{"id":14133,"date":"2025-06-17T09:00:00","date_gmt":"2025-06-17T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2025\/07\/nous-devons-maintenir-lequilibre-au-niveau-regional\/"},"modified":"2025-07-21T14:19:42","modified_gmt":"2025-07-21T12:19:42","slug":"nous-devons-maintenir-lequilibre-au-niveau-regional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/2025\/06\/nous-devons-maintenir-lequilibre-au-niveau-regional\/","title":{"rendered":"\u00ab\u00a0Nous devons maintenir l’\u00e9quilibre au niveau r\u00e9gional\u00a0\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Dans l’interview : Dr. Matthias Sckuhr, Chief Executive Officer (CEO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST) depuis le 1er janvier 2025.<\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Compact<\/h2>\n\n\n\n

Perspectives d’avenir :<\/strong> Dr. Sckuhr estime que les perspectives \u00e9conomiques de FST sont solides. L’entreprise pr\u00e9voit de renforcer sa pr\u00e9sence en Chine et en Inde et voit des opportunit\u00e9s de croissance aux \u00c9tats-Unis, notamment dans l’industrie g\u00e9n\u00e9rale. <\/p>\n\n\n\n

Investir dans l’innovation :<\/strong> FST investit consid\u00e9rablement dans des projets d’automatisation et d’efficacit\u00e9, notamment des robots mobiles autonomes (AMR), des contr\u00f4les visuels automatiques (AVC) et des syst\u00e8mes AutoStore. En outre, une nouvelle usine de m\u00e9lange de mati\u00e8res premi\u00e8res est en cours de construction \u00e0 Weinheim. <\/p>\n\n\n\n

R\u00e9silience et capacit\u00e9 d’adaptation :<\/strong> la r\u00e9silience de FST repose sur ses collaborateurs, sa stabilit\u00e9 financi\u00e8re et son large positionnement sur le march\u00e9. L’entreprise met l’accent sur la capacit\u00e9 d’adaptation et sur une pr\u00e9paration proactive aux \u00e9volutions futures. <\/p>\n\n\n\n

Strat\u00e9gie globale :<\/strong> FST adopte une approche \u00ab\u00a0local-for-local\u00a0\u00bb. Outre la fabrication, les produits sont \u00e9galement d\u00e9velopp\u00e9s dans les r\u00e9gions o\u00f9 se trouvent les clients. Cette strat\u00e9gie aide l’entreprise \u00e0 r\u00e9agir rapidement aux exigences r\u00e9gionales et aux besoins des clients. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Dr. Sckuhr, comment \u00e9valuez-vous actuellement les perspectives \u00e9conomiques de la FST et de ses march\u00e9s cibles ?<\/strong>Je consid\u00e8re que nos perspectives \u00e9conomiques sont solides. Nous allons nous renforcer en Chine et en Inde. Nous y fabriquons pour des clients locaux, qui s’implantent \u00e0 leur tour en Europe. Nous les servirons alors \u00e0 partir de nos sites europ\u00e9ens. Nous avons \u00e9galement des opportunit\u00e9s de croissance aux \u00c9tats-Unis, notamment dans l’industrie g\u00e9n\u00e9rale. Je pense que FST est toujours bien positionn\u00e9 et bien pr\u00e9par\u00e9 pour l’avenir. Quels investissements dans l’innovation sont pr\u00e9vus en plus des incubateurs d\u00e9j\u00e0 lanc\u00e9s ?<\/strong>J’aimerais \u00e9largir un peu la question sur les investissements, car elle peut sugg\u00e9rer que nous n’investissons que dans des produits enti\u00e8rement nouveaux – comme les incubateurs par exemple. Ces derni\u00e8res ann\u00e9es justement, des sommes importantes – pour \u00eatre pr\u00e9cis, environ un tiers de notre volume total d’investissement – ont \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9es \u00e0 des projets d’automatisation et d’efficacit\u00e9. Nous avons accord\u00e9 une attention particuli\u00e8re aux robots mobiles autonomes (AMR) et aux contr\u00f4les visuels automatiques (AVC). Les syst\u00e8mes Autostore, qui permettent d’exploiter au mieux le volume de stockage, sont un autre domaine dans lequel nous avons investi et investirons chez Corteco et ISD. Nous avons en outre allou\u00e9 un budget consid\u00e9rable \u00e0 la construction d’une nouvelle usine de m\u00e9lange de mati\u00e8res premi\u00e8res \u00e0 Weinheim. La r\u00e9alisation du projet Ovid fait partie de nos objectifs d’entreprise pour la p\u00e9riode strat\u00e9gique actuelle, qui court jusqu’\u00e0 fin 2026. O\u00f9 en serons-nous \u00e0 la mi-2025 ? <\/strong>Nous sommes sur la bonne voie. Le projet Ovid a \u00e9t\u00e9 \u00e0 la fois le coup d’envoi et la ligne directrice de FST pour r\u00e9aliser la transformation vers l’\u00e9lectromobilit\u00e9 ou vers de nouvelles formes de propulsion. Nous en avons d\u00e9j\u00e0 mis beaucoup en \u0153uvre. Nous avons ainsi analys\u00e9 en profondeur notre portefeuille de produits existant et potentiel et segment\u00e9 judicieusement notre activit\u00e9 existante. Nos \u00ab\u00a0vaches \u00e0 lait\u00a0\u00bb – c’est-\u00e0-dire les produits avec lesquels nous r\u00e9alisons de bons chiffres d’affaires sans investissements majeurs – fonctionnent bien. Ces principaux vecteurs de chiffre d’affaires sont d’autant plus importants maintenant, dans la phase de transformation, car nous devons d’abord nous positionner et nous profiler sur le march\u00e9 avec de nouveaux composants et modules. <\/p>\n\n

