{"id":21440,"date":"2025-08-11T07:49:03","date_gmt":"2025-08-11T05:49:03","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2025\/08\/mission-sur-mars-une-interview-de-tobias-chomse-sur-lexcellence-operationnelle\/"},"modified":"2025-08-19T11:03:38","modified_gmt":"2025-08-19T09:03:38","slug":"mission-sur-mars-une-interview-de-tobias-chomse-sur-lexcellence-operationnelle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/2025\/08\/mission-sur-mars-une-interview-de-tobias-chomse-sur-lexcellence-operationnelle\/","title":{"rendered":"Mission sur Mars – Une interview de Tobias Choms\u00e9 sur l’excellence op\u00e9rationnelle"},"content":{"rendered":"\n

D\u00e9but 2025, Freudenberg Sealing Technologies (FST) a transf\u00e9r\u00e9 les anciennes Corporate Lead Functions Quality Management & HSE, Lean\/GROWTTH & Sustainability ainsi que certaines parties de la gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement (SCM) dans la nouvelle Corporate Lead Function Operational Excellence. En tant que Senior Vice President Operational Excellence, Tobias Choms\u00e9 a pris la direction de la fonction nouvellement cr\u00e9\u00e9e. <\/strong><\/p>\n\n

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Compact<\/h2>\n\n\n\n

Philosophie de l’excellence op\u00e9rationnelle<\/strong>: l’excellence op\u00e9rationnelle est consid\u00e9r\u00e9e comme un syst\u00e8me int\u00e9gral qui concerne tous les collaborateurs de FST. L’objectif est de maximiser la valeur ajout\u00e9e pour les clients en int\u00e9grant des am\u00e9liorations continues dans les processus op\u00e9rationnels d\u00e8s le d\u00e9but et en \u00e9vitant les erreurs \u00e0 un stade pr\u00e9coce. <\/p>\n\n\n\n

Projet Aret\u00e9<\/strong>: Le projet Aret\u00e9 a pour objectif de poursuivre l’optimisation gr\u00e2ce \u00e0 l’am\u00e9lioration continue et de moderniser les m\u00e9thodes lorsque cela s’av\u00e8re utile. Ce projet montre l’importance de la collaboration avec les divisions et les lead-centers pour r\u00e9ussir ensemble. <\/p>\n\n\n\n

Approche 10x<\/strong>: la philosophie de la qualit\u00e9 d’entreprise chez FST est synonyme de cr\u00e9ation de valeur exponentielle. Cette approche ambitieuse privil\u00e9gie les am\u00e9liorations radicales plut\u00f4t qu’incr\u00e9mentales. <\/p>\n\n\n\n

Durabilit\u00e9 et innovation<\/strong>: FST s’est engag\u00e9e \u00e0 \u00eatre une entreprise climatiquement neutre en 2045 et \u00e0 int\u00e9grer la durabilit\u00e9 dans l’excellence op\u00e9rationnelle. L’entreprise se concentre \u00e9galement sur la transformation num\u00e9rique, l’intelligence artificielle et l’automatisation afin d’am\u00e9liorer l’agilit\u00e9 et la r\u00e9silience. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Monsieur Choms\u00e9, comment avez-vous v\u00e9cu les six premiers mois dans votre nouvelle fonction ?<\/strong>J’ai rapidement constat\u00e9 que l’organisation r\u00e9agissait avec int\u00e9r\u00eat \u00e0 ce nouveau poste. De nombreuses questions ont \u00e9t\u00e9 soulev\u00e9es, ce que je trouve positif. Nous pr\u00e9voyons d’informer davantage sur nos objectifs et nos missions au cours des prochains mois, que ce soit dans les Town Halls ou dans notre site Sharepoint remani\u00e9. <\/p>\n\n

Il est important pour moi d’\u00eatre clair : L’excellence op\u00e9rationnelle n’est pas seulement la t\u00e2che de notre fonction de Corporate Lead. L’excellence op\u00e9rationnelle est un syst\u00e8me int\u00e9gral qui concerne tout le monde, chacun et chacune chez FST. Nous avons un objectif commun : maximiser la valeur ajout\u00e9e pour le client. Cela commence \u00e0 la racine de notre activit\u00e9 : M\u00eame si le th\u00e8me de la conception ou du d\u00e9veloppement de produits ne rel\u00e8ve pas de ma responsabilit\u00e9, nous souhaitons, en tant qu’\u00e9quipe, apporter une plus grande contribution dans ce domaine. En d’autres termes, nous voulons int\u00e9grer l’am\u00e9lioration continue dans les processus commerciaux d\u00e8s le d\u00e9but. Il est en effet important d’\u00e9viter les erreurs d\u00e8s le d\u00e9part plut\u00f4t que de les \u00e9liminer plus tard, lorsque beaucoup de temps et d’argent ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 investis. <\/p>\n\n

