{"id":26029,"date":"2026-06-29T16:14:23","date_gmt":"2026-06-29T14:14:23","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2026\/06\/tout-est-souvent-une-question-de-nuances\/"},"modified":"2026-06-29T18:18:40","modified_gmt":"2026-06-29T16:18:40","slug":"tout-est-souvent-une-question-de-nuances","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/2026\/06\/tout-est-souvent-une-question-de-nuances\/","title":{"rendered":"\u00ab Tout est souvent une question de nuances ! \u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Dynamic Sealing affiche une situation financi\u00e8re solide \u2013 ce qui peut rendre la gestion plus exigeante qu\u2019il n\u2019y para\u00eet de l\u2019ext\u00e9rieur. En effet, lorsqu\u2019aucune restructuration majeure n\u2019est \u00e0 l\u2019ordre du jour, qu\u2019aucun projet spectaculaire de fusion-acquisition ne fait la une des journaux et qu\u2019aucune crise n\u2019impose d\u2019agir rapidement, c\u2019est souvent dans les d\u00e9tails que se joue le succ\u00e8s. Le Dr Mark Ostwald, responsable de la division Dynamic Sealing, explique dans cette interview pourquoi les \u00ab nuances \u00bb font la diff\u00e9rence, pourquoi il a surtout \u00e9cout\u00e9 et visit\u00e9 les sites au d\u00e9but \u2013 et comment il a su forger un nouvel esprit d\u2019\u00e9quipe \u00e0 l\u2019issue d\u2019une phase de r\u00e9organisation. <\/strong><\/p>\n\n

Monsieur Ostwald, Dynamic Sealing semble fonctionner de mani\u00e8re tr\u00e8s stable, du moins vu de l’ext\u00e9rieur. Pourquoi votre travail reste-t-il malgr\u00e9 tout si passionnant ? <\/strong><\/p>\n\n

Pr\u00e9cis\u00e9ment parce que nous n\u2019avons pas de grands \u00ab sujets phares \u00bb. Dans d\u2019autres secteurs d\u2019une entreprise, ce sont les restructurations ou les op\u00e9rations de fusion-acquisition qui retiennent l\u2019attention ; chez nous, nos priorit\u00e9s sont actuellement ailleurs. Cela pr\u00e9sente un inconv\u00e9nient : on passe rapidement inaper\u00e7u. Mais c\u2019est aussi un avantage, car cela permet de se concentrer sur ce qui compte vraiment. Dans l’ensemble, Dynamic Sealing se porte tr\u00e8s bien. Et lorsqu’une entreprise est en bonne sant\u00e9, ce ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas les grands changements radicaux qui font la diff\u00e9rence, mais plut\u00f4t les nuances. De petites diff\u00e9rences dans la d\u00e9finition des axes prioritaires et des priorit\u00e9s, dans la mise en \u0153uvre des id\u00e9es ou dans la communication peuvent s’av\u00e9rer d\u00e9cisives. Pour \u00eatre honn\u00eate, je trouve ce travail sur les subtilit\u00e9s extr\u00eamement passionnant. <\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Vous avez d\u00e9j\u00e0 occup\u00e9 diff\u00e9rents postes chez Freudenberg \u2013 notamment dans le secteur m\u00e9dical et, avant de rejoindre Freudenberg, dans le conseil. Votre fonction actuelle est-elle plus exigeante, ou simplement diff\u00e9rente ? <\/strong><\/p>\n\n

