{"id":15364,"date":"2025-07-24T08:41:25","date_gmt":"2025-07-24T06:41:25","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2025\/07\/si-tu-veux-avancer-rapidement-marche-seul-si-tu-veux-aller-loin-marche-avec-dautres\/"},"modified":"2025-07-30T15:52:05","modified_gmt":"2025-07-30T13:52:05","slug":"si-tu-veux-avancer-rapidement-marche-seul-si-tu-veux-aller-loin-marche-avec-dautres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/2025\/07\/si-tu-veux-avancer-rapidement-marche-seul-si-tu-veux-aller-loin-marche-avec-dautres\/","title":{"rendered":"\u00ab\u00a0Si tu veux avancer rapidement, marche seul. Si tu veux aller loin, marche avec d’autres\u00a0\u00bb."},"content":{"rendered":"\n

Depuis janvier 2025, Gary VanWambeke est le Chief Technology Officer (CTO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST). Il est responsable des op\u00e9rations, du lean, de la gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement, des achats, de la gestion de la qualit\u00e9, de la sant\u00e9, de la s\u00e9curit\u00e9 et de l’environnement (HSE) ainsi que de la gestion de l’innovation, de la technologie des processus et du d\u00e9veloppement des produits et des mat\u00e9riaux. Avant de devenir CTO de FST, VanWambeke a dirig\u00e9 la division Dynamic Sealing. <\/strong><\/p>\n\n

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Compact<\/h2>\n\n\n\n

Focus<\/strong>: Au cours des premiers mois de sa nouvelle fonction, Gary VanWambeke s’est concentr\u00e9 sur sa familiarisation et sur le passage d’un poste de chef de division \u00e0 une fonction d’entreprise. Son objectif \u00e9tait de comprendre les diff\u00e9rents d\u00e9partements, les fonctions de l’entreprise et les strat\u00e9gies. <\/p>\n\n\n\n

Les priorit\u00e9s strat\u00e9giques<\/strong>: Parmi ses priorit\u00e9s strat\u00e9giques figurent la promotion d’une culture dans laquelle chacun peut apporter sa contribution, l’accent mis sur la transformation de la mobilit\u00e9 sur le march\u00e9 des transports, l’utilisation des donn\u00e9es et la standardisation des processus cl\u00e9s. Il souligne l’importance d’aligner les \u00e9quipes et d’utiliser les meilleures pratiques dans toute l’entreprise. <\/p>\n\n\n\n

Innovation et durabilit\u00e9<\/strong>: VanWambeke souligne l’importance de la durabilit\u00e9 dans le d\u00e9veloppement de produits. Il explique le processus d’innovation clairement d\u00e9fini, l’accent mis sur la r\u00e9duction des d\u00e9chets techniques, l’utilisation de mat\u00e9riaux respectueux de l’environnement et l’int\u00e9gration d’objectifs de durabilit\u00e9 \u00e0 chaque \u00e9tape du processus d’innovation. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Monsieur VanWambeke, au moment de cette interview, vous avez pass\u00e9 six mois dans vos nouvelles fonctions. Sur quoi vous \u00eates-vous concentr\u00e9 ? <\/strong>Au cours des premiers mois, je me suis concentr\u00e9 sur mon apprentissage et sur la transition entre le poste de directeur de division et celui de Corporate Function. Avant d’\u00eatre nomm\u00e9 CTO, j’ai travaill\u00e9 pendant 28 ans chez Freudenberg dans la division Simmerrings. Maintenant, j’essaie d’apprendre \u00e0 conna\u00eetre les autres divisions et Corporate Lead Functions et de comprendre leurs strat\u00e9gies, ce qu’elles font et comment elles travaillent. J’ai appris \u00e0 mieux conna\u00eetre mes coll\u00e8gues du conseil d’administration et nous avons d\u00e9fini la mani\u00e8re dont nous allons travailler ensemble. Je souhaite \u00e9galement trouver un moyen d’apporter une valeur ajout\u00e9e. <\/p>\n\n

Qu’entendez-vous par \u00ab\u00a0cr\u00e9er de la valeur ajout\u00e9e\u00a0\u00bb ?<\/strong>Par exemple, ce que je peux faire pour acc\u00e9l\u00e9rer le d\u00e9veloppement et la croissance future de FST. J’ai beaucoup appris ces derniers temps. <\/p>\n\n