Cela signifie que vous abordez les th\u00e8mes en collaboration avec les divisions et les lead centers ?<\/strong>Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, nous. Nous nous consid\u00e9rons comme des partenaires de l’organisation. Avec le projet Aret\u00e9 <\/a>, nous avons d\u00e9j\u00e0 commenc\u00e9 \u00e0 mettre le th\u00e8me de l’am\u00e9lioration continue sur de nouvelles bases – c’est-\u00e0-dire \u00e0 nous am\u00e9liorer continuellement, m\u00eame au sein de l’am\u00e9lioration continue, \u00e0 remettre en question nos m\u00e9thodes, \u00e0 les moderniser l\u00e0 o\u00f9 c’est utile. Nos clients sont les personnes qui d\u00e9cident et font avancer les affaires chez FST, qui portent la responsabilit\u00e9 du succ\u00e8s. Pour cela, nous devons dialoguer avec toutes les personnes concern\u00e9es afin d’avoir encore plus de succ\u00e8s ensemble. Cela fait partie de notre culture d’entreprise depuis longtemps, et nous voulons construire sur cette base. <\/p>\n\n

O\u00f9 mettez-vous l’accent ?<\/strong>Pour moi, l’une des t\u00e2ches principales de cette ann\u00e9e est le recadrage. Cela signifie que nous voulons aider nos collaborateurs \u00e0 trouver des solutions aux t\u00e2ches qui leur sont confi\u00e9es. Nous avons d\u00e9j\u00e0 bien progress\u00e9 avec Aret\u00e9, mais nous n’avons pas encore atteint notre objectif. Nous nous sommes beaucoup int\u00e9ress\u00e9s \u00e0 l’activit\u00e9, la TSF s’est transform\u00e9e ces derni\u00e8res ann\u00e9es et elle va continuer \u00e0 \u00e9voluer. Nous devons adapter nos m\u00e9thodes et nos strat\u00e9gies en cons\u00e9quence. <\/p>\n\n

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Veuillez esquisser bri\u00e8vement ce que vous entendez par Corporate Excellence et les th\u00e8mes dont s’occupe la nouvelle Lead Function.<\/strong>Par Corporate Excellence, j’entends une vision globale et transformatrice, la mani\u00e8re dont nous cr\u00e9ons une valeur ajout\u00e9e pour nos clients chez FST. Pour y parvenir, tout le monde doit travailler main dans la main. Cela inclut tous les collaborateurs et toutes les fonctions, par exemple HSE, qualit\u00e9 et durabilit\u00e9. Les m\u00e9thodes et comp\u00e9tences \u00e9prouv\u00e9es dans le domaine Lean et GROWTTH sont importantes \u00e0 cet \u00e9gard. Il en va de m\u00eame pour la gestion strat\u00e9gique de la cha\u00eene d’approvisionnement et, enfin, pour les processus de bout en bout du cycle de vie des produits. <\/p>\n\n

Pour moi, l’excellence d’entreprise est synonyme de cr\u00e9ation de valeur exponentielle. En d’autres termes, nous ne nous fixons pas pour objectif une am\u00e9lioration incr\u00e9mentielle, mais radicale. Nous ne nous contentons pas de nous efforcer de nous am\u00e9liorer, nous sommes dix fois plus ambitieux. Cette philosophie s’appelle 10x, ou comme j’aime l’appeler : ‘Mission to Mars’. Cela peut sembler trop ambitieux, mais nous devrions nous fixer de grands et nobles objectifs ! <\/p>\n\n

Quels sont vos objectifs ?<\/strong>Chez FST, nous voulons offrir au client un maximum d’avantages, faire avancer les innovations et \u00eatre rapidement pr\u00eats pour le march\u00e9. Nous voyons justement \u00e0 quel point cela est important dans le secteur automobile. Les OEM chinois sont tr\u00e8s rapides, bien plus que leurs concurrents occidentaux. Nous devons donc devenir plus agiles, plus r\u00e9silients. Nous devons nous adapter plus rapidement aux changements. Lors du dernier Freudenberg Global Innovation Forum, l’accent a \u00e9t\u00e9 mis sur la transformation num\u00e9rique, ainsi que sur l’intelligence artificielle. Comment allons-nous les utiliser \u00e0 l’avenir ? O\u00f9 en sommes-nous en mati\u00e8re d’automatisation et d’analyse des donn\u00e9es ? Ce sont tous des leviers essentiels de l’excellence d’entreprise. Nous devrions \u00e9galement consid\u00e9rer le th\u00e8me de la durabilit\u00e9 comme un avantage concurrentiel, Freudenberg assume non seulement sa responsabilit\u00e9 \u00e9cologique mais aussi sa responsabilit\u00e9 sociale. <\/p>\n\n

