{"id":26070,"date":"2026-06-29T16:14:23","date_gmt":"2026-06-29T14:14:23","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2026\/06\/sageli-soltub-koik-just-nueanssidest\/"},"modified":"2026-06-29T18:22:08","modified_gmt":"2026-06-29T16:22:08","slug":"sageli-soltub-koik-just-nueanssidest","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/2026\/06\/sageli-soltub-koik-just-nueanssidest\/","title":{"rendered":"\u201eSageli s\u00f5ltub k\u00f5ik just n\u00fcanssidest!\u201c"},"content":{"rendered":"\n

Dynamic Sealing on majanduslikult tugeval positsioonil \u2013 ja see v\u00f5ib juhtimist muuta keerulisemaks, kui see v\u00e4ljastpoolt paistab. Sest kui ees ei oota suuri \u00fcmberkorraldusi, \u00fckski suurejooneline \u00fchinemis- ja \u00fclev\u00f5tmistehing ei tee pealkirju ega sunni kriis kiiret tegutsemist, s\u00f5ltub edu sageli just detailidest. Dynamic Sealingi divisjoni eest vastutav dr Mark Ostwald r\u00e4\u00e4gib intervjuus sellest, miks \u201en\u00fcansid\u201c teevad vahet, miks ta alguses eelk\u00f5ige kuulas ja k\u00fclastas tegevuskohti \u2013 ning kuidas ta \u00fcmberkorralduste faasist uue meeskonnavaimu kujundas. <\/strong><\/p>\n\n

Dr Ostwald, Dynamic Sealing t\u00f6\u00f6tab \u2013 v\u00e4hemalt v\u00e4liselt vaadates \u2013 v\u00e4ga stabiilselt. Miks on teie t\u00f6\u00f6 sellest hoolimata nii p\u00f5nev? <\/strong><\/p>\n\n

Just seet\u00f5ttu, et meil pole suuri \u201eesile t\u00f5stetud teemasid\u201c. Ettev\u00f5tte teistes osades k\u00f6idavad t\u00e4helepanu \u00fcmberkorraldused v\u00f5i \u00fchinemised ja \u00fclev\u00f5tmised \u2013 meie puhul on fookus praegu mujal. Sellel on \u00fcks puudus: me j\u00e4\u00e4me kiiresti t\u00e4helepanuta. Samal ajal on see ka eelis, sest saame keskenduda sellele, mis t\u00f5esti loeb. Dynamic Sealing on \u00fcldiselt v\u00e4ga heas seisus. Ja kui ettev\u00f5te on terve, ei ole otsustavaks harva suur ja radikaalne muutus \u2013 olulised on just n\u00fcansid. V\u00e4ikesed erinevused fookuse ja prioriteetide seadmisel, ideede elluviimisel v\u00f5i suhtlemisel v\u00f5ivad olla otsustava t\u00e4htsusega. Ausalt \u00f6eldes leian, et selline peenete n\u00fcansside kallal t\u00f6\u00f6tamine on v\u00e4ga p\u00f5nev. <\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Olete Freudenbergis juba mitmes ametis t\u00f6\u00f6tanud \u2013 muu hulgas meditsiinivaldkonnas ja enne Freudenbergi juurde tulekut konsultatsioonivaldkonnas. Kas teie praegune t\u00f6\u00f6 on keerulisem \u2013 v\u00f5i lihtsalt teistsugune? <\/strong><\/p>\n\n