Je ne sais pas vraiment si tout est si \u00ab diff\u00e9rent \u00bb ici. Quand j\u2019ai commenc\u00e9, on m\u2019a bien s\u00fbr tout de suite demand\u00e9 : \u00ab Qu\u2019est-ce que tu apportes de ton exp\u00e9rience dans le secteur m\u00e9dical ? Qu\u2019est-ce que tu vas mettre en place ici ? \u00bb J\u2019ai alors r\u00e9pondu sur le ton de la plaisanterie : \u00ab \u00c0 partir de demain, on portera tous des tenues de salle blanche et des filets \u00e0 cheveux. \u00bb Mais \u00e7a ne marche pas comme \u00e7a. Mais ce qui est bien plus d\u00e9terminant, c\u2019est de savoir ce qui est comparable \u2013 et ce qui ne l\u2019est pas. Sur le plan technologique, il existe \u00e9tonnamment de nombreux parall\u00e8les. Moulage par injection, moulage par transfert, moulage par compression : ce sont l\u00e0 des principes de fabrication que nous avons \u00e9galement utilis\u00e9s dans le secteur m\u00e9dical. Les diff\u00e9rences r\u00e9sident plut\u00f4t dans les d\u00e9tails \u2013 par exemple, des mat\u00e9riaux diff\u00e9rents (davantage de thermoplastiques et de silicones dans un cas, davantage de caoutchouc dans l\u2019autre) \u2013 et dans certaines \u00e9tapes de finition. Le fait que Medical soit historiquement issu de FST a encore facilit\u00e9 la transition. Bien s\u00fbr, certains secteurs d\u2019activit\u00e9 de Medical fonctionnent de mani\u00e8re compl\u00e8tement diff\u00e9rente, mais pour mes d\u00e9buts ici, l\u2019int\u00e9gration en soi n\u2019a pas pos\u00e9 de probl\u00e8me majeur. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de comprendre le fonctionnement sp\u00e9cifique de l\u2019entreprise : comment fonctionne notre service commercial ? Comment sommes-nous organis\u00e9s ? Quels sont nos produits et nos segments de march\u00e9 ? Et surtout : avec quelles \u00e9quipes travaillons-nous \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale ? <\/p>\n\n

Au tout d\u00e9but, qu\u2019avez-vous privil\u00e9gi\u00e9 : les processus et les chiffres, ou d\u2019abord les personnes et les usines ?<\/strong><\/p>\n\n

C’est tr\u00e8s simple : les personnes et les projets. C’est une le\u00e7on tir\u00e9e du pass\u00e9. Si on ne s’y prend pas d\u00e8s le d\u00e9but, l’agenda finit par \u00eatre tellement charg\u00e9 qu’il devient presque impossible de rattraper le retard par la suite. Et cela fait une \u00e9norme diff\u00e9rence pour un site lorsque les coll\u00e8gues se rendent compte que le \u00ab nouveau \u00bb s’int\u00e9resse vraiment \u00e0 eux. Je me suis donc tr\u00e8s rapidement rendu dans les usines, j\u2019ai fait la connaissance de mes \u00e9quipes de direction et j\u2019ai pu constater \u00e0 quel point chaque site fonctionne diff\u00e9remment. Cela a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s motivant, car j\u2019ai pu constater avec quelle passion mes coll\u00e8gues, partout dans le monde, s\u2019investissent pour les produits, les clients et leurs usines respectives. En m\u00eame temps, cela me donne une ligne directrice : \u00e0 quoi dois-je m\u2019attacher en priorit\u00e9 en tant que dirigeant ? <\/p>\n\n

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris lors de cette \u00ab visite \u00bb des diff\u00e9rents sites \u2013 et sur quels points avez-vous concr\u00e8tement apport\u00e9 des ajustements ?<\/strong><\/p>\n\n

Pour \u00eatre honn\u00eate, je m\u2019attendais \u00e0 ce que les usines soient plus homog\u00e8nes : davantage de standardisation, des processus plus uniformes \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale. Du c\u00f4t\u00e9 des \u00e9quipements, nous sommes \u00e9galement assez bien standardis\u00e9s. Mais d\u00e8s qu\u2019on s\u2019int\u00e9resse aux processus \u2013 le Lean, la communication sur le lieu de travail, la gestion du personnel, les routines mises en pratique \u2013, les diff\u00e9rences \u00e9taient parfois tr\u00e8s frappantes. Pour moi, ce n’\u00e9tait pas seulement une constatation, mais une mission : aborder ces questions. \u00c0 certains \u00e9gards, nous sommes intervenus, car sinon, il serait difficile pour la division de v\u00e9ritablement se souder. Parmi ces points figurait \u00e9galement un aspect d\u2019ordre historique : deux divisions avaient \u00e9t\u00e9 fusionn\u00e9es, puis s\u2019\u00e9tait ajout\u00e9e la consolidation du Lead Center avec le Lead Center Powertrain et le Lead Center Simmerringe Industrie \u2013 et il y avait r\u00e9guli\u00e8rement une certaine incompr\u00e9hension de la part de \u00ab l\u2019autre camp \u00bb. On entendait alors des phrases telles que : \u00ab C\u2019est l\u2019automobile, tu ne peux pas comparer \u00e7a \u00e0 notre activit\u00e9. \u00bb De tels points de friction sous-jacents n\u2019apportent aucune valeur ajout\u00e9e. Nous avons donc d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment veill\u00e9 \u00e0 instaurer davantage de transparence, renforc\u00e9 les formats d\u2019\u00e9change et resserr\u00e9 les liens au sein de l\u2019\u00e9quipe. L\u2019ouverture d\u2019esprit \u00e9tait l\u00e0 \u2013 il suffisait simplement de d\u00e9finir le cadre. Pour moi, une chose \u00e9tait claire : ce processus d\u2019int\u00e9gration post-fusion devait aboutir \u00e0 un moment donn\u00e9, sinon on resterait enlis\u00e9s dans les anciens clivages. <\/p>\n\n