Vous avez beaucoup voyag\u00e9 ces derniers mois. O\u00f9 \u00e9tiez-vous ? <\/strong>Jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent, en Europe, je me suis souvent rendu \u00e0 Weinheim pour visiter les diff\u00e9rents sites de production et entrep\u00f4ts, ainsi qu’\u00e0 Pinerolo et Remagen. Aux \u00c9tats-Unis, j’ai visit\u00e9 neuf usines diff\u00e9rentes. Pour le reste de l’ann\u00e9e, je pr\u00e9vois encore des voyages en Chine et sur quatre autres sites en Europe et aux \u00c9tats-Unis. Dans l’ensemble, c’est un d\u00e9fi, car nous avons tellement d’usines dans le monde entier. Lorsque je travaillais dans la division Dynamic Sealing, il m’a fallu deux ans pour visiter tous les sites de production de la division. Actuellement, j’essaie de me rendre l\u00e0 o\u00f9 il se passe quelque chose d’important. Je vais vous donner un exemple : Lorsque nous travaillons sur un grand projet quelque part, je m’y rends et je visite l’usine. J’essaie de me faire une id\u00e9e de l’endroit o\u00f9 nous faisons des investissements. Et puis il y a tous les diff\u00e9rents rendez-vous pour lesquels je dois me rendre \u00e0 un endroit pr\u00e9cis, mais o\u00f9 je ne peux peut-\u00eatre pas visiter une usine en m\u00eame temps. Bien s\u00fbr, il n’y a pas que les voyages en eux-m\u00eames qui constituent un d\u00e9fi, mais aussi les diff\u00e9rents fuseaux horaires. Je parle \u00e0 des gens en Asie, aux \u00c9tats-Unis et en Europe. Mais c’est aussi ce qui fait la beaut\u00e9 du travail \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale, non ? Votre domaine de responsabilit\u00e9 est assez large. Quelles sont vos principales priorit\u00e9s strat\u00e9giques pour les ann\u00e9es \u00e0 venir ? <\/strong>De mon point de vue, la culture et les personnes doivent \u00eatre au premier plan. J’entends par l\u00e0 que nous cr\u00e9ons un environnement dans lequel tous ont la possibilit\u00e9 d’apporter leur contribution. Et, plus important encore, qu’ils saisissent cette opportunit\u00e9. Alors, comment composer les bonnes \u00e9quipes et leur donner la possibilit\u00e9 de faire la diff\u00e9rence ? C’est l\u00e0, selon moi, le point crucial. <\/p>\n\n

Si nous regardons plus concr\u00e8tement ma fonction, je dirais que la priorit\u00e9 est le tournant de la mobilit\u00e9, la transformation qui s’op\u00e8re sur le march\u00e9 des transports et l’utilisation des donn\u00e9es. Comme vous le savez, le Forum mondial de l’innovation s’est tenu la premi\u00e8re semaine de juillet et a r\u00e9uni plus de 400 participants issus de la communaut\u00e9 mondiale de Freudenberg R&D et de nombreux autres secteurs pour \u00e9changer sur l’importance de l’intelligence artificielle. Les donn\u00e9es \u00e9taient au c\u0153ur du forum, et il est extr\u00eamement important que nous comprenions o\u00f9 nous allons et comment nous pouvons utiliser ces donn\u00e9es. <\/p>\n\n

Une autre priorit\u00e9 importante : comment travaillons-nous et quels sont nos processus cl\u00e9s ? Il est difficile de tout standardiser. Toutefois, certains de nos processus cl\u00e9s fonctionnent mieux s’ils sont uniformis\u00e9s, si nous les ex\u00e9cutons d’une mani\u00e8re clairement d\u00e9finie. Nous le ma\u00eetrisons d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s bien dans le domaine des finances et du contr\u00f4le de gestion. De m\u00eame, dans le domaine des ressources humaines, o\u00f9 nous avons standardis\u00e9 notre processus de gestion des talents avec Workday, nous sommes d\u00e9j\u00e0 bien positionn\u00e9s.N\u00e9anmoins, FST est une entreprise de production et a des processus similaires \u00e0 de nombreux endroits. Il existe des bonnes pratiques, mais nous n’utilisons et ne partageons pas toujours suffisamment nos exp\u00e9riences. Comment comprendre alors les processus cl\u00e9s et identifier ceux dont nous pourrions tirer profit si nous les ex\u00e9cutions de mani\u00e8re optimale ? C’est l\u00e0 que r\u00e9side une grande opportunit\u00e9 pour nous. Une grande partie de ce que nous faisons va d\u00e9j\u00e0 dans ce sens. <\/p>\n\n