Nous avons encore beaucoup de potentiel, par exemple le th\u00e8me de la r\u00e9solution proactive des probl\u00e8mes. Autrement dit, anticiper les probl\u00e8mes et donc les pr\u00e9venir. Cela permet d’\u00e9conomiser des ressources et du temps. <\/p>\n\n

L’\u00e9quipe GROWTTH a r\u00e9cemment d\u00e9velopp\u00e9 une vision. On y retrouve le mot-cl\u00e9 \u00ab\u00a0Prevent Waste\u00a0\u00bb, c’est-\u00e0-dire \u00e9viter le gaspillage au lieu de l’\u00e9liminer apr\u00e8s coup des processus d\u00e9j\u00e0 existants. Nous devons assimiler cette id\u00e9e et int\u00e9grer nos comp\u00e9tences m\u00e9thodologiques d\u00e8s le d\u00e9but du d\u00e9veloppement. J’entends par l\u00e0 aussi bien le d\u00e9veloppement de produits que le d\u00e9veloppement de processus. <\/p>\n\n

En d’autres termes, les diff\u00e9rentes disciplines doivent s’asseoir \u00e0 la m\u00eame table le plus t\u00f4t possible ?<\/strong>Exactement. Cela implique aussi de clarifier, avant le travail de d\u00e9veloppement proprement dit, s’il existe des clients pour une id\u00e9e, si nous disposons des technologies n\u00e9cessaires, si nos mat\u00e9riaux r\u00e9pondent au profil d’exigences. Pour cela, il est indispensable de r\u00e9unir le plus t\u00f4t possible les diff\u00e9rents sp\u00e9cialistes. En bref, nous devons d\u00e9velopper une culture de l’am\u00e9lioration continue. Nous ne voulons pas nous satisfaire durablement de quoi que ce soit, mais nous remettre constamment en question et am\u00e9liorer nos syst\u00e8mes. <\/p>\n\n

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\u00c0 l’occasion du DIALOGUE 2024, le groupe Freudenberg a int\u00e9gr\u00e9 le th\u00e8me de l’excellence op\u00e9rationnelle comme pilier suppl\u00e9mentaire de la Freudenberg House of Excellence. Quelles en ont \u00e9t\u00e9 les raisons ? <\/strong>L’int\u00e9gration de ce nouveau pilier strat\u00e9gique dans la Maison de l’Excellence est une r\u00e9ponse claire et directe aux conditions dynamiques et de plus en plus volatiles du march\u00e9 mondial. Nous vivons dans un monde VUKA. Ce terme d\u00e9signe la volatilit\u00e9, l’incertitude, la complexit\u00e9 et l’ambigu\u00eft\u00e9. <\/p>\n\n

Dans ces conditions, nos approches traditionnelles d’am\u00e9lioration incr\u00e9mentielle ne suffisent plus \u00e0 garantir et \u00e0 d\u00e9velopper notre position de leader. La concurrence s’acc\u00e9l\u00e8re et les exigences des clients \u00e0 notre \u00e9gard augmentent. Aujourd’hui, il ne suffit plus de fournir une qualit\u00e9 de premier ordre – elle est exig\u00e9e. On attend aussi une rapidit\u00e9 maximale. De plus, les clients exigent clairement la durabilit\u00e9 des produits et des processus. Les incertitudes mondiales, les perturbations des cha\u00eenes d’approvisionnement et bien d’autres choses encore compliquent encore notre activit\u00e9. La vuln\u00e9rabilit\u00e9 des cha\u00eenes d’approvisionnement mondiales nous a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9e de mani\u00e8re drastique au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es. L’excellence op\u00e9rationnelle est pour moi la cl\u00e9 d’une cha\u00eene d’approvisionnement robuste et adaptable. <\/p>\n\n

Nous consid\u00e9rons le changement technologique comme une opportunit\u00e9 – je pense ici \u00e0 l’intelligence artificielle, \u00e0 l\u00a0\u00bbInternet des objets’ et \u00e0 l’analytique avanc\u00e9e. Tout cela nous offre des possibilit\u00e9s qui nous permettent d’\u00e9lever nos processus \u00e0 un tout nouveau niveau. Car nous ne voulons pas simplement nous am\u00e9liorer, mais devenir excellents. C’est ce que nous appelons le 10x. Pour cela, nous avons par exemple besoin de syst\u00e8mes auto-optimisants ou de qualit\u00e9 pr\u00e9dictive, c’est-\u00e0-dire de la capacit\u00e9 \u00e0 pr\u00e9dire la qualit\u00e9 des produits ou des processus gr\u00e2ce \u00e0 des analyses pr\u00e9alables. L’excellence op\u00e9rationnelle offre (\u00e0 l’avenir) les m\u00e9thodes permettant d’atteindre ces objectifs ambitieux et d’exploiter aussi bien les synergies que le potentiel inexploit\u00e9. <\/p>\n\n