Vous avez \u00e9galement pris de nouvelles orientations sur le plan organisationnel, notamment en regroupant les structures des \u00ab Lead Centers \u00bb. Quelle dose de tact faut-il pour \u00e9viter qu\u2019une telle initiative ne soit per\u00e7ue comme un \u00ab jeu de pouvoir \u00bb ? <\/strong><\/p>\n\n

Cela demande beaucoup de tact \u2013 et surtout une vision claire de l’objectif. Au final, nous ne pouvons avoir qu’un seul responsable du Lead Center. De telles d\u00e9cisions ne sont jamais purement organisationnelles : elles touchent aux identit\u00e9s, \u00e0 des \u00e9quipes bien rod\u00e9es, mais aussi \u00e0 la fiert\u00e9. En parall\u00e8le, nous avons d\u00fb faire face \u00e0 un deuxi\u00e8me d\u00e9fi de taille : Jos\u00e9 Serrano, qui dirigeait depuis de nombreuses ann\u00e9es le centre de Langres, a pris sa retraite. Nous avons ainsi perdu non seulement un poste, mais aussi une figure embl\u00e9matique. Une personnalit\u00e9 dot\u00e9e d\u2019une immense exp\u00e9rience, d\u2019une grande r\u00e9putation et d\u2019un savoir-faire approfondi en mati\u00e8re de production. Lorsque cela s\u2019est concr\u00e9tis\u00e9, je n\u2019\u00e9tais en poste que depuis quatre mois. La question \u00e9tait la suivante : fallait-il chercher \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur ? Allions-nous trouver quelqu\u2019un en interne ? Et comment assurer la continuit\u00e9 ? \u00c0 l’\u00e9poque, j’avais d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment mis\u00e9 sur \u00ab les nuances plut\u00f4t que les mesures radicales \u00bb : bon nombre de nos responsables de centres de vente occupaient leur poste depuis tr\u00e8s longtemps. Je trouvais l\u2019id\u00e9e s\u00e9duisante \u2013 bien qu\u2019un peu audacieuse \u2013 de faire \u00e9voluer les personnes de mani\u00e8re cibl\u00e9e : non pas parce que quelque chose ne fonctionnait pas bien, mais pour leur permettre d\u2019aborder une activit\u00e9 florissante avec une nouvelle perspective et un regard neuf. J’ai longuement discut\u00e9 de cette approche avec mes coll\u00e8gues des ressources humaines, nous avons envisag\u00e9 diff\u00e9rents sc\u00e9narios, puis nous l’avons mise en \u0153uvre. En bref : nous avons lanc\u00e9 le \u00ab carrousel des effectifs \u00bb et d\u00e9clench\u00e9 des rotations. Depuis 2026, les \u00e9quipes de direction fonctionnent selon une nouvelle configuration. Pour moi, l\u2019essentiel \u00e9tait de ne pas semer le trouble. Il s\u2019agit de souder les \u00e9quipes tout en ouvrant de nouvelles perspectives. D\u2019apr\u00e8s ce que nous avons pu constater jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, cela a visiblement lib\u00e9r\u00e9 une \u00e9nergie consid\u00e9rable. <\/p>\n\n

Certaines \u00e9quipes ne jurent que par la continuit\u00e9, tandis que d’autres tirent profit de la rotation. Comment trouver le juste \u00e9quilibre ? <\/strong><\/p>\n\n

