faire confiance cent fois au risque d\u2019\u00eatre tromp\u00e9 une fois que de se m\u00e9fier \u00e0 tort une seule fois. \u00bb<\/em><\/p>\n\n \u2014 Carl Johann Freudenberg<\/em><\/p>\n\n <\/p>\n\n Le principe directeur \u00ab Leadership \u00bb se traduit ici clairement par : la confiance<\/strong><\/p>\n\n 3 \u00b7 Orientation \u00e0 long terme<\/strong><\/p>\n\n 38 ans, sept r\u00f4les, une entreprise<\/strong><\/p>\n\n De nos jours, les parcours professionnels ressemblent souvent \u00e0 une succession de changements tous les trois ans. Anita S. nous raconte une autre histoire. <\/em><\/p>\n\n Elle a d\u00e9but\u00e9 en 1987 en tant que dessinatrice technique, puis est pass\u00e9e \u00e0 l’assurance qualit\u00e9, avant de rejoindre la gestion des processus ; elle a ensuite pris la t\u00eate d’une \u00e9quipe, a \u00e9t\u00e9 envoy\u00e9e en mission \u00e0 l’\u00e9tranger pendant trois ans, est revenue occuper un poste au sein d’un service administratif et est aujourd’hui consultante interne sp\u00e9cialis\u00e9e dans la mise en service d’usines.<\/p>\n\n \u00ab Je ne suis jamais parti, car on m’a toujours propos\u00e9 quelque chose de nouveau. Pas sous forme de promotion, mais sous forme d’une nouvelle mission qui me correspondait. C’est devenu rare. \u00bb<\/em><\/p>\n\n \u2014 Anita S., conseill\u00e8re principale<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>C’est l\u00e0 que se concr\u00e9tise au quotidien le principe directeur \u00ab Orientation \u00e0 long terme \u00bb : les relations \u2014 y compris avec les collaborateurs \u2014 se construisent sur des d\u00e9cennies, et non sur quelques trimestres.<\/em><\/p>\n\n Le principe directeur \u00ab Orientation \u00e0 long terme \u00bb se traduit ici concr\u00e8tement par : la fid\u00e9lit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n 4 \u00b7 Innovation<\/strong><\/p>\n\n Une id\u00e9e qui a \u00e9chou\u00e9 deux fois\u2026 mais qui a fini par aboutir \u00e0 la troisi\u00e8me tentative<\/strong><\/p>\n\n L’innovation, \u00e7a fait penser \u00e0 des moments de r\u00e9v\u00e9lation. En r\u00e9alit\u00e9, \u00e7a ressemble plut\u00f4t \u00e0 : \u00ab Essayons encore une fois, mais autrement. \u00bb <\/em><\/p>\n\n L’\u00e9quipe dirig\u00e9e par Hiroshi T. a travaill\u00e9 pendant pr\u00e8s de deux ans sur une nouvelle combinaison de mat\u00e9riaux destin\u00e9e \u00e0 une application sp\u00e9cifique dans le domaine des joints d’\u00e9tanch\u00e9it\u00e9. Deux g\u00e9n\u00e9rations de prototypes ont \u00e9chou\u00e9 aux tests de r\u00e9sistance. La troisi\u00e8me version \u2014 issue d’une discussion dans la salle de pause entre les \u00e9quipes de d\u00e9veloppement et d’ing\u00e9nierie d’application \u2014 a pass\u00e9 tous les tests avec succ\u00e8s. <\/p>\n\n \u00ab Ce qui nous a permis de surmonter nos deux premiers \u00e9checs, ce n\u2019\u00e9tait pas l\u2019ambition. C\u2019\u00e9tait la conviction qu\u2019il \u00e9tait normal d\u2019investir du temps sans obtenir de r\u00e9sultat imm\u00e9diat. \u00bb<\/em><\/p>\n\n \u2014 Hiroshi T., ing\u00e9nieur en d\u00e9veloppement<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>C\u2019est l\u00e0 que se concr\u00e9tise le principe directeur \u00ab L\u2019innovation au quotidien \u00bb : l\u2019innovation na\u00eet lorsque l\u2019on a la patience de faire plusieurs tentatives \u2014 et la confiance que l\u2019on disposera de l\u2019espace n\u00e9cessaire pour cela.