Ma ei tea \u00fcldse, kas siin on k\u00f5ik nii v\u00e4ga \u201eteistsugune\u201c. Kui ma alustasin, tuli muidugi kohe k\u00fcsimus: \u201eMida sa Medicalist kaasa tood \u2013 mida sa n\u00fc\u00fcd kasutusele v\u00f5tad?\u201c Siis vastasin naljatades: \u201eAlates homsest kanname k\u00f5ik puhasruumi riideid ja juuksev\u00f5rke.\u201c Aga nii see ju ei toimi. Palju olulisem on k\u00fcsimus: mis on v\u00f5rreldav \u2013 ja mis mitte? Tehnoloogiate osas on \u00fcllatavalt palju sarnasusi. Survevalamine, \u00fclekandevalamine, pressvalamine: need on tootmisp\u00f5him\u00f5tted, mida oleme kasutanud ka meditsiinivaldkonnas. Erinevused peituvad pigem detailides \u2013 n\u00e4iteks erinevad materjalid, seal rohkem termoplasti ja silikooni, siin rohkem kummi \u2013 ning \u00fcksikutes j\u00e4rel t\u00f6\u00f6tlemisetappides. Asjaolu, et Medical on ajalooliselt tekkinud FST-st, on \u00fcleminekut veelgi h\u00f5lbustanud. Muidugi on Medicalis \u00e4rivaldkondi, mis toimivad t\u00e4iesti teistmoodi \u2013 kuid minu jaoks ei olnud siin alustamisel sisseelamine iseenesest suur probleem. Raskem oli m\u00f5ista konkreetseid protsesse: kuidas toimib meie m\u00fc\u00fck? Kuidas oleme organiseeritud? Millised tooted ja turusegmendid meil on? Ja eelk\u00f5ige: milliste meeskondadega teeme \u00fclemaailmselt koost\u00f6\u00f6d? <\/p>\n\n

Mida seadsite alguses esikohale \u2013 protsessid ja numbrid v\u00f5i esmalt inimesed ja tehased?<\/strong><\/p>\n\n

On selge: inimesed ja t\u00f6\u00f6d. See on minevikust saadud \u00f5ppetund. Kui seda kohe alguses ei tee, t\u00e4itub kalender varem v\u00f5i hiljem nii t\u00e4is, et hiljem on seda peaaegu v\u00f5imatu teha. Ja asukohale t\u00e4hendab see v\u00e4ga palju, kui kolleegid m\u00e4rkavad: \u201eUus tulija\u201c on meie vastu t\u00f5esti huvitatud. Seet\u00f5ttu k\u00fclastasin v\u00e4ga kiiresti tehaseid, tutvusin oma juhtkondadega ja vaatasin, kui erinevalt need asukohad toimivad. See oli motiveeriv, sest n\u00e4gin, kui suure kirega kolleegid kogu maailmas hoolitsevad toodete, klientide ja oma tehaste eest. Samal ajal annab see suuna: millega pean ma juhina esmaj\u00e4rjekorras tegelema? <\/p>\n\n

Mis \u00fcllatas teid k\u00f5ige rohkem selle \u201eekskursiooni\u201d k\u00e4igus erinevates asukohtades \u2013 ja millistes valdkondades tegite konkreetselt muudatusi?<\/strong><\/p>\n\n

Ausalt \u00f6eldes oleksin oodanud, et tehased oleksid \u00fchtlasemad \u2013 rohkem standardiseerimist, \u00fchtlasemad protsessid kogu maailmas. Seadmete osas oleme ka \u00fcsna h\u00e4sti standardiseeritud. Kuid niipea, kui vaadata protsesse \u2013 lean, tootmisala suhtlus, suhtumine t\u00f6\u00f6tajatesse, igap\u00e4evased rutiinid \u2013, olid erinevused osaliselt v\u00e4ga silmatorkavad. See ei olnud minu jaoks lihtsalt t\u00e4helepanek, vaid \u00fclesanne asju k\u00e4sile v\u00f5tta. M\u00f5nes valdkonnas oleme ise k\u00e4ed k\u00fclge pannud, sest muidu oleks divisjonil raske t\u00f5eliselt \u00fchtseks kasvada. Selle hulka kuulus ka \u00fcks ajaloolistel p\u00f5hjustel tekkinud k\u00fcsimus: kaks divisjoni \u00fchendati, hiljem lisandus Lead Center\u2019i konsolideerimine Lead Center Powertrain\u2019iga ja Lead Center Simmerringe Industrie\u2019ga \u2013 ning ikka ja j\u00e4lle esines teatud arusaamatust vastava \u201eteise poole\u201c suhtes. Siis kostusid sellised laused nagu: \u201eSee on autot\u00f6\u00f6stus, seda ei saa meie \u00e4ritegevusega v\u00f5rrelda.\u201c Sellised varjatud pingekohad ei loo lisav\u00e4\u00e4rtust. Seet\u00f5ttu oleme teadlikult hoolitsenud suurema l\u00e4bipaistvuse eest, tugevdanud suhtlusv\u00f5imalusi ja toonud meeskonna tihedamalt kokku. Avatus selleks oli olemas \u2013 tuli vaid raamistik paika panna. Minu jaoks oli selge: see \u00fchinemisj\u00e4rgne integratsiooniprotsess peab mingil hetkel l\u00f5pule j\u00f5udma, muidu j\u00e4\u00e4me vanadesse rindejoontesse kinni. <\/p>\n\n

