Los meses pasados han sido una monta\u00f1a rusa desde el punto de vista econ\u00f3mico. En el comienzo de la pandemia, a principios del 2020, nuestra facturaci\u00f3n decreci\u00f3 dram\u00e1ticamente, pero abandonamos el pozo de forma r\u00e1pida y, hasta el verano de 2021, ya nos encontr\u00e1bamos de nuevo a un muy buen nivel. Sin embargo, desde julio la situaci\u00f3n se presenta de manera muy distinta: nos enfrentamos a fuertes interrupciones en las cadenas de suministro, y esto a escala mundial. En primer lugar se vio afectada sobre todo la industria automovil\u00edstica porque de repente dejaron de estar disponibles los tan necesitados chips. Ahora las industrias de todo el mundo tienen dificultades de suministro, de manera que tanto nuestros clientes como los proveedores tienen que actuar consecuentemente. Las dificultades de suministro ya no se limitan exclusivamente a los chips, sino tambi\u00e9n a un gran n\u00famero de materiales, productos y servicios.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/fst-sw-2022-01-interview-moehlenkamp.jpg\")
<\/figure>\u00bfQu\u00e9 significa esto para nuestros procesos y ciclos de producci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Desde julio estamos teniendo interrupciones de producci\u00f3n no planificadas, en parte sin previo aviso. De un d\u00eda a otro el volumen de compra baja a m\u00ednimos para subir a continuaci\u00f3n pronunciadamente. Esto significa para nosotros que de buenas a primeras debemos detener las cadenas de producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Estas frenadas bruscas son demoledoras para nuestras m\u00e1quinas, pues entonces no conseguimos la acostumbrada productividad. Nosotros procuramos reaccionar a las nuevas necesidades y los requisitos del cliente de la mejor manera posible. Pero esto naturalmente produce un efecto en los costes. Los responsables de las \u00e1reas de producci\u00f3n se ven obligados a realizar cambios continuos en su planificaci\u00f3n. En el peor de los casos, al final el cliente no adquiere las piezas porque \u00e9l tambi\u00e9n tiene que cambiar sus planes continuamente.<\/p>\n\n\n\n \u00bfCu\u00e1les son las causas de esta masiva escasez de recursos?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Por un lado, esto se puede deber a la epidemia, pero adem\u00e1s tenemos ante nosotros un cambio estructural y de sistema. Las materias primas de qu\u00edmica que nosotros necesitamos son utilizadas ahora adem\u00e1s en productos \u00adfinales completamente distintos. Quiz\u00e1 la escasez actual de elast\u00f3mero FKM, la cual nos afecta seriamente, se deba a que un mon\u00f3mero encontrado en este material se necesita tambi\u00e9n en la producci\u00f3n de bater\u00edas y pilas de combustible. En este caso, los nuevos campos de aplicaci\u00f3n igual sean m\u00e1s atractivos y rentables para los fabricantes, con lo cual nosotros tenemos un problema a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n Los fabricantes de acero han reducido su volumen de producci\u00f3n. A menos producci\u00f3n, m\u00e1s altos los precios. En EE UU, los productores de acero se enfrentan a la necesidad de que el acero debe producirse de forma sostenible. Por ello han dejado de invertir en las instalaciones existentes. Sin embargo, un aumento en la capacidad ser\u00eda tan necesaria aqu\u00ed como en la industria qu\u00edmica.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n \u00bfCu\u00e1ndo va a terminar la crisis de recursos?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tales pron\u00f3sticos son dif\u00edciles. Algunos expertos suponen que la crisis de chips terminar\u00e1 en el a\u00f1o 2021, otros no creen que esto tenga lugar antes del 2023. Me temo que esta crisis nos acompa\u00f1ar\u00e1 a lo largo de todo el a\u00f1o 2022. Nosotros, por nuestra parte, debemos concentrarnos en estabilizar de nuevo nuestros procesos y ciclos de producci\u00f3n en los pr\u00f3ximos uno o dos a\u00f1os. Para este fin necesitamos tambi\u00e9n una gesti\u00f3n de proveedores fuerte con el objeto de conseguir los materiales necesarios. Pues en realidad nuestros clientes nos predicen un aumento de la demanda<\/p>\n\n\n\n \u00bfEl aumento de la demanda es aplicable a todas las regiones?