Les choses se passent tr\u00e8s bien avec les incubateurs, m\u00eame si nous avan\u00e7ons peut-\u00eatre un peu plus lentement que pr\u00e9vu initialement. Toutefois, cela est li\u00e9 \u00e0 la r\u00e9duction g\u00e9n\u00e9rale du rythme de la transformation, et nous sommes donc tr\u00e8s satisfaits. De plus, les objectifs que nous nous sommes fix\u00e9s avec Ovid sont valables jusqu’en 2035 ; nous sommes donc bien dans les temps. D’ici l\u00e0, nous voulons augmenter notre chiffre d’affaires \u00e0 environ 3,8 milliards d’euros. En Italie, nous venons de recevoir une commande pour la livraison de Cell Caps pour batteries – l’un des incubateurs. Nous en sommes particuli\u00e8rement heureux, car nous attendons beaucoup des Cell Caps. Nous nous sommes impos\u00e9s face \u00e0 d’autres fournisseurs chinois et avons remport\u00e9 le march\u00e9. <\/p>\n\n

\"\"
Entretien avec le Dr Matthias Sckuhr<\/figcaption><\/figure>\n\n

Quel est le degr\u00e9 de r\u00e9silience de la FST et que pouvons-nous faire pour devenir encore plus r\u00e9silients ?<\/strong>La r\u00e9silience est un tr\u00e8s bon mot-cl\u00e9. Il d\u00e9signe notre capacit\u00e9 \u00e0 nous affirmer, notre r\u00e9sistance en tant qu’entreprise. Tout d’abord, la r\u00e9silience a beaucoup \u00e0 voir avec nos collaborateurs – tant la direction que les cadres des divisions et des Corporate Lead Functions placent une tr\u00e8s grande confiance en eux.L’adaptabilit\u00e9 – c’est-\u00e0-dire la volont\u00e9 de s’adapter aux changements – contribue \u00e0 augmenter la r\u00e9silience de l’entreprise. Nous avons d\u00e9j\u00e0 prouv\u00e9 notre capacit\u00e9 \u00e0 nous adapter aux situations et aux march\u00e9s changeants, tout en anticipant les changements potentiels. En outre, nous sommes une entreprise tr\u00e8s solide sur le plan financier et notre large implantation dans les secteurs de march\u00e9 les plus divers contribue \u00e9galement de mani\u00e8re d\u00e9terminante \u00e0 une grande r\u00e9silience. Globalement, je pense que la collaboration de nos collaborateurs tr\u00e8s motiv\u00e9s, notre succ\u00e8s dans les activit\u00e9s existantes et les perspectives d’avenir pour de nouveaux produits contribuent largement \u00e0 nous rendre plus r\u00e9silients. Pour l’instant, il peut y avoir des changements r\u00e9gionaux et la transformation vers l’\u00e9lectromobilit\u00e9 peut cr\u00e9er des incertitudes. Mais nous voyons la lumi\u00e8re au bout du tunnel sur les march\u00e9s de l’industrie g\u00e9n\u00e9rale. Nous faisons \u00e9galement des progr\u00e8s en mati\u00e8re de num\u00e9risation, ce qui nous rend plus r\u00e9sistants. Parfois, il suffit de faire les choses diff\u00e9remment, de ne pas rester dans notre zone de confort, mais de se demander constamment si ce que nous faisons est la bonne chose \u00e0 faire. En parlant d’\u00e9conomie mondiale, comment \u00e9valuez-vous la situation macro\u00e9conomique actuelle et quelles sont les cons\u00e9quences que vous attendez pour le secteur de l’\u00e9tanch\u00e9it\u00e9 ?<\/strong>Nous sommes largement diversifi\u00e9s et pr\u00e9sents dans tous les secteurs, ce qui constitue en soi une tr\u00e8s bonne situation de d\u00e9part. Bien s\u00fbr, certains segments connaissent actuellement un creux, mais d’autres sont d\u00e9j\u00e0 en pleine croissance. J’ai d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9 le fait que nous enregistrions une l\u00e9g\u00e8re hausse des carnets de commandes dans l’industrie g\u00e9n\u00e9rale. L’industrie m\u00e9canique europ\u00e9enne se tournera en partie vers l’Inde et la Chine. Cela signifie que les exportations europ\u00e9ennes vers d’autres r\u00e9gions du monde vont diminuer. Il est donc d’autant plus important que nous puissions non seulement produire dans toutes les r\u00e9gions du monde, mais aussi d\u00e9velopper de nouveaux produits. Partout dans le monde, les clients attendent de nous des temps de r\u00e9action rapides. Nous sommes confront\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rentes exigences r\u00e9gionales que nous ne pourrons plus satisfaire \u00e0 l’avenir depuis l’Europe. Si nous regardons l’industrie automobile, la transformation du moteur \u00e0 combustion vers les hybrides ou les v\u00e9hicules \u00e9lectriques \u00e0 batterie se poursuit. Toutefois, cette transformation est plus ou moins marqu\u00e9e selon les r\u00e9gions, notamment en ce qui concerne le calendrier. Mais le changement a commenc\u00e9 et nous sommes bien pr\u00e9par\u00e9s avec nos produits.Les v\u00e9hicules hybrides sont particuli\u00e8rement prometteurs pour nous et constituent un v\u00e9ritable acc\u00e9l\u00e9rateur, car ils contiennent en fin de compte les deux variantes de propulsion : un moteur \u00e0 combustion et un moteur \u00e9lectrique. Nous fournissons des composants pour les deux. C’est pour nous une excellente technologie de transition jusqu’\u00e0 ce que la transformation soit achev\u00e9e. <\/p>\n\n