Te olete ka organisatsiooniliselt m\u00f5ned suunad \u00fcmber kujundanud \u2013 muu hulgas Lead-Center\u2019i struktuuride \u00fchendamine. Kui palju taktitunnet on vaja, et sellist asja ei peetaks \u201ev\u00f5imum\u00e4nguks\u201c? <\/strong><\/p>\n\n

See n\u00f5uab v\u00e4ga palju taktitunnet \u2013 ja eelk\u00f5ige selgust eesm\u00e4rgi osas. L\u00f5ppkokkuv\u00f5ttes saab meil olla ainult \u00fcks Lead-Center-juht. Sellised otsused ei ole kunagi puhtalt organisatsioonilised, vaid puudutavad identiteete, v\u00e4ljakujunenud meeskondi ja ka uhkust. Samal ajal seisime silmitsi teise suure v\u00e4ljakutsega: Jos\u00e9 Serrano, Langres\u2019i Lead-Center\u2019i pikaajaline juhataja, l\u00e4ks pensionile. Seega kaotasime mitte ainult ametikoha, vaid ka eeskujuks oleva isiku. Isiku, kellel oli tohutu kogemus, maine ja p\u00f5hjalikud tootmisalased teadmised. Kui see reaalsuseks sai, olin ma ametis olnud alles neli kuud. K\u00fcsimus oli: kas otsime kedagi v\u00e4ljastpoolt? Kas leiame kellegi ettev\u00f5ttesisest? Ja kuidas tagame j\u00e4rjepidevuse? Panin tol ajal v\u00e4ga teadlikult r\u00f5hku \u201en\u00fcanssidele, mitte radikaalsetele meetmetele\u201c: paljud meie Lead-Center\u2019i juhid olid oma ametikohtadel t\u00f6\u00f6tanud v\u00e4ga kaua. Mulle tundus ahvatlev \u2013 kuigi ka veidi julge \u2013 m\u00f5te inimesi sihip\u00e4raselt liikuma panna: mitte sellep\u00e4rast, et midagi l\u00e4heks halvasti, vaid selleks, et vaadata edukat \u00e4ri uue perspektiivi ja v\u00e4rske pilguga. Olen seda l\u00e4henemisviisi p\u00f5hjalikult arutanud personaliosakonna kolleegidega, l\u00e4bi m\u00e4nginud erinevaid stsenaariume \u2013 ja seej\u00e4rel ellu viinud. L\u00fchidalt \u00f6eldes: oleme k\u00e4ivitanud personalikaruselli ja algatanud rotatsioonid. Alates 2026. aastast tegutsevad juhtkonnad uues koosseisus. Minu jaoks oli siin otsustav: eesm\u00e4rk ei ole tekitada rahutust. Eesm\u00e4rk on hoida meeskondi koos ja avada samal ajal uusi vaatenurki. See on \u2013 k\u00f5igi seniste t\u00e4helepanekute p\u00f5hjal \u2013 vabastanud tuntavalt energiat. <\/p>\n\n

M\u00f5ned meeskonnad panustavad j\u00e4rjepidevusele \u2013 teised saavad kasu rotatsioonist. Kuidas leida \u00f5ige tasakaal? <\/strong><\/p>\n\n