Le fait que tant de domaines d’activit\u00e9 diff\u00e9rents soient regroup\u00e9s sous cette fonction nouvellement cr\u00e9\u00e9e est-il un avantage pour vous ?<\/strong>HSE, qualit\u00e9, durabilit\u00e9, GROWTTH et SCM sont \u00e0 mon avis indissociables et constituent l’\u00e9pine dorsale de notre performance op\u00e9rationnelle. Le d\u00e9nominateur commun est la recherche de l’excellence \u00e0 chaque \u00e9tape du processus et la cr\u00e9ation syst\u00e9matique de valeur. Tous ces domaines visent \u00e0 \u00e9liminer le gaspillage et les risques, \u00e0 utiliser les ressources de mani\u00e8re optimale et \u00e0 maximiser la production pour nos clients et nos parties prenantes. Qu’est-ce que cela signifie concr\u00e8tement ? Chaque domaine est \u00e0 la base un processus que l’on peut optimiser, mesurer et piloter. L’optimisation des processus nous unit, tout comme le fait d’aller vers des d\u00e9cisions guid\u00e9es par les donn\u00e9es. Qu’il s’agisse d’analyses de s\u00e9curit\u00e9 ou d’indicateurs de qualit\u00e9, d’\u00e9missions, de performances de la cha\u00eene d’approvisionnement – partout, il s’agit de donn\u00e9es qui nous aident \u00e0 prendre des d\u00e9cisions fond\u00e9es et \u00e0 apporter des am\u00e9liorations. <\/p>\n\n

Le th\u00e8me de la gestion des risques devient de plus en plus important pour FST. C’est dans ce domaine que nous avons la plus longue histoire et la plus grande expertise dans le domaine HSE. En fin de compte, il s’agit toujours de minimiser les risques pour la sant\u00e9 et l’environnement. Dans ce domaine, nous sommes d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s forts. Notre gestion de la qualit\u00e9 a pour mission de minimiser les risques li\u00e9s aux produits, tandis que le SCM g\u00e8re les risques li\u00e9s \u00e0 la cha\u00eene d’approvisionnement. <\/p>\n\n

Cela signifie que le regroupement sous un m\u00eame toit cr\u00e9e des synergies ?<\/strong>Absolument, c’est un choix strat\u00e9gique clair. Gr\u00e2ce au regroupement des domaines, nous sommes pour la premi\u00e8re fois en mesure de briser les silos de pens\u00e9e ou les silos bas\u00e9s sur les d\u00e9partements. Nous pouvons d\u00e9sormais partager les meilleures pratiques \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise, lib\u00e9rer notre plein potentiel, nous procurer un avantage concurrentiel et une valeur ajout\u00e9e pour le client. <\/p>\n\n

Nous lib\u00e9rons des synergies consid\u00e9rables qui nous permettent de d\u00e9passer la somme des \u00e9l\u00e9ments individuels. Nous parvenons \u00e0 une optimisation globale tout au long de la cha\u00eene de cr\u00e9ation de valeur. C’est important, car en th\u00e9orie, un probl\u00e8me de qualit\u00e9 pourrait aussi trouver son origine dans le SCM. <\/p>\n\n

Nous disposons d\u00e9sormais d’un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 de gestion des risques. Par exemple, nous mettons en place un syst\u00e8me de gestion de la continuit\u00e9 des activit\u00e9s d’ici fin 2026, en collaboration avec toutes les divisions et tous les lead centers, sous la direction de la gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement. Celui-ci ressemble au fameux Crisis Management System. Les d\u00e9clencheurs sont souvent les m\u00eames. Il peut s’agir d’une catastrophe naturelle ou d’un \u00e9v\u00e9nement politique. Le Crisis Management se concentre sur la protection de la vie et de l’int\u00e9grit\u00e9 physique ainsi que de nos biens. Parall\u00e8lement, le Business Continuity Management veille \u00e0 ce que nous puissions continuer \u00e0 servir nos clients en cas d’urgence. C’est vital, notamment en ce qui concerne les \u00e9ventuelles cyberattaques. C’est pourquoi nous devons nous pencher sur ce sujet et d\u00e9finir comment nous pouvons mettre en place des solutions afin de rester op\u00e9rationnels dans de telles situations. <\/p>\n\n

L’am\u00e9lioration continue, le Lean et le GROWTTH sont des outils et des syst\u00e8mes universels. Ils nous permettent de cr\u00e9er de l’efficacit\u00e9, une qualit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e et de la durabilit\u00e9. Tous les domaines de l’excellence op\u00e9rationnelle contribuent en fin de compte \u00e0 ce que nous fournissions des produits et des services qui, dans l’id\u00e9al, non seulement r\u00e9pondent aux attentes de nos clients, de nos parties prenantes et de la soci\u00e9t\u00e9, mais les d\u00e9passent m\u00eame. <\/p>\n\n