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Suponemos que ser\u00e1 as\u00ed en todo el mundo. En el a\u00f1o 2021, probablemente se dejar\u00e1n de construir seis millones de veh\u00edculos debido a la escasez de chips. Tenemos conocimiento de que, por ejemplo, en Estados Unidos el parque de veh\u00edculos acabados ha descendido a 30 d\u00edas, cuando previamente la media era de 65 d\u00edas. Existe, por lo tanto, una aut\u00e9ntica acumulaci\u00f3n en la demanda, con lo cual la industria estar\u00eda m\u00e1s que dispuesta a aumentar la producci\u00f3n. Pero para esto se requiere una cantidad suficiente de materiales. Lo que diferencia esta crisis completamente de las otras: esta vez todos nos encontramos en el mismo barco. Nosotros, nuestros proveedores, nuestros clientes y las empresas de la competencia, todos luchamos contra el mismo \u201cenemigo\u201d: la escasez de recursos.<\/p>\n\n\n\n Nivel previo a la crisis, s\u00ed o no: \u00bfqu\u00e9 objetivos econ\u00f3micos se ha marcado FST para el a\u00f1o 2022?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Yo espero un crecimiento moderado para el 2022. Moderado porque las dificultades de suministro actuales no van a desaparecer de la noche a la ma\u00f1ana. Pero, no obstante, la econom\u00eda se va a recuperar. Nuestra proyecci\u00f3n inicial para el a\u00f1o 2021 muestra que hemos vuelto a recuperar el nivel del 2019. Consecuentemente, hemos regresado much\u00edsimo antes de lo esperado en un principio.<\/p>\n\n\n\n De acuerdo con los estudios m\u00e1s recientes, la transformaci\u00f3n en el negocio automovil\u00edstico se est\u00e1 produciendo m\u00e1s r\u00e1pido de lo esperado. \u00bfQu\u00e9 significa esto para FST?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esta transformaci\u00f3n avanza sensiblemente m\u00e1s r\u00e1pido. Nosotros disponemos hoy de datos fiables y declaraciones firmes de nuestros clientes. Estos desean abandonar expresamente la producci\u00f3n de veh\u00edculos de motor de combusti\u00f3n, si bien la fecha definitiva var\u00eda. Pero una afirmaci\u00f3n fundamental no deja margen posible: la transformaci\u00f3n se acelera de forma dr\u00e1stica, sobre todo en Europa. Asimismo en China el cambio tiene lugar m\u00e1s r\u00e1pidamente, pero Europa va a la cabeza por el momento.<\/p>\n\n\n\n Ahora debemos comprender de qu\u00e9 plazos estamos hablando, de cu\u00e1ntos veh\u00edculos se trata y qu\u00e9 parte de nuestro volumen de negocios y de nuestro portafolio resulta afectada. Hemos conseguido mucho y, desde ya mismo, podemos presentar grandes logros. Debemos centrar el foco de atenci\u00f3n ahora en las nuevas tecnolog\u00edas, emplear nuestros recursos de forma diferente y dejar de lado las costumbres anticuadas. Esto adem\u00e1s requiere tener el valor de detener el desarrollo de algunas cosas.<\/p>\n\n\n\n Si un cliente dice que a partir del 2028 ya no va a necesitar determinados productos, \u00bfpor qu\u00e9 \u00edbamos a invertir en ellos y destinar recursos para tales productos? Debemos emplear nuestros recursos de forma diferente y m\u00e1s espec\u00edfica, y asimismo debemos prestar nuestra atenci\u00f3n en la producci\u00f3n de componentes y m\u00f3dulos. De lo que se trata ahora es de reconocer las oportunidades que se nos presentan en el negocio de las bater\u00edas y pilas de combustible, invertir m\u00e1s aqu\u00ed y acelerar la velocidad.<\/p>\n\n\n\n \u00bfSignifican estos escenarios de abandono de producci\u00f3n que hacia finales de este decenio dejaremos de fabricar juntas para veh\u00edculos de motor de combusti\u00f3n?<\/strong><\/p>\n\n\n\n En modo alguno, las juntas para veh\u00edculos de motor de combusti\u00f3n van a seguir existiendo durante mucho tiempo y al motor de combusti\u00f3n le queda mucha vida por delante. As\u00ed por ejemplo, en el mercado encontramos tambi\u00e9n los veh\u00edculos h\u00edbridos. Nosotros atendemos clientes de distintos estratos sociales, de distintas regiones, como la India o \u00c1frica, donde seguir\u00e1 habiendo motores de combusti\u00f3n durante mucho tiempo. Asimismo seguir\u00e1n siendo necesarias en los veh\u00edculos pesados y todoterreno. Adicionalmente deberemos atender a\u00fan durante muchos a\u00f1os el negocio de piezas de recambio, este no va a desaparecer de la noche a la ma\u00f1ana.