M\u00f5lemad v\u00f5ivad olla \u00f5iged \u2013 j\u00e4rjepidevus annab kindlustunnet, rotatsioon v\u00f5ib luua uusi perspektiive. Minu jaoks oli oluline, et me ei k\u00e4sitleks seda liikumist eesm\u00e4rgina omaette, vaid osana talentide arendamisest. <\/p>\n\n

Mis see t\u00e4hendab?<\/strong>Tugevaks m\u00e4rgiks oli see, et suutsime k\u00f5ik vabad ametikohad t\u00e4ita ettev\u00f5ttesiseseid t\u00f6\u00f6tajaid kasutades. Oleme avanud kolleegidele uusi v\u00f5imalusi \u2013 ja oleme ka teadlikult toonud inimesi \u201esahtlitest\u201c v\u00e4lja, andes neile teistsuguse \u00fclesande. Muidugi ei ole selline rotatsioon riskivaba. Aga seni on see \u2013 koputame puule \u2013 olnud v\u00e4ga edukas. Tulin just Opatovices toimunud divisjoni koosolekult. Seal \u00fctlesin ma t\u00e4iesti teadlikult: alates t\u00e4nasest on \u00fchinemisj\u00e4rgne integratsiooniprotsess ametlikult l\u00f5ppenud. Miks? Sest kogu n\u00e4dala jooksul ei kuulnud ma kordagi: \u201eSee on autot\u00f6\u00f6stus\u201c v\u00f5i \u201eSee on \u00fcldt\u00f6\u00f6stus, neid ei saa v\u00f5rrelda.\u201c See ei olnud enam teema \u2013 sest me olime sellega eelnevalt t\u00f6\u00f6d teinud: usaldus, suhtlus, l\u00e4bipaistvus, austus, avatus. Ja see avatus on otsustava t\u00e4htsusega. Kui keegi v\u00e4ljastpoolt vaatab su \u00e4ri ja \u00fctleb: \u201eKas sa oled selle \u00fcle kunagi j\u00e4rele m\u00f5elnud? Minu arvates ei tundu see p\u00e4ris \u00f5ige,\u201c siis tekib k\u00fcsimus: kas me tunneme end solvatuna, l\u00e4heme kaitsesse \u2013 v\u00f5i selgitame k\u00fcll oma seisukohta, kuid arutame samal ajal ka teist vaatenurka? Viimane oleks ideaalne ja t\u00e4hendaks konstruktiivse kriitika vastuv\u00f5tmist. <\/p>\n\n

Teie jaoks on talentide juhtimine m\u00f5juvahend. Millest te alustate \u2013 ja mida olete P\u00f5hja-Ameerikast \u00f5ppinud? <\/strong><\/p>\n\n

Oma asukohareisil m\u00e4rkasin, kui \u201eeuroopastunud\u201c on paljud meie P\u00f5hja-Ameerika asukohad \u2013 ka juhtimis- ja suhtlusviisi poolest. Minu Medicalis t\u00f6\u00f6tamise ajal USAs oleks mulle m\u00f5ndagi p\u00e4he visatud, sest seal suhtuvad t\u00f6\u00f6tajad kriitikasse ja otsekohesusesse teisiti. <\/p>\n\n

Kui r\u00e4\u00e4gite kasvavatest turgudest \u2013 P\u00f5hja-Ameerikast, Hiinast, Indiast \u2013, siis kuidas v\u00e4ltite olukorda, kus Euroopa \u201eselgitab teistele maailma\u201d ja kaldub seel\u00e4bi turust k\u00f5rvale?<\/strong><\/p>\n\n