Les deux peuvent \u00eatre valables : la continuit\u00e9 apporte de la s\u00e9curit\u00e9, tandis que la rotation peut ouvrir de nouvelles perspectives. Pour moi, il \u00e9tait important que nous ne consid\u00e9rions pas ce changement comme une fin en soi, mais comme un \u00e9l\u00e9ment du d\u00e9veloppement des talents. <\/p>\n\n

Qu’est-ce que \u00e7a veut dire ?<\/strong>Un signal fort a \u00e9t\u00e9 envoy\u00e9 : nous avons pu pourvoir tous les postes vacants en interne. Nous avons ouvert de nouvelles perspectives \u00e0 nos coll\u00e8gues \u2013 et nous avons aussi d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment sorti des personnes de l\u2019\u00ab oubli \u00bb en leur confiant une autre mission. Bien s\u00fbr, une telle rotation n\u2019est pas sans risque. Mais jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, elle s\u2019est av\u00e9r\u00e9e \u2013 touchons du bois \u2013 tr\u00e8s fructueuse. Je reviens tout juste d’une r\u00e9union de division \u00e0 Opatovice. L\u00e0-bas, j’ai d\u00e9clar\u00e9 tr\u00e8s clairement : \u00ab \u00c0 compter d’aujourd’hui, le processus d’int\u00e9gration post-fusion est officiellement termin\u00e9. \u00bb Pourquoi ? Parce que, de toute la semaine, je n\u2019ai pas entendu une seule fois : \u00ab \u00c7a, c\u2019est l\u2019automobile \u00bb ou \u00ab \u00c7a, c\u2019est l\u2019industrie g\u00e9n\u00e9rale, on ne peut pas comparer. \u00bb Ce n\u2019\u00e9tait plus un sujet de discussion \u2013 parce que nous y avions travaill\u00e9 auparavant : confiance, \u00e9change, transparence, respect, ouverture d\u2019esprit. Et cette ouverture d\u2019esprit est d\u00e9terminante. Si quelqu\u2019un d\u2019ext\u00e9rieur observe ton entreprise et te dit : \u00ab As-tu d\u00e9j\u00e0 r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 \u00e7a ? De mon point de vue, cela ne me semble pas tout \u00e0 fait coh\u00e9rent \u00bb, la question est alors la suivante : nous sentons-nous offens\u00e9s, adoptons-nous une attitude d\u00e9fensive \u2013 ou bien expliquons-nous notre point de vue tout en prenant en compte l\u2019autre perspective ? Cette derni\u00e8re option serait id\u00e9ale et reviendrait \u00e0 accepter la critique constructive. <\/p>\n\n

Pour vous, la gestion des talents est un levier. Par o\u00f9 commencez-vous ? Et qu’avez-vous appris en observant le march\u00e9 nord-am\u00e9ricain ? <\/strong><\/p>\n\n

Au cours de ma tourn\u00e9e des sites, j’ai remarqu\u00e9 \u00e0 quel point bon nombre de nos sites nord-am\u00e9ricains sont \u00ab europ\u00e9anis\u00e9s \u00bb, notamment dans leur mode de gestion et de communication. \u00c0 l’\u00e9poque o\u00f9 je travaillais dans le secteur m\u00e9dical aux \u00c9tats-Unis, certaines choses m’auraient valu des ennuis, car l\u00e0-bas, les collaborateurs r\u00e9agissent diff\u00e9remment \u00e0 la critique et \u00e0 la franchise. <\/p>\n\n

Lorsque vous \u00e9voquez les march\u00e9s en croissance \u2013 l’Am\u00e9rique du Nord, la Chine, l’Inde \u2013, comment \u00e9vitez-vous que l’Europe \u00ab explique le monde \u00bb aux autres et passe ainsi \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des r\u00e9alit\u00e9s du march\u00e9 ?<\/strong><\/p>\n\n