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L’accent strat\u00e9gique actuel de FST est mis sur l’Inde, la Chine et l’Asie du Sud-Est, n’est-ce pas ?<\/strong>Tout \u00e0 fait. Ce sont des r\u00e9gions o\u00f9 nous voulons nous d\u00e9velopper et nous y avons des \u00e9quipes formidables. Mais comment pouvons-nous utiliser les talents existants ? En Chine, par exemple, la situation est en quelque sorte invers\u00e9e : Auparavant, l’\u00e9quipe chinoise recevait beaucoup d’instructions de l’Am\u00e9rique du Nord pour les clients am\u00e9ricains, de l’Europe pour les clients europ\u00e9ens et du Japon pour les clients japonais. Aujourd’hui, la Chine est au c\u0153ur de la grande r\u00e9volution de l’e-mobilit\u00e9. Alors comment pouvons-nous utiliser ce qu’ils font pour nous ? Nous devons apprendre d’eux et ils doivent nous aider. La mani\u00e8re dont nous op\u00e9rons sur ces march\u00e9s peut nous donner un \u00e9norme avantage, pr\u00e9cis\u00e9ment parce que nous y avons des \u00e9quipes. <\/p>\n\n

L’initiative \u00ab\u00a0We all take care !\u00a0\u00bb de Freudenberg existe maintenant depuis 23 ans. Selon vous, y a-t-il encore des points faibles ou des d\u00e9fis \u00e0 relever en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 au travail ? <\/strong><\/p>\n\n

Nous avons fait un excellent travail pour r\u00e9duire le nombre d’accidents et nous sommes \u00e0 un niveau tr\u00e8s stable. Mais le fait est qu’il y a toujours des bless\u00e9s, et s’il y a des bless\u00e9s, il y a aussi des possibilit\u00e9s d’am\u00e9lioration.Lorsque nous examinons les causes des accidents, nous constatons souvent qu’ils sont \u00e9vitables et qu’ils sont en partie li\u00e9s \u00e0 un manque de vigilance. La s\u00e9curit\u00e9 doit donc \u00eatre une priorit\u00e9 absolue, jour apr\u00e8s jour. L’une de nos t\u00e2ches consiste donc \u00e0 mettre quotidiennement l’accent sur la s\u00e9curit\u00e9 au travail. Les cadres doivent se rendre dans la production et observer attentivement ce qui s’y passe, ils doivent porter leur attention sur les aspects de s\u00e9curit\u00e9. S’ils remarquent quelque chose, il est de leur responsabilit\u00e9 de veiller \u00e0 ce que les risques soient imm\u00e9diatement \u00e9limin\u00e9s. Il faut \u00e9galement sensibiliser l’\u00e9quipe en cons\u00e9quence. La s\u00e9curit\u00e9 sur le lieu de travail est \u00e9galement li\u00e9e \u00e0 la vigilance, au comportement personnel et \u00e0 la sollicitude. <\/p>\n\n

Je vais vous donner un exemple. Sur l’un de nos sites, il y avait de la neige et un chemin d\u00e9neig\u00e9 permettait aux collaborateurs d’acc\u00e9der au site. Mais quelqu’un a pris un raccourci, a gliss\u00e9 et est tomb\u00e9. C’est un exemple typique de l’importance de son propre comportement. Il y a donc d\u00e9finitivement un potentiel d’am\u00e9lioration. Je pense que nous sommes plut\u00f4t bien plac\u00e9s, mais les accidents ne peuvent pas \u00eatre totalement \u00e9vit\u00e9s. N\u00e9anmoins, nous devons aussi nous am\u00e9liorer continuellement dans le domaine de la s\u00e9curit\u00e9 au travail. <\/p>\n\n

