Los seis principios rectores del Grupo Freudenberg suenan muy bien. Sin embargo, su verdadera fuerza solo se manifiesta all\u00ed donde las personas los ponen en pr\u00e1ctica a diario, a veces de forma consciente, pero a menudo de manera natural. Las siguientes historias muestran c\u00f3mo se hacen patentes estos valores en puestos, tareas y situaciones muy diferentes: en la producci\u00f3n y en la oficina, en el desarrollo y en el contacto con el cliente, en la direcci\u00f3n de turnos y a lo largo de una dilatada trayectoria profesional. <\/p>\n\n
Las historias muestran c\u00f3mo se perciben los principios cuando se ponen en pr\u00e1ctica.<\/p>\n\n
1 \u00b7 Personas<\/strong><\/p>\n\n Cuando el turno de trabajo se convierte en una segunda familia<\/strong><\/p>\n\n Nadie va al trabajo para estar solo. Pero a veces solo te das cuenta de lo unidos que est\u00e1is cuando las cosas se ponen dif\u00edciles. <\/em><\/p>\n\n Cuando, en casa de Linda M., el cuidado de su madre se convirti\u00f3 de repente en una necesidad urgente, lo coment\u00f3 abiertamente durante el turno de ma\u00f1ana. Su jefe de equipo y el resto del equipo se organizaron en dos d\u00edas para que pudiera trabajar durante seis semanas con un horario adaptado. Tres compa\u00f1eros y compa\u00f1eras asumieron parte de sus tareas, sin necesidad de presentar ninguna solicitud formal y sin dudarlo un instante. <\/p>\n\n \u00abNo ten\u00eda ni idea de que fuera tan sencillo. Pero es que mi turno es m\u00e1s que un simple equipo\u00bb.<\/em><\/p>\n\n \u2014 Linda M., empleada de producci\u00f3n<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>Aqu\u00ed se pone de manifiesto el lema \u00abLas personas en el d\u00eda a d\u00eda\u00bb: el bienestar de los empleados no es una simple frase en un folleto, sino una actitud natural en el equipo.<\/em><\/p>\n\n El principio rector \u00ablas personas\u00bb se plasma aqu\u00ed como: la solidaridad<\/strong><\/p>\n\n 2 \u00b7 Visita guiada<\/strong><\/p>\n\n La confianza significa no tener que comprobar cada detalle<\/strong><\/p>\n\n Una nueva planta, un turno con experiencia\u2026 y un directivo capaz de delegar.<\/em><\/p>\n\n Cuando Marek K. asumi\u00f3 la responsabilidad de poner en marcha una nueva l\u00ednea de producci\u00f3n, su primer impulso fue comprobar cada paso por s\u00ed mismo. Su jefe de departamento le dijo: <\/p>\n\n \u00abTienes al equipo capaz de hacerlo. D\u00e9jalos a ellos. Estoy aqu\u00ed si me necesitas, pero no para estar encima de ti\u00bb.<\/em><\/p>\n\n Tres semanas despu\u00e9s, la l\u00ednea funcionaba de forma m\u00e1s estable de lo previsto. En retrospectiva, Marek afirma que ha aprendido que la confianza no es un gesto, sino una forma de trabajar. <\/p>\n\n \u2014 Marek K., jefe de turno<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>Aqu\u00ed queda patente el principio rector del liderazgo<\/strong> en el d\u00eda a d\u00eda: la confianza no es un gesto, sino una forma de trabajar. En el fondo, no es m\u00e1s que lo que Carl Johann Freudenberg ya formul\u00f3 hace m\u00e1s de 150 a\u00f1os: <\/em><\/p>\n\n \u00abEs mejor confiar cien veces, aun a riesgo de que alguna vez te enga\u00f1en, que desconfiar una sola vez sin motivo\u00bb.<\/em><\/p>\n\n \u2014 Carl Johann Freudenberg<\/em><\/p>\n\n <\/p>\n\n El principio rector \u00abLiderazgo\u00bb se plasma aqu\u00ed como: la confianza<\/strong><\/p>\n\n 3 \u00b7 Orientaci\u00f3n a largo plazo<\/strong><\/p>\n\n 38 a\u00f1os, siete funciones, una empresa<\/strong><\/p>\n\n Hoy en d\u00eda, las trayectorias profesionales suelen caracterizarse por cambios cada tres a\u00f1os. Anita S. nos cuenta una historia diferente. <\/em><\/p>\n\n Empez\u00f3 en 1987 como delineante t\u00e9cnica, pas\u00f3 al departamento de control de calidad, m\u00e1s tarde al de gesti\u00f3n de procesos, asumi\u00f3 la direcci\u00f3n de un equipo, estuvo tres a\u00f1os destinada en el extranjero, regres\u00f3 a un puesto de apoyo administrativo y, en la actualidad, es asesora interna para la puesta en marcha de plantas.<\/p>\n\n \u00abNunca me he ido, porque siempre me han ofrecido algo nuevo. No como un ascenso, sino como la siguiente tarea que se adapta a m\u00ed. Eso ya es algo poco habitual\u00bb.<\/em><\/p>\n\n \u2014 Anita S., asesora s\u00e9nior<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>Aqu\u00ed se pone de manifiesto en el d\u00eda a d\u00eda el principio rector de la orientaci\u00f3n a largo plazo: las relaciones \u2014tambi\u00e9n con los empleados\u2014 se forjan a lo largo de d\u00e9cadas, no de trimestres.