Quelles sont vos strat\u00e9gies pour que notre entreprise reste comp\u00e9titive sur un march\u00e9 mondial instable ?<\/strong>En principe, il est important de maintenir l’\u00e9quilibre dans les r\u00e9gions. Nous devons d\u00e9velopper et fabriquer l\u00e0 o\u00f9 nous g\u00e9n\u00e9rons du chiffre d’affaires. Nous fabriquons depuis de nombreuses ann\u00e9es selon le principe \u00ab\u00a0Local for Local\u00a0\u00bb. L\u00e0 o\u00f9 nos clients produisent, nous produisons aussi. Mais ce qui est nouveau, c’est qu’\u00e0 l’avenir, nous d\u00e9velopperons beaucoup plus sur place afin d’\u00eatre plus rapidement commercialisables et chez le client. C’est ainsi que nous vivons la proximit\u00e9 avec le client. <\/p>\n\n

Comment \u00e9valuez-vous le d\u00e9veloppement \u00e9conomique actuel de pays comme la Chine et l’Inde ? Quelles opportunit\u00e9s y voyez-vous pour la TSF ? <\/strong>Nous nous d\u00e9veloppons actuellement en Inde et en Chine. Si nous d\u00e9veloppons et fabriquons sur place de mani\u00e8re plus autonome, nous pourrons cro\u00eetre encore plus fortement. Jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent, nous avons d\u00e9velopp\u00e9 en Europe et aux \u00c9tats-Unis, puis nous avons transf\u00e9r\u00e9 notre production dans les r\u00e9gions du monde o\u00f9 se trouvent \u00e9galement nos clients. Toutefois, il y a d\u00e9sormais de nombreux gros clients en Inde et en Chine qui, \u00e0 leur tour, se positionnent \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale et produisent par exemple en Europe. En Chine, nous avons d\u00e9velopp\u00e9 des produits pour les v\u00e9hicules \u00e0 batterie dans le domaine de la gestion thermique et avons d\u00e9j\u00e0 re\u00e7u cinq commandes en s\u00e9rie. Nous ne fabriquons pas ces composants en Europe ou en Am\u00e9rique du Nord. Les technologies des produits sont \u00e0 leur tour partag\u00e9es avec les coll\u00e8gues du monde entier, ce qui signifie que l’\u00e9change fonctionne dans toutes les directions. Dans la p\u00e9riode strat\u00e9gique actuelle, l’Asie du Sud-Est figure en bonne place sur la liste des priorit\u00e9s. O\u00f9 en sont nos efforts d’expansion ? <\/strong>Nous nous concentrons sur le d\u00e9veloppement de l’activit\u00e9 de service en Asie du Sud-Est. Cela s’av\u00e8re un peu plus difficile que nous ne l’avions pr\u00e9vu au d\u00e9part. Le march\u00e9 des services en Asie du Sud-Est est tr\u00e8s diff\u00e9rent des march\u00e9s que nous desservons habituellement. Si nous pensons \u00e0 Corteco : les pi\u00e8ces de rechange pour les voitures les plus vendues – par exemple de Honda ou de Toyota – n’y sont souvent pas fournies par nous, mais par notre partenaire de joint-venture japonais NOK. Les potentiels pour nos clients comme Mercedes, BMW ou Ford sont nettement plus faibles en Asie du Sud-Est. Il est donc d’autant plus difficile pour nous de mettre un pied dans la porte. Mais nous restons sur la br\u00e8che, il y a des premi\u00e8res approches prometteuses. Nous r\u00e9\u00e9valuerons la situation \u00e0 la fin de la p\u00e9riode strat\u00e9gique actuelle, en 2026.Globalement, nous nous d\u00e9veloppons en Asie du Sud-Est. Ainsi, dans notre production partenaire indon\u00e9sienne \u00e0 Batam, nous fabriquons d\u00e9sormais plus que des bagues d’\u00e9tanch\u00e9it\u00e9 pour arbres radiaux – par exemple des membranes. <\/p>\n\n