Qu’y a-t-il de nouveau et de passionnant dans notre pipeline de d\u00e9veloppement ?<\/strong>L\u00e0 encore, j’accorde une grande importance \u00e0 nos processus, et nous avons d\u00e9j\u00e0 des processus clairement d\u00e9finis. Nous avons commenc\u00e9 avec le projet OVID, \u00e0 partir duquel le processus \u00ab\u00a0Where to play\u00a0\u00bb s’est d\u00e9velopp\u00e9. Nous sommes donc en contact avec le march\u00e9 et savons ce qui s’y passe. Je pense que ce processus est tr\u00e8s bon. <\/p>\n\n

Chacune de nos divisions a quelque chose \u00e0 offrir : La division Special Sealing Products a des busbars et des antennes de guides d’ondes dans son portefeuille. Static Sealing travaille sur les joints d’\u00e9lectrolyseur et se d\u00e9veloppe avec de nouveaux clients comme Tesla. La Fluid Power Division a remport\u00e9 sa premi\u00e8re commande de bo\u00eetiers de cellules de batteries et la Dynamic Sealing Division a remport\u00e9 un contrat de fourniture de Battery Cell Caps avec le client ACC. <\/p>\n\n

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Le portefeuille de FST comprend des antennes \u00e0 guide d’ondes (Waveguide Antennas).<\/figcaption><\/figure>\n\n

Lorsque nous avons commenc\u00e9 avec Thermal Barriers, nous travaillions avec des clients qui fabriquaient des v\u00e9hicules \u00e9lectriques. Le projet s’est ensuite \u00e9tendu \u00e0 d’autres domaines et il existe d\u00e9sormais des offres et des \u00e9chantillons de Thermal Barriers pour les syst\u00e8mes de stockage d’\u00e9nergie.Toutes les divisions progressent, ce qui est tr\u00e8s bien. Le d\u00e9fi, \u00e0 mon avis, est que ni les lancements ni les volumes ne sont arriv\u00e9s au rythme que les clients attendaient au d\u00e9part. Au d\u00e9but, tout le monde pensait qu’avec le recul des moteurs \u00e0 combustion, les v\u00e9hicules \u00e9lectriques \u00e0 batterie allaient conqu\u00e9rir le march\u00e9 en m\u00eame temps et que cela s’\u00e9quilibrerait parfaitement. Malheureusement, cela ne correspond pas \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Nous avons certes de nombreux projets dans le pipeline, mais nous avons constat\u00e9 que nous devions revenir au processus \u00ab\u00a0Where to play\u00a0\u00bb et nous recentrer. Il faut g\u00e9n\u00e9rer davantage d’id\u00e9es. Je pense que, dans l’ensemble, nous sommes sur la bonne voie. Cependant, nous devons aborder certains points afin de combler les lacunes qui pourraient appara\u00eetre en raison de retards sur le march\u00e9 et chez les clients. <\/p>\n\n

Comment int\u00e9grez-vous les objectifs de durabilit\u00e9 dans le processus d’innovation et quel r\u00f4le jouent-ils dans le d\u00e9veloppement des produits ?<\/strong>C’est d\u00e9j\u00e0 le cas \u00e0 bien des \u00e9gards. Ce n’est peut-\u00eatre pas toujours visible de l’ext\u00e9rieur, mais litt\u00e9ralement chaque \u00e9tape du processus d’innovation suit une approche de durabilit\u00e9 pour nous permettre d’atteindre nos objectifs. <\/p>\n\n

Nous avons beaucoup parl\u00e9 de donn\u00e9es et nous sommes maintenant en mesure de simuler les choses. Par exemple, lorsque nous simulons des tests de contr\u00f4le, nous r\u00e9duisons les tests physiques, nous \u00e9conomisons des ressources et de l’\u00e9nergie.Les conceptions de produits se concentrent sur la r\u00e9duction des d\u00e9chets li\u00e9s \u00e0 la conception et sur l’utilisation de mat\u00e9riaux plus \u00e9cologiques. Dans nos processus, nous veillons \u00e0 \u00e9conomiser les ressources et l’\u00e9nergie et \u00e0 produire moins de d\u00e9chets. <\/p>\n\n

Nous tenons compte de l’aspect de la durabilit\u00e9 dans tous nos investissements en capital. Nous voulons ainsi nous assurer que les nouvelles machines et installations contribuent \u00e9galement \u00e0 la r\u00e9alisation de nos objectifs. <\/p>\n\n