Tunnistades, et \u201esarnane\u201c ei t\u00e4henda \u201esama\u201c. Eriti P\u00f5hja-Ameerika puhul alahindavad eurooplased sageli erinevusi. Pealiskaudselt n\u00e4eb palju asju tuttav v\u00e4lja, kuid kui vaadata kulisside taha, on kultuurilisi, \u00e4rilisi ja ka otsustusloogika erinevusi v\u00e4ga palju. Ohtlikuks muutub olukord siis, kui eurooplased veenavad end: \u201eSee l\u00e4heb kuidagi k\u00fcll.\u201c Praktiline n\u00e4ide: raskeveokite ja t\u00f6\u00f6stuslike tihendite valdkonnas on meil P\u00f5hja-Ameerikas juba aastak\u00fcmneid raskusi olnud. Viimase 15\u201320 aasta meetmed ei olnud iseenesest valed \u2013 kuid v\u00f5ib-olla ei olnud nende kombinatsioon just ideaalne. V\u00f5ib-olla ei ole me keskendunud \u00f5igetele turusegmentidele. Me ei saa lihtsalt \u00fcle v\u00f5tta seda, mis Euroopas toimib v\u00f5i mida siit soovitatakse. Strateegiline vastutus peab lasuma piirkonnal \u2013 kuid samuti ka vabadus vastavalt tegutseda. See kehtib samamoodi ka Hiina ja India puhul. Juhtkeskus v\u00f5ib m\u00e4\u00e4rata kindlaks struktuurid ja vahendid, kuid sisu peab p\u00e4rinema piirkonnast endast. Me ei saa Euroopa vaatenurgast m\u00e4\u00e4ratleda, milliseid turusegmente n\u00e4iteks Indias tuleks eelistada. Ka meie \u00fchisettev\u00f5tte partner NOK on m\u00f5istnud, et me ei saa piisavalt osa Hiina ja India turu kasvust, kuna teeme v\u00e4he \u00e4ri kohalike ettev\u00f5tetega, vaid peamiselt Jaapani v\u00f5i l\u00e4\u00e4ne ettev\u00f5tetega. Miks? Sest kohalike meeskondade eesm\u00e4rgid, strateegiad ja otsustusvabadus ei ole sobivalt m\u00e4\u00e4ratud. Minu arvates j\u00e4reldub sellest j\u00e4rgmine: kui tahame piirkondades edukad olla, peame laiendama kohalike juhtkondade otsustusvabadust. Autonoomia ei t\u00e4henda kontrolli kaotamist \u2013 see on eelduseks turuosa v\u00f5itmiseks kohalikel turgudel. <\/p>\n\n

M\u00e4rks\u00f5na \u201eoperatsioonis\u00fcsteem\u201c: mida olete teadlikult muutnud?<\/strong><\/p>\n\n

Minu jaoks on oluline see, kuidas me diviisi juhtime: millised on regulaarsed koosolekud ja otsustusprotsessid? Kuidas suhtleme piirkondadega \u2013 alates igakuistest kohtumistest kuni kvartaliaruteludeni? Kuidas suhtleme diviisi sees, sealhulgas personaliosakonnaga? Millised suhtlusvormid hoiavad meid tihedas kontaktis baasiga? Esimene samm oli seda s\u00fcsteemi m\u00f5ista ja seda p\u00f5him\u00f5tteliselt edasi arendada \u2013 sest stabiilsus on eriti oluline \u00e4sja \u00fchendatud organisatsioonis. Samal ajal oleme juhtkonnas ka m\u00f5ningaid asju t\u00e4psustanud, sest m\u00f5ningaid p\u00f5him\u00f5tteid ei olnud veel p\u00e4riselt ellu viidud. Minu arvates on Dynamic Sealingu eduteguriks kindlasti nn \u201eRolling Top 5\u201d \u2013 d\u00fcnaamiline nimekiri viiest k\u00f5ige olulisemast projektist, millel on asukohale suurim m\u00f5ju ja mida soovime sihip\u00e4raselt ja esmaj\u00e4rjekorras ellu viia. Neid tippprojekte vaadatakse pidevalt \u00fcle. Nii tagame, et isegi kui muutused ja trendid p\u00f5hjustavad prioriteetide nihkumist, tegelevad asukohad ikkagi hetkel k\u00f5ige olulisemate teemadega. \u201eRolling Top 5\u201c meetodit saab rakendada kogu organisatsioonis, k\u00f5igis osakondades. Siiani ei kasuta me seda v\u00e4ga edukat juhtimisviisi aga veel k\u00f5ikjal \u00fchtmoodi. Praegu uurime, kus oleks m\u00f5istlik \u00fchtlustamine ning millal on vaja standardiseerimist ja selgeid suuniseid. Veel \u00fcks element on nn Multi-Gen-plaanid. Selle all m\u00f5istame p\u00f5hiprotsessi pikaajalist arengukava, mis kirjeldab selgelt m\u00e4\u00e4ratletud k\u00fcpsusastmetes \u2013 p\u00f5lvkondades \u2013, kus me t\u00e4na oleme ja mida tuleb j\u00e4rgmisena teha, et saavutada maailmatasemel tase. See loob l\u00e4bipaistvust, \u00fchtlustades eesm\u00e4rke, protsessistandardeid ja m\u00f5\u00f5dikud meeskondade ja asukohtade vahel. Kahjuks ei ole meetod \u201eDynamic Sealing\u201c minu arvates seni veel toonud kaasa m\u00f5\u00f5detavat t\u00f5hususe kasvu \u2013 kuid see on juba praegu oma v\u00e4\u00e4rtust n\u00e4idanud. <\/p>\n\n