Sous l’\u00e9gide de la nouvelle Corporate Function, nous pouvons utiliser nos ressources de mani\u00e8re beaucoup plus efficace. Un exemple concret : Dans notre \u00e9quipe SCM, il y a un analyste de donn\u00e9es qui peut tout aussi bien analyser les donn\u00e9es HSE ou de qualit\u00e9. C’est pour cette raison que nous avons cr\u00e9\u00e9, le premier juillet, la division Operational Transformation and Analytics. En utilisant des plateformes communes qui permettent de d\u00e9velopper et d’impl\u00e9menter des solutions d’IA et d’automatisation, nous pouvons acc\u00e9l\u00e9rer la transformation num\u00e9rique au-del\u00e0 des fronti\u00e8res des divisions. <\/p>\n\n

Quels autres domaines de la FST sont impliqu\u00e9s ici ?<\/strong>Je suis en contact \u00e9troit avec le service informatique et T&I. Nous r\u00e9fl\u00e9chissons concr\u00e8tement \u00e0 la mani\u00e8re dont nous pouvons harmoniser nos syst\u00e8mes afin de produire la qualit\u00e9 de donn\u00e9es dont nous avons besoin. Une bonne architecture de donn\u00e9es est la base pour que nous puissions penser \u00e0 l’IA. Avec les bonnes donn\u00e9es, nous pouvons prendre plus facilement des d\u00e9cisions strat\u00e9giques et donc gagner en rapidit\u00e9. <\/p>\n\n

Nous parvenons donc \u00e0 une plus grande force d’innovation gr\u00e2ce \u00e0 un environnement cr\u00e9atif ?<\/strong>Exactement. En cr\u00e9ant un environnement plus cr\u00e9atif, nous encourageons la collaboration. Les nouvelles id\u00e9es naissent souvent \u00e0 l’interface. Nous avons par exemple mis en place une \u00e9quipe centrale OPEX mondiale au sein de laquelle des experts et des managers de diff\u00e9rentes disciplines travaillent d’\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal, ce qui permet de briser les silos et les hi\u00e9rarchies. En m\u00eame temps, nous pouvons d\u00e9velopper les talents de mani\u00e8re globale. Et nous pouvons acqu\u00e9rir une compr\u00e9hension plus approfondie des interactions de la cha\u00eene de valeur op\u00e9rationnelle. <\/p>\n\n

Comment d\u00e9finissez-vous votre propre r\u00f4le face \u00e0 cette diversit\u00e9 et \u00e0 cette profusion de th\u00e8mes ?<\/strong>La nouvelle fonction de Corporate Lead offre des t\u00e2ches tr\u00e8s vari\u00e9es. Je me consid\u00e8re comme un architecte strat\u00e9gique. Ma mission pour les ann\u00e9es \u00e0 venir est d’ancrer l’approche 10x dans l’organisation. C’est le plus grand levier pour permettre une croissance exponentielle. Je me vois en quelque sorte comme un chef d’orchestre qui conduit l’orchestre de l’excellence op\u00e9rationnelle vers une symphonie harmonieuse et performante. <\/p>\n\n

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En tant que ‘chef d’orchestre’, il est de mon devoir de faire en sorte que toute l’\u00e9quipe travaille en \u00e9troite collaboration. En fin de compte, nous ne r\u00e9ussirons qu’ensemble. Nous devons emmener les gens avec nous, la nouvelle construction doit grandir. Pour cela, nous avons besoin d’une base commune. <\/p>\n\n

D’un point de vue d’ing\u00e9nieur, j’aime \u00eatre un technology scout. J’entends par l\u00e0 que je m’informe aussi en permanence en dehors de l’entreprise : Quelles technologies peuvent nous aider \u00e0 mieux atteindre nos objectifs. Je pense qu’un tel benchmarking externe est b\u00e9n\u00e9fique pour notre entreprise. Comment les clients nous voient-ils, o\u00f9 nous situons-nous par rapport \u00e0 la concurrence ? C’est \u00e9galement d\u00e9cisif dans le domaine des incubateurs, o\u00f9 nous nous aventurons souvent en terrain inconnu. <\/p>\n\n