En acceptant que \u00ab similaire \u00bb ne signifie pas \u00ab identique \u00bb. C\u2019est notamment en ce qui concerne l\u2019Am\u00e9rique du Nord que les Europ\u00e9ens sous-estiment souvent les diff\u00e9rences. \u00c0 premi\u00e8re vue, beaucoup de choses semblent famili\u00e8res, mais lorsqu\u2019on regarde derri\u00e8re le rideau, on constate de grandes diff\u00e9rences sur les plans culturel, commercial et m\u00eame dans les logiques d\u00e9cisionnelles. La situation devient alors dangereuse lorsque les Europ\u00e9ens se disent : \u00ab \u00c7a ira bien, d\u2019une mani\u00e8re ou d\u2019une autre. \u00bb Un exemple concret : dans les secteurs du \u00ab Heavy Duty \u00bb et des bagues d\u2019\u00e9tanch\u00e9it\u00e9 industrielles, nous rencontrons des difficult\u00e9s en Am\u00e9rique du Nord depuis des d\u00e9cennies. Les mesures prises au cours des 15 \u00e0 20 derni\u00e8res ann\u00e9es n\u2019\u00e9taient pas mauvaises en soi, mais leur combinaison n\u2019\u00e9tait peut-\u00eatre pas id\u00e9ale. Peut-\u00eatre ne nous sommes-nous pas concentr\u00e9s sur les bons segments de march\u00e9. Nous ne pouvons pas simplement reproduire ce qui fonctionne en Europe ou ce qui est recommand\u00e9 ici. La responsabilit\u00e9 strat\u00e9gique doit incomber \u00e0 la r\u00e9gion \u2013 mais il en va de m\u00eame pour la libert\u00e9 d\u2019agir en cons\u00e9quence. Cela vaut tout autant pour la Chine et l’Inde. Un \u00ab Lead Center \u00bb peut d\u00e9finir des structures et des outils, mais le contenu doit provenir de la r\u00e9gion. Nous ne pouvons pas d\u00e9finir, \u00e0 travers le prisme europ\u00e9en, quels segments de march\u00e9 doivent \u00eatre prioritaires, par exemple en Inde. Notre partenaire de coentreprise, NOK, a lui aussi pris conscience que nous ne tirons pas suffisamment parti de la croissance des march\u00e9s chinois et indien, car nous travaillons peu avec des entreprises locales, mais surtout avec des entreprises japonaises ou occidentales. Pourquoi ? Parce que les objectifs, les strat\u00e9gies et la marge de man\u0153uvre accord\u00e9e aux \u00e9quipes sur place ne sont pas d\u00e9finis de mani\u00e8re ad\u00e9quate. Pour moi, cela signifie que si nous voulons r\u00e9ussir au niveau r\u00e9gional, nous devons \u00e9largir la marge de man\u0153uvre des \u00e9quipes de direction locales. L’autonomie n’est pas synonyme de perte de contr\u00f4le : c’est une condition indispensable pour gagner des parts de march\u00e9 au niveau local. <\/p>\n\n

\u00c0 propos du \u00ab syst\u00e8me d’exploitation \u00bb : qu’avez-vous d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment modifi\u00e9 ?<\/strong><\/p>\n\n

Ce qui m’importe ici, c’est la mani\u00e8re dont nous dirigeons la division : quelles sont les r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res et les proc\u00e9dures d\u00e9cisionnelles en place ? Comment interagissons-nous avec les r\u00e9gions \u2013 des r\u00e9unions mensuelles aux r\u00e9unions trimestrielles ? Comment communiquons-nous au sein de la division, notamment avec les Ressources humaines ? Quels sont les modes d’\u00e9change qui nous permettent de rester en lien avec la base ? La premi\u00e8re \u00e9tape a consist\u00e9 \u00e0 comprendre ce syst\u00e8me et \u00e0 le maintenir dans son principe \u2013 car la stabilit\u00e9 est particuli\u00e8rement importante au sein d\u2019une organisation qui vient d\u2019\u00eatre fusionn\u00e9e. Parall\u00e8lement, au sein de l\u2019\u00e9quipe de direction, nous avons \u00e9galement affin\u00e9 certains aspects, car certains d\u2019entre eux n\u2019\u00e9taient tout simplement pas encore vraiment mis en pratique. Pour moi, l\u2019un des facteurs de r\u00e9ussite de Dynamic Sealing est sans aucun doute ce que l\u2019on appelle le \u00ab Rolling Top 5 \u00bb, une liste dynamique des cinq projets les plus importants ayant le plus grand impact pour le site, que nous souhaitons mettre en \u0153uvre de mani\u00e8re cibl\u00e9e et prioritaire. Ces projets phares font l\u2019objet d\u2019un suivi continu. Nous nous assurons ainsi que, m\u00eame en cas de r\u00e9orientation des priorit\u00e9s due \u00e0 des changements ou \u00e0 des tendances, les sites travaillent sur les th\u00e8mes les plus importants du moment. Le \u00ab Rolling Top 5 \u00bb peut \u00eatre appliqu\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de toute une organisation, dans tous les services. Cependant, jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, nous n\u2019utilisons pas encore cette approche de gestion tr\u00e8s efficace de mani\u00e8re uniforme partout. Nous examinons actuellement dans quels domaines une harmonisation est judicieuse et \u00e0 partir de quand une standardisation et des directives claires sont n\u00e9cessaires. Les \u00ab plans multi-g\u00e9n\u00e9rations \u00bb constituent un autre \u00e9l\u00e9ment. Nous entendons par l\u00e0 une feuille de route de d\u00e9veloppement \u00e0 long terme pour un processus cl\u00e9, qui d\u00e9crit, \u00e0 travers des niveaux de maturit\u00e9 clairement d\u00e9finis (les \u00ab g\u00e9n\u00e9rations \u00bb), o\u00f9 nous en sommes aujourd\u2019hui et ce qu\u2019il faut faire ensuite pour atteindre un niveau d\u2019excellence mondial. Elle assure la transparence en harmonisant les objectifs, les normes de processus et les indicateurs de performance entre les \u00e9quipes et les sites. Malheureusement, la m\u00e9thode \u00ab Dynamic Sealing \u00bb n\u2019a, \u00e0 mon sens, pas encore apport\u00e9 de gains d\u2019efficacit\u00e9 mesurables \u00e0 ce jour \u2013 mais elle d\u00e9montre d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 toute sa valeur. <\/p>\n\n