Miks?<\/strong><\/p>\n\n

Sest meeskonnad vahetavad kogemusi, m\u00f5tlevad strateegiliselt oma funktsionaalsete valdkondade edasiarendamise \u00fcle ja m\u00e4\u00e4ratlevad meetmed, et saavutada \u201eBest in Class\u201c staatus.Oleme viimasel ajal metoodikat veelgi t\u00e4iustanud, m\u00e4\u00e4ratlenud v\u00f5tmen\u00e4itajad ja lisanud kontrollts\u00fcklid, et tagada, et meie Multi Gen-plaanid annaksid tulevikus m\u00f5\u00f5detavat panust tulemustesse. Lisaks on mulle oluline, et loome v\u00f5rgustikke k\u00f5ikidel tasanditel. Meie juures toimivad v\u00f5rgustikud sageli h\u00e4sti kuni peadirektori tasemeni \u2013 ja siis hakkab see h\u00f5renema. Sageli puudub sobiv platvorm regulaarseks suhtluseks. Mainitud Multi-Gen-Plans ja valdkondadevahelised foorumid aitavad seda l\u00fcnka t\u00e4ita \u2013 ka mitteametlikult, sest inimesed, kes \u00fcksteist tunnevad, v\u00f5tavad pigem telefoni ja aitavad \u00fcksteist. <\/p>\n\n

Sellega seoses r\u00e4\u00e4gite ka uutest n\u00e4itajatest \u2013 n\u00e4iteks tarneahela tulemuslikkuse indeksist \u2013 ja \u201ev\u00e4\u00e4rtusvoo kuluarvestusest\u201c. Mis selle taga peitub? <\/strong><\/p>\n\n

Meie tarneahela meeskond on v\u00e4lja t\u00f6\u00f6tanud uue v\u00f5tmetulemusn\u00e4itaja (KPI): tarneahela tulemuslikkuse indeksi. See n\u00e4itaja koondab mitmeid erineva kaaluga KPI-sid \u2013 n\u00e4iteks materjalide k\u00e4ttesaadavus, tarnijate tulemuslikkus, meie enda tarnete t\u00e4itmine ja muud n\u00e4itajad. Nii saame igal kuul selge \u00fclevaate sellest, kas meie tehased liiguvad \u00f5iges suunas. Teine teema \u2013 v\u00e4\u00e4rtusvoo kuluarvestus (Value Stream Costing) \u2013 on suunatud millelegi p\u00f5him\u00f5ttelisele: kulude l\u00e4bipaistvusele, mis on arusaadav k\u00f5igil tasanditel. V\u00e4\u00e4rtusvood registreeritakse ning otsesed ja kaudsed kulud jaotatakse \u00fcksikute etappide vahel. Kui k\u00f5ik seda n\u00e4evad ja m\u00f5istavad, ootan ma kulude v\u00e4hendamisel m\u00e4rkimisv\u00e4\u00e4rset edasiminekut. M\u00f5ned t\u00f6\u00f6tajad tunnevad end abituks, sest neile ei ole selge, kuidas nad ise saaksid midagi panustada. T\u00f6\u00f6riistad, mis muudavad seosed n\u00e4htavaks, vabastavad energiat \u2013 ja muudavad panused m\u00f5\u00f5detavaks. <\/p>\n\n