Malgr\u00e9 toutes les conditions difficiles : FST veut continuer \u00e0 se d\u00e9velopper. Quels sont les segments de march\u00e9 et les r\u00e9gions que vous ciblez pour cela ? <\/strong>Nous avons d\u00e9j\u00e0 parl\u00e9 de la Chine, de l’Inde et de l’Asie du Sud-Est. Nos clients seront de plus en plus pr\u00e9sents \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale, m\u00eame en dehors de leurs r\u00e9gions habituelles. En ce qui concerne les segments de march\u00e9 et de produits, nous allons essentiellement nous d\u00e9velopper dans les applications marines et dans l’a\u00e9ronautique. Le th\u00e8me de l’hydrog\u00e8ne est \u00e9galement tr\u00e8s important pour nous. Nous consid\u00e9rons ici l’ensemble de la cha\u00eene de valeur de l’hydrog\u00e8ne, c’est-\u00e0-dire de la production \u00e0 l’application en passant par le stockage et le transport. Nos incubateurs prennent leur envol. Il en va de m\u00eame pour les activit\u00e9s de service de la DSI et de Corteco. <\/p>\n\n

Quels sont les risques g\u00e9opolitiques que vous consid\u00e9rez comme particuli\u00e8rement importants pour FST et comment pr\u00e9voyez-vous de les contrer ?<\/strong>Je vois un grand danger dans la destruction de l’ordre international qui a vu le jour au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies. Un regard sur les livres d’histoire montre clairement que l’isolement n’a jamais fait progresser durablement un pays. Les murs, les fronti\u00e8res et les droits de douane peuvent tout au plus avoir un effet \u00e0 court terme et permettre ainsi de se soustraire \u00e0 la concurrence mondiale. C’est pourquoi notre strat\u00e9gie reste la m\u00eame : gr\u00e2ce \u00e0 notre empreinte mondiale, nous d\u00e9veloppons et produisons localement pour chaque march\u00e9. Nous entendons actuellement la m\u00eame chose de la part de nos clients lorsqu’il s’agit de droits de douane. Les augmentations de co\u00fbts qui en r\u00e9sulteraient nous affecteraient sans aucun doute, comme d’autres entreprises. Ces augmentations de co\u00fbts sont r\u00e9percut\u00e9es sur le client. Il va sans dire que les discussions sur les droits de douane nationaux et les obstacles au commerce international secouent actuellement l’\u00e9conomie mondiale. Avec tous ces changements massifs et surtout erratiques, il est difficile de garder une vue d’ensemble. Notre syst\u00e8me SAP est une excellente base pour cr\u00e9er la transparence n\u00e9cessaire. Pour nous, ce qui compte avant tout, c’est de satisfaire nos clients et d’\u00eatre exactement l\u00e0 o\u00f9 ils se trouvent. Et nous devons nous adapter avec souplesse aux nouvelles circonstances, rester adaptatifs. Nous l’avons toujours \u00e9t\u00e9 et nous continuerons \u00e0 l’\u00eatre \u00e0 l’avenir. Dans ce contexte, il est d’ailleurs important que nous laissions la direction aux collaborateurs locaux dans les diff\u00e9rentes r\u00e9gions. Les connaissances culturelles et linguistiques sont extr\u00eamement importantes. Les clients locaux ont parfois des exigences sp\u00e9cifiques auxquelles il faut r\u00e9pondre. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que nous ne pouvons plus faire depuis l’Europe ou l’Am\u00e9rique du Nord, en tout cas pas \u00e0 la vitesse requise. <\/p>\n\n