<\/em><\/p>\n\n Le principe directeur \u00ab innovation \u00bb se traduit ici par : la pers\u00e9v\u00e9rance<\/strong><\/p>\n\n 5 \u00b7 Proximit\u00e9 avec la client\u00e8le<\/strong><\/p>\n\n Trois heures d’\u00e9coute avant l’apparition de la premi\u00e8re diapositive<\/strong><\/p>\n\n Parfois, la pr\u00e9paration la plus importante pour un rendez-vous avec un client, ce n’est pas une pr\u00e9sentation PowerPoint.<\/em><\/p>\n\n Lorsque Sofia R. s’est rendue pour la premi\u00e8re fois chez un nouveau client, elle n’avait pas apport\u00e9 de pr\u00e9sentation, mais un bloc-notes. Pendant trois heures, elle a parcouru l’usine en compagnie du responsable de production, a pos\u00e9 des questions, \u00e9cout\u00e9 et pris des notes. La solution propos\u00e9e par son \u00e9quipe deux semaines plus tard \u00e9tait plus simple que pr\u00e9vu et moins co\u00fbteuse que ce qui avait \u00e9t\u00e9 annonc\u00e9 \u2014 mais elle r\u00e9pondait parfaitement au probl\u00e8me. <\/p>\n\n \u00ab Je n’ai pas essay\u00e9 de vendre quoi que ce soit. Je voulais comprendre ce dont ils avaient vraiment besoin. Le reste, c’est l’\u00e9quipe qui s’en charge. \u00bb<\/em><\/p>\n\n \u2014 Sofia R., technicienne d’application<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>C’est l\u00e0 que se concr\u00e9tise au quotidien notre principe de proximit\u00e9 avec le client : ce n’est pas le produit qui prime, mais l’homme et son utilisation.<\/em><\/p>\n\n Le principe directeur de la \u00ab proximit\u00e9 avec le client \u00bb se traduit ici concr\u00e8tement par : l’\u00e9coute<\/strong><\/p>\n\n 6 \u00b7 Responsabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n Un rapport d’accident \u00e9vit\u00e9 de justesse que personne n’aurait d\u00fb avoir \u00e0 r\u00e9diger \u2014 et qui a tout chang\u00e9<\/strong><\/p>\n\n La responsabilit\u00e9 ne commence pas avec les grands projets. Elle commence par cette question : est-ce que je le dis, ou est-ce que je me tais ? <\/em><\/p>\n\n David O. travaillait sur une cha\u00eene d’emballage lorsqu’il a remarqu\u00e9 qu’un capteur de s\u00e9curit\u00e9 r\u00e9agissait avec un certain retard dans certaines conditions. Aucun accident ne s’\u00e9tait produit. Personne ne s’attendait \u00e0 ce signalement. Il l’a n\u00e9anmoins r\u00e9dig\u00e9 \u2014 trois phrases, \u00e0 la fin de son service. Deux jours plus tard, le capteur avait \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9 ; une semaine plus tard, un contr\u00f4le \u00e9tait lanc\u00e9 sur toutes les installations de m\u00eame conception. <\/p>\n\n \u00ab Il \u00e9tait important pour moi qu\u2019il ne faille pas attendre qu\u2019un incident se produise. C\u2019est \u00e0 cela que sert le syst\u00e8me de signalement. \u00bb<\/em><\/p>\n\n \u2014 David O., op\u00e9rateur d’installation<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>C’est l\u00e0 que se manifeste le principe directeur de la responsabilit\u00e9 au quotidien : envers soi-m\u00eame, envers les autres, envers ce qui pourrait arriver. M\u00eame si personne ne regarde. <\/em><\/p>\n\n Le principe directeur \u00ab Responsabilit\u00e9 \u00bb se traduit ici par : \u00eatre attentif<\/strong><\/p>\n\n <\/p>\n\n Remarque : les r\u00e9cits ci-dessus sont donn\u00e9s \u00e0 titre d’exemple et sont purement fictifs. <\/em><\/p>\n\n <\/p>\n