<\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo avanza la industrializaci\u00f3n del negocio de las bater\u00edas y pilas de combustible?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Acabamos de iniciar una segunda localizaci\u00f3n en M\u00fanich, donde estamos fabricando una planta de producci\u00f3n para pilas de combustible de 30 megavatios. Esta nos permitir\u00e1 producir prototipos de hasta 30 megavatios de potencia al a\u00f1o. A partir del a\u00f1o 2025 podr\u00e1 tener comienzo la producci\u00f3n a gran escala. Desde ahora sabemos que la capacidad disponible va a ser insuficiente y que deberemos ampliarla para alcanzar los dos gigavatios. Esto es casi setenta veces m\u00e1s de lo que podemos en la actualidad. A fin de que la f\u00e1brica gigante est\u00e9 disponible a partir del 2026\/2027, tras diversas fases de construcci\u00f3n, debemos empezar con las obras como tarde en el a\u00f1o 2023. Actualmente estamos realizando un riguroso an\u00e1lisis de las localizaciones en las que podr\u00edamos llevar a la pr\u00e1ctica un proyecto de esta envergadura, d\u00f3nde se conceden los mejores est\u00edmulos estatales, d\u00f3nde son m\u00e1s bajos los costes de energ\u00eda, d\u00f3nde es seguro que dispondremos de suficiente personal y d\u00f3nde encontramos buenas condiciones de infraestructura. La planta de producci\u00f3n deber\u00e1 estar localizada en Europa, y ser\u00eda deseable que no est\u00e9 muy alejada de los centros de desarrollo de las pilas de combustible. La planificaci\u00f3n de la planta se va a iniciar en breve y el pr\u00f3ximo a\u00f1o decidiremos la localizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Para las bater\u00edas tenemos un proyecto de al menos la misma envergadura. Tambi\u00e9n en este caso estamos estudiando d\u00f3nde podemos construir una f\u00e1brica gigante, con especificaciones equiparables a las de las pilas de combustible.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n un coche el\u00e9ctrico necesita, en los m\u00f3dulos con independencia del accionamiento, juntas o productos con funciones adicionales. \u00bfC\u00f3mo es nuestra cartera de productos aqu\u00ed?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Calculamos que decaer\u00e1 la venta de un 65 por ciento de nuestros productos actuales para veh\u00edculos, concretamente para el motor y la transmisi\u00f3n del veh\u00edculo. O lo que es lo mismo, mantendremos un 35 por ciento. Esto engloba, adem\u00e1s, los m\u00f3dulos del climatizador, los fuelles, los amortiguadores, las juntas para ejes, frenos, etc., es decir todo aquello no relacionado con el sistema de transmisi\u00f3n. En este sector somos el l\u00edder de mercado. Lo importante es que podamos compensar la p\u00e9rdida del 65 por ciento con productos para las nuevas tecnolog\u00edas. Nosotros, por ejemplo, suministramos juntas planas y juntas de otros tipos para bater\u00edas y pilas de combustible. Los colaboradores de Kufstein se ocupan de los componentes que constituyen las pilas de combustible y cu\u00e1les pueden aportar nuevas l\u00edneas de negocio a FST. Adicionalmente, debemos tener presente que nosotros disponemos de un negocio industrial que funciona muy bien. En este aspecto nos proponemos crecer fuertemente y podemos compensar mucho de lo dejamos de vender en otras \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n En el a\u00f1o 2021 tuvo comienzo un nuevo periodo trienal de la estrategia empresarial. Despu\u00e9s de casi un a\u00f1o: \u00bfd\u00f3nde nos encontramos?