Pourquoi ?<\/strong><\/p>\n\n

Parce que les \u00e9quipes \u00e9changent leurs points de vue, r\u00e9fl\u00e9chissent de mani\u00e8re strat\u00e9gique au d\u00e9veloppement de leurs domaines fonctionnels et d\u00e9finissent des mesures pour devenir les \u00ab meilleurs de leur cat\u00e9gorie \u00bb.Nous avons r\u00e9cemment affin\u00e9 notre m\u00e9thodologie, d\u00e9fini des indicateurs cl\u00e9s et mis en place des boucles de contr\u00f4le afin de garantir que nos plans \u00ab Multi Gen \u00bb apportent \u00e0 l\u2019avenir des contributions mesurables aux r\u00e9sultats. Il est \u00e9galement important pour moi que nous cr\u00e9ions des r\u00e9seaux \u00e0 tous les niveaux. Chez nous, les r\u00e9seaux fonctionnent souvent bien jusqu\u2019au niveau du directeur g\u00e9n\u00e9ral, puis ils s\u2019amenuisent. Il manque souvent une plateforme adapt\u00e9e pour favoriser les \u00e9changes r\u00e9guliers. Les \u00ab Multi-Gen Plans \u00bb mentionn\u00e9s et les forums interd\u00e9partementaux contribuent \u00e0 combler cette lacune \u2013 m\u00eame de mani\u00e8re informelle, car les personnes qui se connaissent sont plus enclines \u00e0 se t\u00e9l\u00e9phoner et \u00e0 s\u2019entraider. <\/p>\n\n

Dans ce contexte, vous \u00e9voquez \u00e9galement de nouveaux indicateurs \u2013 comme un indice de performance de la cha\u00eene d’approvisionnement \u2013 et le \u00ab Value Stream Costing \u00bb. Qu’est-ce que cela recouvre exactement ? <\/strong><\/p>\n\n

Notre \u00e9quipe charg\u00e9e de la cha\u00eene d’approvisionnement a mis au point un nouvel indicateur cl\u00e9 de performance (KPI) : l’indice de performance de la cha\u00eene d’approvisionnement. Cet indicateur regroupe plusieurs KPI pond\u00e9r\u00e9s diff\u00e9remment, tels que la disponibilit\u00e9 des mat\u00e9riaux, la performance des fournisseurs, notre propre respect des d\u00e9lais de livraison et d’autres indicateurs. Cela nous permet d\u2019avoir chaque mois une vision claire de la progression de nos usines dans la bonne direction. Le deuxi\u00e8me th\u00e8me \u2013 le \u00ab Value Stream Costing \u00bb \u2013 vise un objectif fondamental : une transparence des co\u00fbts compr\u00e9hensible \u00e0 tous les niveaux. Les flux de valeur sont cartographi\u00e9s et les co\u00fbts directs et indirects sont affect\u00e9s \u00e0 chaque \u00e9tape. Si tout le monde peut voir et comprendre cela, je m\u2019attends \u00e0 une nette acc\u00e9l\u00e9ration de la r\u00e9duction des co\u00fbts. Certains collaborateurs se sentent impuissants, car ils ne savent pas clairement comment ils peuvent eux-m\u00eames y contribuer. Les outils qui mettent en \u00e9vidence les liens lib\u00e8rent de l\u2019\u00e9nergie \u2013 et permettent de mesurer les contributions. <\/p>\n\n