La num\u00e9risation devient de plus en plus importante. Comment g\u00e9rez-vous les risques de cybers\u00e9curit\u00e9 et comment les conciliez-vous avec la n\u00e9cessit\u00e9 d’un progr\u00e8s technologique rapide et d’une transformation num\u00e9rique ? <\/strong>Je dirais que la cybers\u00e9curit\u00e9 doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e de la m\u00eame mani\u00e8re que la s\u00e9curit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale, elle doit \u00eatre la priorit\u00e9 absolue de chacun d’entre nous au quotidien. Tout le monde a un r\u00f4le \u00e0 jouer – un simple clic sur un mauvais lien peut causer de nombreux probl\u00e8mes. Nous devrions tous en \u00eatre conscients. <\/p>\n\n

Nous nous am\u00e9liorons dans la mani\u00e8re dont nous pouvons maintenir nos activit\u00e9s en toute s\u00e9curit\u00e9. Nous devons expliquer comment nous g\u00e9rons les risques pour l’entreprise, non seulement en ce qui concerne les cyberattaques, mais aussi tout ce qui pourrait perturber la continuit\u00e9 des activit\u00e9s. Nous confierons \u00e0 des \u00e9quipes intersectorielles la t\u00e2che d’assurer cette continuit\u00e9. Il est important que tous les collaborateurs soient impliqu\u00e9s afin de relier tous les aspects entre eux. Toutefois, la gestion des risques ne signifie pas n\u00e9cessairement que nous devenons lents. Nous pouvons g\u00e9rer les risques tout en \u00e9tant rapides et agiles. Il suffit de proc\u00e9der avec soin. Les exemples sont nombreux. J’ai d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9 le Forum mondial de l’innovation et la mani\u00e8re dont les diff\u00e9rentes \u00e9quipes travaillent pour nous prot\u00e9ger en mati\u00e8re de cybers\u00e9curit\u00e9, mais aussi pour nous aider \u00e0 progresser plus rapidement. <\/p>\n\n

Permettez-moi de vous donner un exemple de menace quotidienne potentielle : Je re\u00e7ois de nombreux e-mails non sollicit\u00e9s contenant un lien de \u00ab\u00a0d\u00e9sinscription\u00a0\u00bb tr\u00e8s pratique. Je me demande souvent s’il s’agit vraiment d’un lien de d\u00e9sinscription \u00e0 une newsletter ou plut\u00f4t d’une m\u00e9thode sophistiqu\u00e9e pour me pi\u00e9ger. Nous devons tous \u00eatre extr\u00eamement sensibles aux cyber-risques potentiels. <\/p>\n\n

Quelles sont les exp\u00e9riences de votre p\u00e9riode au sein de la division Dynamic Sealing qui ont le plus influenc\u00e9 votre vision de votre r\u00f4le actuel de CTO ?<\/strong>Je dirais que je transpose la vision d’une division \u00e0 une fonction corporate, ce qui peut \u00eatre utile. Chez Dynamic Sealing, j’ai appris combien il est important de fixer des objectifs ambitieux et d’y faire adh\u00e9rer les \u00e9quipes. Ainsi, lorsque je r\u00e9fl\u00e9chis aux objectifs, j’imagine \u00e0 quel point ils seront ‘grandioses’. Comment passer de bon \u00e0 grand ? FST est certainement un groupe d’entreprises tr\u00e8s performant, mais comment passer au niveau sup\u00e9rieur ? Et quelles sont les \u00e9tapes importantes pour atteindre cet objectif ? J’imagine par exemple que nous sommes en 2035 et que la FST est tr\u00e8s performante. Nous sommes connus dans le monde entier pour de nombreuses choses positives. Si vous veniez nous voir et que vous nous demandiez d’\u00e9crire le titre d’un communiqu\u00e9 de presse, quel serait-il ? Et si nous nous transportions en 2035 : Faisons-nous aujourd’hui les bonnes choses pour r\u00e9ussir en 2035 ? Comment pouvons-nous y parvenir ensemble ? J’aime beaucoup ces discussions \u00ab\u00a0et si\u00a0\u00bb. Que se passerait-il si nous faisions ceci ou cela diff\u00e9remment ? Et si nous pouvions obtenir ces informations du client ? Comment le client r\u00e9agirait-il ? Pour moi, ce sont des conversations sur lesquelles on peut s’appuyer et qui permettent d’enthousiasmer les gens. La division Dynamic Sealing a des lead centers qui fonctionnent tr\u00e8s bien en termes de parts de march\u00e9, de rentabilit\u00e9 et de nombreux autres indicateurs. Un regard sur l’\u00e9volution de l’ensemble de la division montre toutefois que les am\u00e9liorations n’ont vraiment pris leur envol que lorsque nous avons harmonis\u00e9 les lead centers et que ceux-ci ont commenc\u00e9 \u00e0 travailler ensemble sur quelques projets strat\u00e9giques. Nous nous sommes concentr\u00e9s sur ce qu’il fallait faire pour la division et donc aussi pour FST. Lorsque nous faisons ce qu’il faut pour la division, tout le monde est gagnant. Parfois, on accorde de l’aide, parfois on en re\u00e7oit. \u00c0 long terme, nous esp\u00e9rons que cela s’\u00e9quilibrera. <\/p>\n\n