Dans le cadre du projet Aret\u00e9, FST a pass\u00e9 au crible ses outils d’am\u00e9lioration continue et a ensuite compl\u00e9t\u00e9 sa m\u00e9thodologie, utilis\u00e9e avec succ\u00e8s depuis des ann\u00e9es, par des outils suppl\u00e9mentaires. Quels r\u00e9sultats constatez-vous ? <\/strong>Le projet Aret\u00e9 a \u00e9t\u00e9 pour moi une \u00e9tape d\u00e9cisive pour faire passer nos fondations de l’am\u00e9lioration continue au niveau sup\u00e9rieur et nous pr\u00e9parer ainsi au 10x. Cela signifie que nous concevons la qualit\u00e9 et la robustesse d\u00e8s le d\u00e9part dans nos produits et processus. Cela r\u00e9duit les co\u00fbts et \u00e9vite les retouches. Et cela nous rend nettement plus rapides. Le ‘Time to Market’ prend finalement de plus en plus d’importance. Cela augmente massivement la satisfaction des clients, surtout lorsque nous pensons \u00e0 de nouveaux domaines de produits et de march\u00e9s comme nos incubateurs. Avec les incubateurs, notre risque va aussi consid\u00e9rablement changer en raison du nombre \u00e9lev\u00e9 de pi\u00e8ces. Imaginez que nous fabriquions chaque ann\u00e9e une pi\u00e8ce \u00e0 des centaines de millions d’exemplaires et que nous d\u00e9couvrions soudain un probl\u00e8me de conception. Gr\u00e2ce \u00e0 la m\u00e9thode RedX, nous pouvons effectuer des analyses plus approfondies des causes et trouver des solutions plus durables. L\u00e0 o\u00f9 nous avons gratt\u00e9 la surface par le pass\u00e9, nous atteignons d\u00e9sormais les racines d’un probl\u00e8me. <\/p>\n\n

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Tout ce qui concerne les efforts de durabilit\u00e9 fait \u00e9galement partie de votre domaine de responsabilit\u00e9 : quelles nouvelles id\u00e9es FST poursuit-elle pour atteindre l’objectif de la \u00ab\u00a0neutralit\u00e9 climatique \u00e0 partir de 2045\u00a0\u00bb ?<\/strong>En fin de compte, nous atteindrons la ‘neutralit\u00e9 climatique 2045’ en int\u00e9grant les questions de durabilit\u00e9 dans l’excellence op\u00e9rationnelle. Cela souligne notre conviction que la responsabilit\u00e9 \u00e9cologique et le succ\u00e8s \u00e9conomique doivent aller de pair. La neutralit\u00e9 climatique d’ici 2045 est d’ailleurs aussi un objectif 10x, ce qui signifie qu’il fait partie de notre ‘Mission to Mars’. Si nous voulons atteindre cet objectif – et ce de mani\u00e8re organique, pas par l’achat de certificats – nous parlons d’une gestion circulaire des mat\u00e9riaux. Cela signifie \u00e9galement que nous recherchons, en collaboration avec d’autres groupes d’activit\u00e9s, de nouveaux mat\u00e9riaux plus durables, mais aussi des processus permettant de minimiser notre empreinte \u00e9cologique. L’efficacit\u00e9 assist\u00e9e par l’IA est n\u00e9cessaire si nous voulons continuer \u00e0 r\u00e9duire notre consommation d’\u00e9nergie. Nous souhaitons acc\u00e9l\u00e9rer le d\u00e9veloppement des \u00e9nergies renouvelables sur les sites, et cherchons parall\u00e8lement des concepts innovants pour le stockage de l’\u00e9nergie. Un black-out peut survenir \u00e0 tout moment, le cas \u00e9ch\u00e9ant en raison de cyber-attaques. Nous devons donc \u00e9valuer ce qui n’est pas seulement bon pour l’environnement, mais qui nous rend plus r\u00e9silients en tant qu’entreprise. Si nos syst\u00e8mes sont par exemple reli\u00e9s \u00e0 une batterie de stockage, nous disposons assez rapidement d’une alimentation \u00e9lectrique de secours pour au moins arr\u00eater nos machines de mani\u00e8re contr\u00f4l\u00e9e. <\/p>\n\n

Qu’en est-il de la durabilit\u00e9 dans la cha\u00eene d’approvisionnement ?<\/strong>Nous devons consid\u00e9rer l’ensemble de la cha\u00eene d’approvisionnement et travailler avec nos partenaires \u00e0 lar\u00e9duction des \u00e9missions de CO2<\/sub> tout au long du processus de cr\u00e9ation des produits, et \u00e9galement rendre les pratiques d’approvisionnement plus durables. Malgr\u00e9 notre position mondiale, nous devons accepter des diff\u00e9rences r\u00e9gionales. Prenons l’exemple de l’Inde. Nous y trouvons un mix \u00e9nerg\u00e9tique tr\u00e8s diff\u00e9rent de celui de l’Europe. L’\u00e9lectrification n’y fonctionne pas de mani\u00e8re ad hoc en raison du manque d’infrastructures. L’\u00e9lectromobilit\u00e9 ne fonctionnera pas non plus \u00e0 la m\u00eame vitesse et avec le m\u00eame succ\u00e8s dans tous les pays. C’est pourquoi il convient de prendre des mesures mesur\u00e9es en mati\u00e8re de durabilit\u00e9 et de permettre des solutions r\u00e9gionales. <\/p>\n\n