En mati\u00e8re d’excellence op\u00e9rationnelle, les entreprises donnent parfois l’impression de se livrer \u00e0 une \u00ab course aux outils \u00bb. Qu’en pensez-vous ? Et que faudrait-il faire \u00e0 la place ? <\/strong><\/p>\n\n

Je constate effectivement une certaine prolif\u00e9ration des outils. On en arrive alors rapidement \u00e0 se demander : existe-t-il un outil plus complexe, plus passionnant, plus th\u00e9orique ? Et ce faisant, le \u00ab retour aux fondamentaux \u00bb passe souvent au second plan \u2013 c’est-\u00e0-dire impliquer les collaborateurs de l’atelier, non seulement mettre en place des normes, mais aussi les appliquer au quotidien, et r\u00e9soudre les probl\u00e8mes l\u00e0 o\u00f9 ils surviennent. Avec certains outils d\u2019am\u00e9lioration des processus, il arrive que nous laissions de c\u00f4t\u00e9 certaines parties de l\u2019organisation, car celles-ci ne sont impliqu\u00e9es que partiellement. Ce qui distingue GROWTTH ou le Lean, en revanche, c\u2019est que tous les collaborateurs peuvent participer \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement Kaizen et apporter leur contribution. Il ne s\u2019agit pas simplement de \u00ab recueillir des informations puis de repartir \u00bb, mais de cr\u00e9er ensemble quelque chose de mieux \u2013 en restant soud\u00e9s jusqu\u2019au bout, en \u00e9quipe, en comprenant les r\u00e9sultats et les avantages. Et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que, pour moi, la boucle se referme avec la gestion des talents : lors des ateliers Kaizen, les participants travaillent ensemble sur un probl\u00e8me, chacun peut s\u2019impliquer et, bien s\u00fbr, r\u00e9v\u00e9ler son propre potentiel. Permettre et encourager cela fait partie int\u00e9grante de notre culture \u2013 et cela nous permet de ne pas prendre la grosse t\u00eate, mais de rester proches de nos clients et de la r\u00e9alit\u00e9. Et de d\u00e9couvrir les talents qui se cachent au sein m\u00eame de nos \u00e9quipes. <\/p>\n\n

Regardons vers l’avenir : comment l’activit\u00e9 de Dynamic Sealing \u00e9volue-t-elle, et d’o\u00f9 proviendra la croissance ?<\/strong><\/p>\n\n

Suite \u00e0 la fusion, notre strat\u00e9gie s’articule autour de trois p\u00f4les d’activit\u00e9 principaux : Simmerring Industry, Heavy Duty et Powertrain. \u00c0 terme, l’activit\u00e9 Powertrain devrait conna\u00eetre un recul dans le secteur traditionnel \u2013 c’est une perspective r\u00e9aliste. Nous pr\u00e9voyons que les p\u00f4les Heavy Duty et Simmerring Industry pourront compenser ce ralentissement et assurer la stabilit\u00e9 de l’activit\u00e9. Parall\u00e8lement, nous lan\u00e7ons de nouveaux produits dans ces trois domaines. Dans le domaine des groupes motopropulseurs, l\u2019accent est fortement mis sur les motorisations \u00e9lectriques. Nous nous concentrons par exemple sur les joints haute vitesse, qui assurent une \u00e9tanch\u00e9it\u00e9 fiable \u00e0 des r\u00e9gimes tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s sans s\u2019user rapidement sous l\u2019effet du frottement ou de la chaleur. Ou encore sur les solutions de mise \u00e0 la terre \u00e9lectrique. <\/p>\n\n