Kui jutt on operatiivse tipptaseme saavutamisest, tundub m\u00f5nikord, et ettev\u00f5tted osalevad justkui \u201et\u00f6\u00f6riistade v\u00f5istlusel\u201d. Kuidas teie seda n\u00e4ete \u2013 ja mida oleks selle asemel vaja? <\/strong><\/p>\n\n

Ma n\u00e4en t\u00f5epoolest teatud t\u00f6\u00f6riistade \u00fclepakkumist. Siis tekib kohe k\u00fcsimus: kas on olemas veelgi keerulisem, p\u00f5nevam, akadeemilisem t\u00f6\u00f6riist? Ja sellega j\u00e4\u00e4b sageli tagaplaanile \u201etagasi p\u00f5hialuste juurde\u201c \u2013 st t\u00f6\u00f6tajate kaasamine tootmisosakonnas, standardite mitte ainult kehtestamine, vaid ka nende j\u00e4rgimine, probleemide lahendamine seal, kus need tekivad. M\u00f5nede protsesside parandamise vahendite puhul v\u00f5ime j\u00e4tta osa organisatsioonist k\u00f5rvale, kuna neid kaasatakse vaid osaliselt. GROWTTHi v\u00f5i Lean-meetodi erip\u00e4raks on aga see, et k\u00f5ik t\u00f6\u00f6tajad saavad osaleda kaizen-\u00fcritusel ja luua v\u00e4\u00e4rtust. Tegemist ei ole \u201eteabe kogumise ja lahkumisega\u201c, vaid \u00fchiselt midagi paremat loomisega \u2013 kuni l\u00f5puni meeskonnana, m\u00f5istes tulemust ja kasu. Ja just siin sulgub minu jaoks ring talentide juhtimise juurde: Kaizen-t\u00f6\u00f6tubades tegelevad inimesed \u00fchiselt \u00fche probleemi lahendamisega, iga\u00fcks saab oma panuse anda ja kindlasti ka oma potentsiaali n\u00e4idata. Selle v\u00f5imaldamine ja edendamine on osa meie kultuurist \u2013 ja see tagab, et me ei t\u00f5use pilvedesse, vaid j\u00e4\u00e4me l\u00e4hemale kliendile ja reaalsusele. Ja avastame oma ridades peituvaid talente. <\/p>\n\n

Vaatame tulevikku: kuidas muutub Dynamic Sealingu \u00e4ritegevus \u2013 ja kust peaks tulema kasv?<\/strong><\/p>\n\n

\u00dchinemise j\u00e4rel on meil strateegiliselt kolm peamist tegevussuunda: Simmerring Industry, Heavy Duty ja Powertrain. Powertrain\u2019i osakaal traditsioonilises \u00e4ris hakkab tulevikus v\u00e4henema \u2013 see on realistlik. Eeldame, et Heavy Duty ja Simmerring Industry suudavad seda langust kompenseerida ja olukorda stabiliseerida. Samal ajal toome k\u00f5igis kolmes valdkonnas turule uusi tooteid. J\u00f5u\u00fclekande valdkonnas on fookus tugevalt elektriajamitel. N\u00e4iteks keskendume kiirp\u00f6\u00f6rlemistele m\u00f5eldud tihenditele, mis tagavad usaldusv\u00e4\u00e4rse tihenduse v\u00e4ga k\u00f5rgetel p\u00f6\u00f6rlemiskiirustel, ilma et need h\u00f5\u00f5rdumise v\u00f5i kuumuse t\u00f5ttu kiiresti kuluksid. V\u00f5i E-Grounding-lahendustele. <\/p>\n\n

Need on\u2026?<\/strong><\/p>\n\n

Elektrimootorites ja\/v\u00f5i inverterites tekivad muu hulgas l\u00fclitusprotsesside tagaj\u00e4rjel laine- ja laagrivoolud. Kui neid sihip\u00e4raselt \u00e4ra ei juhitaks, v\u00f5ivad laagrid kahjustuda v\u00f5i seadmed enneaegselt rikki minna. <\/p>\n\n