FST est synonyme de qualit\u00e9 sup\u00e9rieure. Comment comptez-vous la garantir \u00e0 l’avenir, y compris pour les nouveaux produits destin\u00e9s \u00e0 de nouvelles applications ? <\/strong>La qualit\u00e9 premium est un avantage concurrentiel d\u00e9cisif. Cela me ram\u00e8ne \u00e0 l’approche 10x. Le mot d’ordre est de faire des efforts, pas de faire des b\u00eatises. Non pas am\u00e9liorer un peu un processus ou un produit, mais devenir dix fois meilleur. Pour cela, il est n\u00e9cessaire de miser \u00e0 l’avenir sur des strat\u00e9gies soutenues par le num\u00e9rique. Je consid\u00e8re la ‘qualit\u00e9 d\u00e8s la conception’, c’est-\u00e0-dire d\u00e8s le d\u00e9but, comme un pilier central. La qualit\u00e9 doit \u00eatre prise en compte d\u00e8s le processus de d\u00e9veloppement des produits et des processus. Il s’agit d’\u00e9viter les erreurs avant m\u00eame qu’elles ne se produisent. <\/p>\n\n

Gr\u00e2ce aux jumeaux num\u00e9riques, nous sommes d\u00e9j\u00e0 bien avanc\u00e9s dans les simulations de produits, m\u00eame si cela devient de plus en plus difficile pour les applications complexes. Prenons l’exemple de la nouvelle usine de m\u00e9lange qui est en train de voir le jour \u00e0 Weinheim. Il s’agit de loin du plus gros investissement que FST ait jamais r\u00e9alis\u00e9. Bien avant le premier coup de pioche, nous devons cr\u00e9er un jumeau num\u00e9rique pour \u00eatre s\u00fbrs que ce que nous faisons atteint le niveau d’excellence attendu. Nous avons simul\u00e9 beaucoup de choses \u00e0 l’avance \u00e0 l’aide des projets 3P. <\/p>\n\n

Nous disposons de syst\u00e8mes de gestion de la qualit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9s, de normes de qualit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9es dans l’ensemble de la cha\u00eene de cr\u00e9ation de valeur – quasiment de la production au feedback du client. Chaque r\u00e9clamation est un feedback client, mais m\u00eame un feedback n\u00e9gatif entra\u00eene des boucles d’apprentissage continues. Cela nous permet d’int\u00e9grer des m\u00e9canismes de feedback rapides et d’analyser les donn\u00e9es de terrain, dont les \u00e9valuations sont \u00e0 leur tour int\u00e9gr\u00e9es dans le design. Cela nous permet d’am\u00e9liorer continuellement notre qualit\u00e9. <\/p>\n\n

Gr\u00e2ce, entre autres, \u00e0 \u00ab\u00a0We all take care !\u00a0\u00bb, FST a r\u00e9ussi \u00e0 r\u00e9duire le nombre d’accidents du travail \u00e0 un niveau tr\u00e8s bas. Que pr\u00e9voyez-vous pour que cela reste ainsi ? <\/strong>We All Take Care!’ est une initiative fantastique qui va bien au-del\u00e0 de HSE. Nous avons drastiquement am\u00e9lior\u00e9 notre niveau de s\u00e9curit\u00e9 au cours des 20 derni\u00e8res ann\u00e9es, ce qui se refl\u00e8te dans les chiffres cl\u00e9s. Nous sommes d\u00e9j\u00e0 \u00e0 un niveau tr\u00e8s, tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9. Dans ces situations pr\u00e9tendument confortables, il faut faire attention \u00e0 ne pas devenir confortable ou inattentif. L’approche 10x s’appelle ici ‘s\u00e9curit\u00e9 pr\u00e9dictive’. Nous devons emp\u00eacher les accidents de se produire. Dans les voitures modernes, nous sommes d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s avanc\u00e9s, par exemple avec les assistants de freinage ou les capteurs de stationnement. Si nous voulons appliquer cela \u00e0 nous-m\u00eames, nous avons besoin de syst\u00e8mes, de capteurs, d’analyses vid\u00e9o ou de wearables – c’est-\u00e0-dire d’appareils \u00e9lectroniques port\u00e9s sur le corps, par exemple des v\u00eatements intelligents ou des lunettes de donn\u00e9es. Cela permet d’identifier les situations \u00e0 risque potentiel en temps r\u00e9el.<\/p>\n\n

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Mais il s’agit aussi de th\u00e8mes humains, bas\u00e9s sur le comportement. Nous voulons comprendre les mod\u00e8les de comportement qui peuvent conduire \u00e0 des actes li\u00e9s \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 et, l\u00e0 aussi, d\u00e9velopper des mesures pr\u00e9ventives et des formations pour y rem\u00e9dier. Les collaborateurs des entreprises nouvellement acquises peuvent \u00eatre confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9fis lorsqu’ils doivent s’adapter \u00e0 nos exigences \u00e9lev\u00e9es en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9. La norme de s\u00e9curit\u00e9 Freudenberg FSS5 va finalement bien au-del\u00e0 des exigences l\u00e9gales. <\/p>\n\n