\u00c0 quoi vous attendez-vous : \u00c0 l’exception de quelques r\u00e9gions, la mobilit\u00e9 \u00e9lectrique poursuit-elle sa tendance \u00e0 la hausse dans le monde ?<\/strong><\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Oui, cette tendance va d\u00e9finitivement se poursuivre. Il n’y a pas d’autre solution – au plus tard lorsque les prix d’achat des v\u00e9hicules \u00e9lectriques seront \u00e9quivalents \u00e0 ceux des v\u00e9hicules \u00e0 combustion, voire m\u00eame plus avantageux. Les co\u00fbts d’exploitation purs des v\u00e9hicules \u00e9lectriques sont de toute fa\u00e7on moins \u00e9lev\u00e9s, c’est pourquoi les arguments de prix contre l’achat d’un v\u00e9hicule \u00e9lectrique \u00e0 batterie disparaissent de plus en plus. C’est particuli\u00e8rement vrai en Europe, o\u00f9 la plupart des gens parcourent moins de 100 kilom\u00e8tres par jour pour se rendre au travail, ce qui, en termes d’autonomie, est facilement r\u00e9alisable avec un v\u00e9hicule \u00e9lectrique.Par ailleurs, l’infrastructure de recharge est en constante extension et am\u00e9lioration. Les personnes qui peuvent se recharger chez elles sont encore plus avantag\u00e9es. <\/p>\n\n

L’\u00e9lectromobilit\u00e9 se d\u00e9veloppera \u00e0 diff\u00e9rents niveaux selon les r\u00e9gions. En Chine, elle est d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s avanc\u00e9e et les v\u00e9hicules hybrides y sont en augmentation, car les trajets domicile-travail s’allongent \u00e9galement en Chine. Aux \u00c9tats-Unis, la tendance \u00e0 l’\u00e9lectromobilit\u00e9 va \u00e9galement se poursuivre, mais \u00e0 un rythme peut-\u00eatre moins soutenu. <\/p>\n\n

En tant qu’entreprise, nous souhaitons que la politique s’engage globalement sur une date claire \u00e0 laquelle la voiture \u00e0 combustion sera d\u00e9finitivement hors course. Sinon, il sera tr\u00e8s difficile de planifier judicieusement. En Europe, nous ne sommes actuellement pas en t\u00eate en ce qui concerne le d\u00e9veloppement des batteries. Mais nous mettons les bouch\u00e9es doubles pour rattraper notre retard. Nous constatons par exemple que les choses avancent gr\u00e2ce \u00e0 des produits comme nos capsules pour batteries, que nous fabriquons \u00e0 Pinerolo. Que signifient les nouveaux produits pour nos technologies de production ? Jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent, nous produisions par exemple des joints de tige de soupape \u00e0 Pinerolo, et maintenant aussi des capsules. Cela n\u00e9cessite-t-il de nouvelles installations ? <\/strong>Pour cela, nous avons effectivement besoin d’installations diff\u00e9rentes de celles utilis\u00e9es jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent. Nous avons commenc\u00e9 \u00e0 Pinerolo avec une petite installation mod\u00e8le. Nous construisons maintenant sur cette base, car les premi\u00e8res commandes de clients sont arriv\u00e9es. Les nouvelles installations en Italie sont des syst\u00e8mes modulaires. L’avantage est que nous pouvons aussi fabriquer d’autres produits si les conditions du march\u00e9 changent. Ces investissements \u00e0 Pinerolo sont d’ailleurs une fois de plus un tr\u00e8s bon exemple de nos investissements dans les processus et les technologies. <\/p>\n\n

On a souvent parl\u00e9 des incubateurs ces derni\u00e8res ann\u00e9es, mais qu’en est-il de notre activit\u00e9 existante ?<\/strong>Les incubateurs sont importants et b\u00e9n\u00e9fiques dans le cadre de la transformation et des nouvelles technologies de propulsion. Ils apportent sans aucun doute une contribution importante \u00e0 la p\u00e9rennit\u00e9 de l’entreprise. Mais cela ne signifie pas du tout que nous n’investissons plus dans les produits d’autres secteurs ! Les diff\u00e9rents d\u00e9veloppements sont peut-\u00eatre un peu moins spectaculaires que les Busbars ou les Thermal Barriers par exemple. Il s’agit donc plut\u00f4t d’une \u00e9volution que d’une r\u00e9volution. Mais des produits du portefeuille existant sont \u00e9galement utilis\u00e9s dans de nouvelles applications, que ce soit dans des \u00e9lectrolyseurs, des \u00e9oliennes offshore ou dans l’agriculture, pour ne citer que quelques exemples. Nous ne devons pas oublier : Chacun et chacune d’entre nous est quotidiennement en contact avec nos produits tr\u00e8s diff\u00e9rents. Que ce soit le matin en se brossant les dents, dans l’avion, en voiture, \u00e0 v\u00e9lo, \u00e0 la machine \u00e0 caf\u00e9, sur le fauteuil du dentiste ou dans le tracteur : nos joints sont essentiels. S’ils se mettaient soudainement en gr\u00e8ve, le monde continuerait peut-\u00eatre \u00e0 tourner, mais beaucoup de choses ne fonctionneraient plus. <\/p>\n\n