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Todas nuestras iniciativas estrat\u00e9gicas siguen teniendo validez. Si bien nuestros periodos estrat\u00e9gicos est\u00e1n proyectados para tres a\u00f1os, sin embargo, pr\u00e1cticamente ninguno de nuestros objetivos tiene una validez a corto plazo. Todos los objetivos propuestos en el periodo estrat\u00e9gico anterior est\u00e1n recogidos tambi\u00e9n en el nuevo. Si echamos un vistazo a lo que hemos logrado en el primer a\u00f1o, vemos que nos ce\u00f1imos perfectamente a nuestro calendario. Nuestras actividades relacionadas con las bater\u00edas y pilas de combustible siguen su curso, y la digitalizaci\u00f3n avanza. Los segmentos centrales perfilados siguen siendo activos. Mir\u00e1ndolo bien, esto significa que hemos logrado en el a\u00f1o 2021 los objetivos fijados a pesar de las dificultades mencionadas m\u00e1s arriba. Lo positivo en Freudenberg es que, a pesar de los problemas operativos, nosotros podemos continuar como estaba previsto con nuestros proyectos estrat\u00e9gicos. Se aplican otros plazos y, dado el caso, modificamos las prioridades, pero seguimos avanzando.<\/p>\n\n\n\n La digitalizaci\u00f3n y la automatizaci\u00f3n son a\u00fan pilares estrat\u00e9gicos en FST. Seg\u00fan la \u00faltima encuesta sobre las directrices de la empresa, algunos colaboradores ven en la digitalizaci\u00f3n un peligro potencial para sus puestos de trabajo. \u00bfQu\u00e9 hacemos con ello?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Aproximadamente una quinta parte de la plantilla ha expresado en dicha encuesta sus temores sobre un eventual peligro ocasionado por la digitalizaci\u00f3n y la automatizaci\u00f3n. Esta es una reacci\u00f3n muy natural durante una \u00e9poca de transformaci\u00f3n como la que vivimos ahora, bien se trate de rob\u00f3tica o del paso de los motores de combusti\u00f3n a la electromovilidad. Estas fases causan alarma siempre, conllevan riesgos, pero tambi\u00e9n muchas oportunidades, tales como vemos en el negocio de pilas de combustible. Una empresa como la nuestra debe ser capaz de conservar a sus colaboradores. Es normal que uno se pregunte si esto va a afectar los puestos de trabajo. Y es as\u00ed, los va a afectar. Pero en este caso de una forma positiva. Pues numerosos procesos se van a organizar en el futuro de un modo distinto debido al avance de la t\u00e9cnica. Justamente aqu\u00ed encontramos nuevas oportunidades para nuestros colaboradores.<\/p>\n\n\n\n FST ha a\u00f1adido a sus objetivos estrat\u00e9gicos los segmentos Health & Safety y tambi\u00e9n Farmac\u00e9utica. \u00bfEsto es debido a la pandemia?<\/strong><\/p>\n\n\n\n No, no es as\u00ed. Puede ser que corona nos ha hecho ver que estos segmentos son importantes a largo plazo, pero la decisi\u00f3n guarda relaci\u00f3n con el cambio demogr\u00e1fico. Esta tendencia por s\u00ed sola y el continuo crecimiento de la poblaci\u00f3n mundial producen una demanda creciente en los sectores de la alimentaci\u00f3n y las bebidas, la salud y la seguridad, y asimismo en el sector de farmac\u00e9utica. Estos segmentos han sido interesantes para nosotros siempre, si bien no ocupaban el primer plano. Pero ahora nos proponemos reforzar tambi\u00e9n el crecimiento en estos sectores.<\/p>\n\n\n\n Un objetivo de la nueva estrategia FST es conseguir hasta el a\u00f1o 2025 un ahorrodel 30 por ciento de CO2 en los procesos \u00adempresariales. \u00bfC\u00f3mo lograremos esto?<\/strong><\/p>\n\n\n\n El objetivo general del grupo Freudenberg es una reducci\u00f3n del 25 por ciento. Como en otras \u00e1reas de negocio el consumo de energ\u00eda es mayor, nosotros por nuestra parte debemos ahorrar 30 por ciento de CO2. Esto es lo correcto en nuestra opini\u00f3n, y estamos hablando de un objetivo viable.<\/p>\n\n\n\n Por favor, concluya la frase siguiente: El \u00faltimo a\u00f1o y medio \u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u2026 ha sido muy exigente y muy agotador para todos nuestros colaboradores. A pesar de las duras condiciones, han obtenido logros importantes, ya sea en las plantas de producci\u00f3n o en las oficinas. Por ello quiero expresarles mi agradecimiento sincero, tambi\u00e9n en nombre de toda la Gerencia. A ellos y a sus familias les deseo una feliz fiesta de Navidad, mucha salud y todo lo mejor para el Nuevo A\u00f1o.\u2003<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/5_08_CM_106_bearb_4c-1160x611.jpg\")
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