Nous devons promouvoir une culture dans laquelle chacun est une partie active de la solution de s\u00e9curit\u00e9. Cela n\u00e9cessite des formations r\u00e9guli\u00e8res, des ateliers pratiques. Rendre les choses compr\u00e9hensibles, palpables. Pas seulement en th\u00e9orie. <\/p>\n\n

Quels sont, selon vous, les points de d\u00e9part d’une meilleure excellence op\u00e9rationnelle dans le SCM ?<\/strong>Dans les cha\u00eenes d’approvisionnement, je vois d’\u00e9normes points de d\u00e9part pour l’excellence op\u00e9rationnelle, \u00e9galement pens\u00e9e dans une perspective 10x. La cha\u00eene d’approvisionnement ne doit pas seulement \u00eatre efficace, mais aussi et surtout r\u00e9siliente, agile et transparente. Je vois les principaux points de d\u00e9part d’une part dans les pr\u00e9visions de la demande bas\u00e9es sur l’IA, l’optimisation des stocks et l’approche consistant \u00e0 penser et \u00e0 agir de mani\u00e8re globale. L’intelligence artificielle devrait nous permettre de pr\u00e9voir la demande avec plus de pr\u00e9cision et d’optimiser nos stocks de mani\u00e8re dynamique. En d’autres termes, il s’agit de r\u00e9duire les stocks exc\u00e9dentaires et d’am\u00e9liorer notre capacit\u00e9 de livraison. Dans ce domaine, nous sommes d’ailleurs d\u00e9j\u00e0 bien partis avec le logiciel de Celonis. Ce syst\u00e8me permet d’analyser, de comprendre et d’optimiser les processus commerciaux sur la base de donn\u00e9es. Nous avons actuellement lanc\u00e9 un projet visant \u00e0 am\u00e9liorer notre fonds de roulement, pour lequel les stocks sont une variable d’ajustement essentielle. Nous visons une transparence num\u00e9rique compl\u00e8te de bout en bout, et ce sur l’ensemble de la cha\u00eene d’approvisionnement, des fournitures de bureau jusqu’au client final. <\/p>\n\n

Le SCM comprend \u00e9galement des capteurs, comme ceux utilis\u00e9s par l’usine de m\u00e9lange de mati\u00e8res premi\u00e8res pour suivre les m\u00e9langes. Nous parlons ici \u00e0 nouveau de gestion pr\u00e9dictive des risques, qui permet d’anticiper les perturbations potentielles. Il peut s’agir de probl\u00e8mes de mat\u00e9riaux ou d’interruptions de la cha\u00eene d’approvisionnement, d’\u00e9v\u00e9nements g\u00e9opolitiques, de catastrophes naturelles ou de d\u00e9faillances financi\u00e8res des fournisseurs. Si nous anticipons les probl\u00e8mes imminents et que nous prenons des contre-mesures proactives, cela nous aide \u00e0 s\u00e9curiser notre cha\u00eene d’approvisionnement. Nous ne pouvons toutefois pas r\u00e9soudre cela seuls. Pour cela, nous devons \u00eatre des partenaires des fournisseurs et des clients, tout au long de la cha\u00eene d’approvisionnement. <\/p>\n\n

La durabilit\u00e9, c’est-\u00e0-dire une logistique verte, joue \u00e9galement un r\u00f4le important dans le SCM et l’approvisionnement. Nous avons besoin de r\u00e9seaux de cha\u00eenes d’approvisionnement agiles, dans lesquels nous mettons en place, avec nos partenaires, des structures de cha\u00eenes d’approvisionnement aussi flexibles et modulaires que possible, qui peuvent s’adapter \u00e0 l’\u00e9volution des conditions du march\u00e9, aux besoins des clients ou aux perturbations. Actuellement, nous travaillons sur des mesures pour faire face \u00e0 la menace des droits de douane. L\u00e0 encore, Celonis nous aide. Nous obtenons la transparence de mani\u00e8re automatis\u00e9e en \u00ab\u00a0appuyant sur un bouton\u00a0\u00bb. Nous pouvons ainsi examiner les alternatives qui s’offrent \u00e0 nous ou la mani\u00e8re dont nous pouvons adapter notre cha\u00eene d’approvisionnement. <\/p>\n\n

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D\u00e9but 2025, Freudenberg Sealing Technologies (FST) a transf\u00e9r\u00e9 les anciennes Corporate Lead Functions Quality Management & HSE, Lean\/GROWTTH & Sustainability ainsi que certaines parties de la gestion de la cha\u00eene…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":21201,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1343,142],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-21440","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-excellence-operationnelle","category-monde"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21440","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=21440"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21440\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":21442,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21440\/revisions\/21442"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/21201"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=21440"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=21440"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=21440"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=21440"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}