Au sein de la FST, je pense que tout le monde a les m\u00eames chances. Nous devenons de plus en plus performants dans la suppression des silos, ce qui est tr\u00e8s utile. La prochaine \u00e9tape consiste \u00e0 passer de priorit\u00e9s isol\u00e9es et fonctionnelles \u00e0 des priorit\u00e9s plus g\u00e9n\u00e9rales. Et c’est ce \u00e0 quoi nous travaillons ! Pensez au nouveau projet d’usine de m\u00e9lange. La division Composants a pris la t\u00eate de ce projet, ce qui est une bonne chose. Mais il s’agit en fait d’un projet FST. La FST doit r\u00e9unir toutes les t\u00eates pensantes qui peuvent contribuer \u00e0 la r\u00e9ussite de ce grand projet strat\u00e9gique. Cette mise en commun des collaborateurs et l’harmonisation des priorit\u00e9s offrent de grandes opportunit\u00e9s. J’ai repris une phrase d’une pr\u00e9sentation d’innovation qui me pla\u00eet beaucoup : \u00ab\u00a0Si tu veux aller vite, vas-y seul. Si tu veux aller loin, marche avec les autres\u00a0\u00bb. Je pense qu’il y a l\u00e0 un potentiel inexploit\u00e9. Gr\u00e2ce \u00e0 cette concertation, nous pouvons r\u00e9aliser les grandes choses qui font le succ\u00e8s de FST. <\/p>\n\n

En tant que conseil d’administration, nous r\u00e9fl\u00e9chissons actuellement \u00e0 la mani\u00e8re de relier tous les esprits brillants que nous employons et de leur donner la possibilit\u00e9 de s’impliquer.<\/p>\n\n

Maintenant, une derni\u00e8re question : que fait un CTO lorsqu’il ne travaille pas ?<\/strong>J’aime faire des choses avec ma famille. J’aime \u00eatre actif, ce que je ne peux pas toujours faire en raison de mon nouveau travail et de mes nombreux voyages. Quand je suis \u00e0 la maison, j’aime faire du yoga le week-end avec ma femme Tammy. En semaine, je m’entra\u00eene au CrossFit. J’aime beaucoup jouer au golf, et Tammy et moi travaillons pour jouer sur les meilleurs parcours publics des \u00c9tats-Unis. J’essaie \u00e9galement de rester actif en hiver et j’aime faire du ski. Comme ce n’est pas possible dans ma ville natale d’Atlanta, nous devons nous rendre dans les montagnes, g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 l’ouest, dans le Colorado, l’Utah ou le Montana. Je ne peux pas rester immobile. Je dois faire quelque chose, m\u00eame si ce n’est que du m\u00e9nage ou du jardinage. <\/p>\n\n

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Depuis janvier 2025, Gary VanWambeke est le Chief Technology Officer (CTO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST). Il est responsable des op\u00e9rations, du lean, de la gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement,…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":14995,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[156,142,110],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-15364","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-interview-fr","category-monde","category-strategie-fr"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15364","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=15364"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15364\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":15367,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15364\/revisions\/15367"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14995"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=15364"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=15364"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=15364"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=15364"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}