<\/em><\/p>\n\n El principio rector \u00abOrientaci\u00f3n a largo plazo\u00bb se plasma aqu\u00ed de la siguiente manera: lealtad<\/strong><\/p>\n\n 4 \u00b7 Innovaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n Una idea que fracas\u00f3 dos veces\u2026 y que a la tercera sali\u00f3 bien<\/strong><\/p>\n\n La innovaci\u00f3n suena a momentos de inspiraci\u00f3n. En realidad, suena m\u00e1s bien a: \u00abIntent\u00e9moslo de otra manera\u00bb. <\/em><\/p>\n\n El equipo dirigido por Hiroshi T. trabaj\u00f3 durante casi dos a\u00f1os en una nueva combinaci\u00f3n de materiales para una aplicaci\u00f3n espec\u00edfica de sellado. Dos generaciones de prototipos fracasaron en las pruebas de resistencia. La tercera variante \u2014fruto de una conversaci\u00f3n en la sala de descanso entre los equipos de desarrollo y de ingenier\u00eda de aplicaciones\u2014 super\u00f3 todas las pruebas. <\/p>\n\n \u00abLo que nos ayud\u00f3 a superar los dos primeros fracasos no fue la ambici\u00f3n. Fue la convicci\u00f3n de que est\u00e1 bien dedicar tiempo sin tener que presentar resultados inmediatos\u00bb.<\/em><\/p>\n\n \u2014 Hiroshi T., ingeniero de desarrollo<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>Aqu\u00ed queda patente el lema \u00abInnovaci\u00f3n en el d\u00eda a d\u00eda\u00bb: lo nuevo surge cuando se tiene la paciencia de hacer varios intentos \u2014y la confianza en que se dar\u00e1 espacio para ello\u2014.<\/em><\/p>\n\n El principio rector de la \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb se plasma aqu\u00ed como: perseverancia<\/strong><\/p>\n\n 5 \u00b7 Cercan\u00eda al cliente<\/strong><\/p>\n\n Tres horas escuchando antes de que aparezca la primera diapositiva<\/strong><\/p>\n\n A veces, la preparaci\u00f3n m\u00e1s importante para una reuni\u00f3n con un cliente no es una presentaci\u00f3n de PowerPoint.<\/em><\/p>\n\n Cuando Sof\u00eda R. visit\u00f3 por primera vez a un nuevo cliente, no llev\u00f3 ninguna presentaci\u00f3n, sino un bloc de notas. Durante tres horas recorri\u00f3 las instalaciones junto con el jefe de producci\u00f3n, hizo preguntas, escuch\u00f3 y tom\u00f3 notas. La soluci\u00f3n que su equipo le propuso dos semanas m\u00e1s tarde era m\u00e1s sencilla de lo previsto y m\u00e1s econ\u00f3mica de lo anunciado, pero se ajustaba perfectamente al problema. <\/p>\n\n \u00abNo he intentado vender nada. Quer\u00eda entender qu\u00e9 es lo que realmente necesitan. Del resto se encarga el equipo\u00bb.<\/em><\/p>\n\n \u2014 Sof\u00eda R., t\u00e9cnica de aplicaciones<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>Aqu\u00ed se pone de manifiesto en el d\u00eda a d\u00eda nuestro principio rector de la cercan\u00eda al cliente: no priman los productos, sino las personas y sus necesidades.<\/em><\/p>\n\n El principio rector de la \u00abcercan\u00eda al cliente\u00bb se plasma aqu\u00ed en: saber escuchar<\/strong><\/p>\n\n 6 \u00b7 Responsabilidad<\/strong><\/p>\n\n Un informe de cuasiaccidente que nadie tuvo que redactar\u2026 y que lo cambi\u00f3 todo<\/strong><\/p>\n\n La responsabilidad no empieza con los grandes proyectos. Empieza con la pregunta: \u00bflo digo o me lo callo? <\/em><\/p>\n\n David O. estaba trabajando en una l\u00ednea de envasado cuando se dio cuenta de que, en determinadas condiciones, un sensor de seguridad tardaba en reaccionar. No se hab\u00eda producido ning\u00fan accidente. Nadie habr\u00eda esperado ese informe. Aun as\u00ed, lo redact\u00f3: tres frases, al final de su turno. Dos d\u00edas despu\u00e9s se sustituy\u00f3 el sensor y, una semana m\u00e1s tarde, se llev\u00f3 a cabo una inspecci\u00f3n de todas las instalaciones del mismo modelo. <\/p>\n\n \u00abPara m\u00ed era importante que no tuviera que pasar nada primero. Para eso est\u00e1 la notificaci\u00f3n\u00bb.<\/em><\/p>\n\n \u2014 David O., operador de instalaciones<\/em><\/p>\n\n \u2192 <\/strong>Aqu\u00ed se pone de manifiesto el principio de la responsabilidad en el d\u00eda a d\u00eda: hacia uno mismo, hacia los dem\u00e1s y hacia lo que pueda suceder. Aunque nadie est\u00e9 mirando. <\/em><\/p>\n\n El principio rector \u00abResponsabilidad\u00bb se plasma aqu\u00ed en: prestar atenci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n <\/p>\n\n Nota: Las historias anteriores son meramente ilustrativas y son fruto de la imaginaci\u00f3n. <\/em><\/p>\n\n <\/p>\n