Kuidas on lood inkubaatoritega?<\/strong>Inkubaatorid peaksid tagama Dynamic Sealingu tegeliku kasvu. Seal r\u00e4\u00e4gime eelk\u00f5ige akurakkude kattedest ja soojusbarj\u00e4\u00e4ridest \u2013 nii autot\u00f6\u00f6stuse rakenduste kui ka statsionaarsete akusalvestuslahenduste jaoks. <\/p>\n\n

Inkubaatorid k\u00f5lavad uue alguse j\u00e4rele \u2013 aga ka surve j\u00e4rele. Mis neis on nii keeruline? <\/strong><\/p>\n\n

Sest siin kehtivad teistsugused r\u00fctmid kui meie traditsioonilises \u00e4ritegevuses. Oleme v\u00f5itnud kliendi akurakkude korgide jaoks ning praeguse seisuga algab nende tootmine septembris. Samal ajal v\u00f5itleme tellimuse eest soojusbarj\u00e4\u00e4ride valdkonnas. Kui me selle saame, ei ole tegemist lihtsalt \u201einkubaatorprojektiga\u201c \u2013 edu korral t\u00e4hendab see, et \u201ek\u00f5ik mehed pardale!\u201c Paljud alahindavad, kui suured on ressursivajadused, mida selline tootmise k\u00e4ivitamine endaga kaasa toob. Lisaks on t\u00e4htajad \u00e4\u00e4rmiselt pingelised. M\u00f5nikord soovivad kliendid tootmise kiiret k\u00e4ivitamist, kuigi disain pole veel l\u00f5plikult paigas. See on t\u00e4iesti teistsugune tempo kui traditsioonilises \u00e4ris. Ja sellel on v\u00e4ga praktilised tagaj\u00e4rjed: peame paigutama ressursid sinna, kus tootmist k\u00e4ivitame. Kahtluse korral peavad tootmis\u00fcksused ruumi vabastama, m\u00f5nikord isegi \u201eavatud s\u00fcdame\u201c \u00fcmberpaigutamise teel, nagu me just Pinerolo ja Bursa asukohtade vahel n\u00e4gime. Pinerolo keskendub uutele \u00e4riprojektidele, Bursa v\u00f5tab enda kanda traditsioonilise \u00e4ritegevuse. See k\u00f5ik on hiiglaslik \u00fclesanne: ruumi vabastamine, paigutuse muutmine, t\u00f6\u00f6tajate koolitamine v\u00f5i v\u00e4rbamine, uute tehnoloogiate paigaldamine \u2013 ja k\u00f5ige selle sujuv koordineerimine. Nii \u00fcleandvad kui ka vastuv\u00f5tvad tehased peavad t\u00e4pselt teadma, mis millal saabub ja kuidas nad saavad end ette valmistada. \u00dcleandmisi tuleb professionaalselt juhtida. <\/p>\n\n

Peame kasutama eelnevate projektide kogemusi. On h\u00e4davajalik, et m\u00e4\u00e4ratleksime esmalt materjalivoo ideaalmudeli ja tulevase paigutuse \u2013 ning suunaksime rakendamise j\u00e4rjekindlalt sellele. <\/p>\n\n

Suur t\u00e4nu intervjuu eest!<\/strong><\/strong><\/p>\n

\r\n
\r\n \r\n <\/i>\r\n <\/a>\r\n <\/span>\r\n<\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dynamic Sealing on majanduslikult tugeval positsioonil \u2013 ja see v\u00f5ib juhtimist muuta keerulisemaks, kui see v\u00e4ljastpoolt paistab. Sest kui ees ei oota suuri \u00fcmberkorraldusi, \u00fckski suurejooneline \u00fchinemis- ja \u00fclev\u00f5tmistehing ei…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":25495,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1260,916],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-26070","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-diviisid","category-globaalne"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26070","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=26070"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26070\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":26076,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26070\/revisions\/26076"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/media\/25495"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=26070"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=26070"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=26070"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/et\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=26070"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}