C’est quoi\u2026 ?<\/strong><\/p>\n\n

Dans les moteurs \u00e9lectriques et\/ou les onduleurs, des courants de ondulation et des courants de roulement sont g\u00e9n\u00e9r\u00e9s, notamment lors des op\u00e9rations de commutation. Si ces courants n’\u00e9taient pas dissip\u00e9s de mani\u00e8re cibl\u00e9e, les roulements pourraient \u00eatre endommag\u00e9s ou les applications pourraient tomber en panne pr\u00e9matur\u00e9ment. <\/p>\n\n

Qu’en est-il des incubateurs ?<\/strong>Les incubateurs sont cens\u00e9s g\u00e9n\u00e9rer la croissance proprement dite de Dynamic Sealing. Dans ce cadre, nous parlons principalement de capuchons de cellules de batterie et de barri\u00e8res thermiques, tant pour les applications automobiles que pour les solutions de stockage d’\u00e9nergie par batterie stationnaires. <\/p>\n\n

Les incubateurs \u00e9voquent le renouveau, mais aussi la pression. En quoi cela repr\u00e9sente-t-il un tel d\u00e9fi ? <\/strong><\/p>\n\n

Car ici, le rythme est diff\u00e9rent de celui de notre activit\u00e9 traditionnelle. Nous avons d\u00e9croch\u00e9 un client pour les capuchons de cellules de batterie, et la production devrait d\u00e9marrer en septembre \u2013 selon les informations dont nous disposons actuellement. En parall\u00e8le, nous sommes en lice pour d\u00e9crocher un contrat portant sur des barri\u00e8res thermiques. Si nous remportons ce contrat, il ne s\u2019agira pas simplement d\u2019un \u00ab projet d\u2019incubateur \u00bb : en cas de succ\u00e8s, ce sera \u00ab tout le monde sur le pont ! \u00bb. Beaucoup sous-estiment l\u2019ampleur des ressources n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien une telle mont\u00e9e en puissance. Les d\u00e9lais sont en outre extr\u00eamement serr\u00e9s. Il arrive que les clients souhaitent un d\u00e9marrage rapide de la production, alors m\u00eame que la conception n\u2019est pas encore finalis\u00e9e. Le rythme est ici totalement diff\u00e9rent de celui du commerce traditionnel. Et cela entra\u00eene des cons\u00e9quences tr\u00e8s concr\u00e8tes : nous devons affecter les ressources l\u00e0 o\u00f9 nous d\u00e9marrons la production. En cas de doute, les sites de production doivent faire de la place, parfois m\u00eame en proc\u00e9dant \u00e0 un transfert \u00ab \u00e0 c\u0153ur ouvert \u00bb, comme nous venons de le voir entre les sites de Pinerolo et de Bursa. Pinerolo se concentre sur les nouvelles activit\u00e9s, tandis que Bursa prend en charge les activit\u00e9s traditionnelles. Tout cela repr\u00e9sente une t\u00e2che titanesque : lib\u00e9rer de l\u2019espace, modifier l\u2019agencement, former ou recruter du personnel, mettre en place de nouvelles technologies \u2013 et coordonner le tout de mani\u00e8re rigoureuse. Tant les usines c\u00e9dantes que les usines destinataires doivent savoir pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui va arriver et \u00e0 quel moment, et comment elles peuvent s\u2019y pr\u00e9parer. Les transferts doivent \u00eatre g\u00e9r\u00e9s de mani\u00e8re professionnelle. <\/p>\n\n

Nous devons tirer parti de l’exp\u00e9rience acquise lors des projets pr\u00e9c\u00e9dents. Il est imp\u00e9ratif de d\u00e9finir dans un premier temps le mod\u00e8le id\u00e9al pour la circulation des mat\u00e9riaux et l’agencement futur, puis d’orienter syst\u00e9matiquement la mise en \u0153uvre en fonction de celui-ci. <\/p>\n\n

Merci beaucoup pour cette interview !<\/strong><\/strong><\/p>\n

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Dynamic Sealing affiche une situation financi\u00e8re solide \u2013 ce qui peut rendre la gestion plus exigeante qu\u2019il n\u2019y para\u00eet de l\u2019ext\u00e9rieur. En effet, lorsqu\u2019aucune restructuration majeure n\u2019est \u00e0 l\u2019ordre du…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":25498,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1261,142],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-26029","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-divisions-fr","category-monde"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26029","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=26029"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26029\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":26035,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26029\/revisions\/26035"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/25498"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=26029"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=26029"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=26029"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=26029"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}