Qu’en est-il de notre position globale sur le march\u00e9 des \u00e9nergies renouvelables ?<\/strong>L\u00e0 aussi, je nous vois tr\u00e8s bien plac\u00e9s. Prenons l’exemple de l’hydrog\u00e8ne : au d\u00e9but, nous nous sommes concentr\u00e9s sur les \u00e9lectrolyseurs, c’est-\u00e0-dire sur la production d’hydrog\u00e8ne. Nous avons ouvert cette perspective et consid\u00e9rons d\u00e9sormais l’ensemble de la cha\u00eene de cr\u00e9ation de valeur, c’est-\u00e0-dire de la production \u00e0 l’utilisation en passant par le stockage et le transport. Il y a partout de grands potentiels que nous voulons exploiter. La majeure partie de l’activit\u00e9 hydrog\u00e8ne de FST sera repr\u00e9sent\u00e9e par l’activit\u00e9 Gaskets. Nous sommes tr\u00e8s bien \u00e9quip\u00e9s pour les diff\u00e9rents types d’\u00e9lectrolyseurs gr\u00e2ce \u00e0 notre comp\u00e9tence en mati\u00e8re de mat\u00e9riaux et d’ing\u00e9nierie. Ici aussi, nous devons toutefois encore nous d\u00e9velopper en Inde et en Chine. La Chine est \u00e0 la pointe de la technologie de l’\u00e9lectrolyse alcaline (ALK ), tandis que l’Europe s’est jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent majoritairement concentr\u00e9e sur l’\u00e9lectrolyse \u00e0 membrane \u00e9changeuse de protons (PEM). Si le monde veut atteindre ses objectifs de durabilit\u00e9, l’hydrog\u00e8ne est incontournable. L’\u00e9lectrolyse est l’un des moyens de le g\u00e9n\u00e9rer. <\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Quelles sont vos attentes vis-\u00e0-vis du nouveau pr\u00e9sident am\u00e9ricain et de sa politique \u00e9nerg\u00e9tique ? Que pourraient signifier les choix politiques pour notre strat\u00e9gie commerciale aux \u00c9tats-Unis ? <\/strong>Aux \u00c9tats-Unis aussi, il existe des p\u00f4les \u00e9nerg\u00e9tiques. Mais pour l’instant, ce n’est pas l’objectif principal de la politique. Pour nous, cela signifie que nous pouvons maintenant nous concentrer davantage sur l’Europe et la Chine, jusqu’\u00e0 ce que les technologies correspondantes soient \u00e0 nouveau davantage mises en avant aux \u00c9tats-Unis. En outre, de nombreux contrats que nous avons conclus avec des clients en Am\u00e9rique du Nord sont des contrats \u00e0 long terme, de sorte qu’ils ne seront probablement pas affect\u00e9s au cours des trois prochaines ann\u00e9es et demie. Pour la suite, il faudra attendre. <\/p>\n\n

Selon vous, une division strat\u00e9gique est-elle envisageable ? En Europe, nous mettons l’accent sur les composants \u00ab\u00a0verts\u00a0\u00bb pour l’hydrog\u00e8ne, l’\u00e9olien et le solaire, tandis qu’aux \u00c9tats-Unis, nous nous concentrons sur les produits pour l’\u00e9nergie nucl\u00e9aire ?<\/strong><\/p>\n\n

De mon point de vue, cela n’a pas beaucoup de sens de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 une telle division strat\u00e9gique. Le march\u00e9 s’en chargera. De toute fa\u00e7on, nous ne fournissons aujourd’hui, depuis notre site canadien de Tillsonburg, que des pi\u00e8ces pour la maintenance des centrales nucl\u00e9aires existantes.En Europe, les \u00e9lectrolyseurs PEM et alcalins devraient prendre de l’ampleur. Nous devons donc fournir les joints correspondants. Parall\u00e8lement, nous regardons bien au-del\u00e0 de l’Europe et des \u00c9tats-Unis. L’Inde, par exemple, a le vent en poupe en ce qui concerne l’hydrog\u00e8ne et veut continuer \u00e0 d\u00e9velopper le moteur \u00e0 combustion interne fonctionnant au H2<\/sub>. En Europe et en Am\u00e9rique, ce th\u00e8me ne joue qu’un r\u00f4le secondaire. Pour nous, il est important de d\u00e9velopper et de fabriquer dans la r\u00e9gion concern\u00e9e ce dont elle a besoin. Nous profitons ici consid\u00e9rablement de notre bon r\u00e9seau mondial et de notre empreinte de fabrication dans le monde entier. <\/p>\n\n

Parlons de la gestion des talents et de la p\u00e9nurie de personnel qualifi\u00e9 : que fait FST pour attirer de bons collaborateurs et \u00eatre un employeur attractif ?<\/strong><\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Je suis d’avis que FST est d\u00e9j\u00e0 un employeur attractif. Nous offrons aux collaborateurs un haut degr\u00e9 de responsabilit\u00e9, ils ont de nombreuses possibilit\u00e9s d’organisation dans leurs domaines de comp\u00e9tence. Nous formons nos collaborateurs en permanence, nos m\u00e9thodes de formation sont devenues plus flexibles et nous proposons un large \u00e9ventail de contenus. Les collaborateurs peuvent d’ailleurs \u00e9voluer non seulement verticalement, mais aussi horizontalement. Cela signifie qu’ils approfondissent et \u00e9largissent leurs connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es et poursuivent une carri\u00e8re d’expert, mais restent dans leur fonction actuelle et n’assument pas de poste de direction. <\/p>\n\n

Ce que j’ai v\u00e9cu pendant mes presque 29 ans chez Freudenberg, ce que je veux conserver et forcer, c’est l’ouverture aux nouvelles id\u00e9es. Le respect mutuel, en particulier lorsque l’on se dit honn\u00eatement ce que l’on pense. Le fait d’\u00e9couter et d’accepter que d’autres collaborateurs, avec des exp\u00e9riences et des points de vue diff\u00e9rents, aient d’autres solutions, rend \u00e0 mon avis une entreprise attractive. R\u00e9cemment, un nouveau collaborateur, qui a d\u00e9j\u00e0 20 ans d’exp\u00e9rience professionnelle, m’a dit qu’il n’avait jamais vu une telle ouverture aux nouvelles id\u00e9es lors de ses pr\u00e9c\u00e9dentes exp\u00e9riences professionnelles dans d’autres entreprises. Un tel retour d’information me fait naturellement plaisir. Peut-on am\u00e9liorer les choses ? Oui, certainement, et nous y travaillons. Subjectivement, cela peut \u00eatre per\u00e7u diff\u00e9remment, mais notre faible taux de fluctuation parle de lui-m\u00eame. Notre processus de gestion des talents est tr\u00e8s structur\u00e9. En m\u00eame temps, les collaborateurs sont eux-m\u00eames responsables, par exemple en g\u00e9rant leurs profils personnels dans Workday et en les actualisant r\u00e9guli\u00e8rement. Je suis conscient que l’utilisation de notre syst\u00e8me prend beaucoup de temps. Je suis \u00e9galement conscient que tout le monde ne partage pas mon avis selon lequel l’effort, parfois consid\u00e9rable, en vaut la peine. Un processus de feedback structur\u00e9 est un \u00e9l\u00e9ment extr\u00eamement pr\u00e9cieux dans la gestion des collaborateurs. Un syst\u00e8me de gestion des talents interentreprises tel que Workday offre de nombreux avantages tant aux employ\u00e9s qu’\u00e0 l’entreprise. Il permet aux employ\u00e9s de se mettre en valeur tout en cr\u00e9ant un r\u00e9seau avec les autres employ\u00e9s de Freudenberg, ce qui favorise l’\u00e9change d’id\u00e9es et d’informations. Et cela cr\u00e9e de la transparence dans toute l’organisation. Cela permet-il d’augmenter l’efficacit\u00e9 ? Certainement ! <\/p>\n\n

En raison d’une situation \u00e9conomique toujours difficile, d’une baisse des entr\u00e9es de commandes et de frais g\u00e9n\u00e9raux de vente et d’administration (SG&A) \u00e9lev\u00e9s, FST a pris des mesures dans le monde entier afin de renforcer sa comp\u00e9titivit\u00e9. Quelles sont ces mesures ? <\/strong><\/p>\n\n

Les crises mondiales, les retards dans la transformation et les projets d’investissement r\u00e9duits au niveau r\u00e9gional ont entra\u00een\u00e9 une baisse des entr\u00e9es de commandes – surtout dans l’industrie automobile. Une analyse de nos frais g\u00e9n\u00e9raux de vente et d’administration, les fameux frais SG&A, a montr\u00e9, en comparaison avec nos concurrents directs, que nos co\u00fbts sont nettement plus \u00e9lev\u00e9s. L’\u00e9cart avec notre plus proche concurrent sur le march\u00e9 est de trois pour cent. Nous devons donc d\u00e9finitivement faire quelque chose si nous ne voulons pas perdre des parts de march\u00e9. En 2024, nous avons r\u00e9ussi \u00e0 r\u00e9duire notre pourcentage SG&A d’un point gr\u00e2ce \u00e0 des mesures de r\u00e9duction des co\u00fbts. Nous examinons et optimisons actuellement nos processus, nous regardons ce que nous ne devons plus faire ou ce que nous devons faire diff\u00e9remment \u00e0 l’avenir, comment nous pouvons encore mieux utiliser la num\u00e9risation. <\/p>\n\n

FST a pris des mesures en 2024 afin de mettre encore mieux en \u0153uvre les principes de l’excellence op\u00e9rationnelle (mot-cl\u00e9 : projet Aret\u00e9). O\u00f9 en sommes-nous actuellement dans ce domaine ? <\/strong><\/p>\n\n

Operation Excellence signifie que nous voulons et devons nous am\u00e9liorer dans tous les domaines, que nous voulons \u00eatre plus efficaces. Pour cela, nous devons disposer de donn\u00e9es mieux structur\u00e9es et plus interconnect\u00e9es afin de pouvoir progresser dans la num\u00e9risation. Et parfois, nous devons remettre en question les choses que nous faisons et peut-\u00eatre m\u00eame ne plus les faire du tout. <\/p>\n\n

En tout cas, je suis heureux de voir que nous sommes devenus plus productifs malgr\u00e9 la baisse de notre chiffre d’affaires. Certes, nous n’avons pas encore tout \u00e0 fait atteint l’objectif fix\u00e9, mais en 2025, nous sommes en bonne voie, m\u00eame si l’ann\u00e9e a commenc\u00e9 difficilement. Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, nous avons investi entre 25 et 30 millions d’euros dans des projets d’automatisation visant \u00e0 am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9. Ceux-ci doivent commencer \u00e0 se r\u00e9percuter sur les r\u00e9sultats. <\/p>\n\n

FST s’est fix\u00e9 des objectifs ambitieux en mati\u00e8re de durabilit\u00e9. Compte tenu de la situation \u00e9conomique et politique difficile, sommes-nous toujours fid\u00e8les \u00e0 ces objectifs ? <\/strong><\/p>\n\n

Oui, nos objectifs sont toujours valables, nous voulons \u00eatre climatiquement neutres d’ici 2045. En 2024, nous avons atteint tous les objectifs fix\u00e9s jusqu’alors. En 2025, nous sommes \u00e9galement sur la bonne voie. Pour r\u00e9duire notre empreinte \u00e9cologique, nous nous concentrons d\u00e9sormais sur la modernisation \u00e0 moyen terme des syst\u00e8mes de chauffage dans nos entreprises. Nous nous y attelons pas \u00e0 pas et avec bon sens. Cela signifie que nous n’allons pas remplacer des chauffages relativement r\u00e9cents simplement parce qu’ils fonctionnent au gaz ou au fioul. Nous avons encore suffisamment de temps pour r\u00e9aliser nos projets d’ici 2045. Nous nous int\u00e9ressons aussi bien \u00e0 la g\u00e9othermie qu’aux pompes \u00e0 chaleur. Nous travaillons de toute fa\u00e7on d\u00e9j\u00e0 avec la r\u00e9cup\u00e9ration de chaleur de nos processus de production. Pour toutes les nouvelles installations que nous achetons, la r\u00e9cup\u00e9ration de chaleur est d\u00e9j\u00e0 une exigence ferme. Notre nouvelle usine de m\u00e9lange de mati\u00e8res premi\u00e8res, qui sera construite \u00e0 Weinheim, sera climatiquement neutre. <\/p>\n\n

Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, FST a mis en place de nombreuses mesures de diversit\u00e9 et d’inclusion (D&I). Quels en ont \u00e9t\u00e9 les r\u00e9sultats ? <\/strong>Nous en parlons beaucoup au niveau de la direction et avec nos cadres. Nous en parlons aussi r\u00e9guli\u00e8rement lors de nos visites sur les sites. Le simple fait de parler ouvertement est d\u00e9j\u00e0 une am\u00e9lioration \u00e0 mes yeux. Lorsque les probl\u00e8mes sont mis sur la table, cela apporte d\u00e9j\u00e0 beaucoup. Des interlocuteurs D&I sont disponibles dans les diff\u00e9rentes usines, car nous voulons offrir aux personnes concern\u00e9es un point de contact local. Il est important pour nous que tous les collaborateurs puissent s’adresser ouvertement et sans crainte \u00e0 une personne de confiance.Il est difficile de mesurer le succ\u00e8s. En tant qu’entreprise, nous profitons de la diversit\u00e9 de nos collaborateurs. La diversit\u00e9 est notamment synonyme de points de vue diff\u00e9rents, d’id\u00e9es vari\u00e9es. Je trouverais tr\u00e8s dommage que des personnes ne s’ouvrent pas \u00e0 Freudenberg en raison de leur sexe, de leur \u00e2ge ou de leur orientation sexuelle et qu’elles n’osent pas apporter des id\u00e9es \u00e0 l’entreprise. Cela ne doit pas \u00eatre le cas et j’ai l’impression que nous sommes sur la bonne voie. <\/p>\n\n

<\/strong><\/p>\n

\r\n
\r\n \r\n <\/i>\r\n <\/a>\r\n <\/span>\r\n<\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dans l’interview : Dr. Matthias Sckuhr, Chief Executive Officer (CEO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST) depuis le 1er janvier 2025. Compact Perspectives d’avenir : Dr. Sckuhr estime que les perspectives…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":12524,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[156,142,110],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-14133","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-interview-fr","category-monde","category-strategie-fr"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14133","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14133"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14133\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":14134,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14133\/revisions\/14134"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12524"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14133"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14133"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14133"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=14133"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}