{"id":26022,"date":"2026-06-29T16:14:23","date_gmt":"2026-06-29T14:14:23","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2026\/06\/a-menudo-todo-depende-de-los-matices\/"},"modified":"2026-06-29T18:08:20","modified_gmt":"2026-06-29T16:08:20","slug":"a-menudo-todo-depende-de-los-matices","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/2026\/06\/a-menudo-todo-depende-de-los-matices\/","title":{"rendered":"\u00ab\u00a1A menudo todo depende de los matices!\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Dynamic Sealing goza de una s\u00f3lida situaci\u00f3n econ\u00f3mica, lo que puede hacer que la gesti\u00f3n resulte m\u00e1s exigente de lo que parece desde fuera. Y es que, cuando no hay que afrontar una gran reestructuraci\u00f3n, ning\u00fan proyecto espectacular de fusiones y adquisiciones acapara los titulares y ninguna crisis obliga a actuar con rapidez, el \u00e9xito suele decidirse en los detalles. El Dr. Mark Ostwald, responsable de la divisi\u00f3n Dynamic Sealing, explica en esta entrevista por qu\u00e9 los \u00abmatices\u00bb marcan la diferencia, por qu\u00e9 al principio se dedic\u00f3 sobre todo a escuchar y a visitar las plantas, y c\u00f3mo ha forjado un nuevo esp\u00edritu de equipo a partir de una fase de reorganizaci\u00f3n. <\/strong><\/p>\n\n

Dr. Ostwald, Dynamic Sealing funciona \u2014al menos visto desde fuera\u2014 de forma muy estable. \u00bfPor qu\u00e9, a pesar de ello, su trabajo resulta tan apasionante? <\/strong><\/p>\n\n

Precisamente porque no tenemos grandes \u00abtemas de actualidad\u00bb. En otras \u00e1reas de la empresa, las reestructuraciones o las operaciones de fusiones y adquisiciones acaparan la atenci\u00f3n; en nuestro caso, actualmente el enfoque es otro. Esto tiene una desventaja: uno pasa r\u00e1pidamente a un segundo plano. Al mismo tiempo, tambi\u00e9n es una ventaja, porque permite centrarse en lo que realmente importa. En general, Dynamic Sealing goza de muy buena salud. Y cuando un negocio va bien, rara vez son los grandes cambios radicales los que marcan la diferencia, sino los peque\u00f1os detalles. Las peque\u00f1as diferencias a la hora de establecer el enfoque y las prioridades, de poner en pr\u00e1ctica las ideas o de comunicarse pueden resultar decisivas. Sinceramente, me parece muy interesante trabajar en esos peque\u00f1os detalles. <\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

Ya ha desempe\u00f1ado diversos puestos en Freudenberg \u2014entre otros, en el \u00e1rea m\u00e9dica y, antes de incorporarse a Freudenberg, en el sector de la consultor\u00eda\u2014. \u00bfEs su trabajo actual m\u00e1s exigente o simplemente diferente? <\/strong><\/p>\n\n

Ni siquiera s\u00e9 si aqu\u00ed todo es tan \u00abdiferente\u00bb. Cuando empec\u00e9, por supuesto, enseguida me preguntaron: \u00ab\u00bfQu\u00e9 traes de Medical? \u00bfQu\u00e9 vas a introducir ahora?\u00bb. Entonces les dije en broma: \u00abA partir de ma\u00f1ana, todos llevaremos ropa de sala blanca y redecillas para el pelo\u00bb. Pero claro, eso no funciona as\u00ed. Lo que resulta mucho m\u00e1s decisivo es: \u00bfqu\u00e9 es comparable y qu\u00e9 no? En cuanto a las tecnolog\u00edas, hay un n\u00famero sorprendente de paralelismos. Moldeo por inyecci\u00f3n, moldeo por transferencia, moldeo por compresi\u00f3n: se trata de principios de fabricaci\u00f3n que tambi\u00e9n hemos utilizado en el sector m\u00e9dico. Las diferencias residen m\u00e1s bien en los detalles \u2014por ejemplo, en los materiales, donde all\u00ed se utilizan m\u00e1s termopl\u00e1sticos y siliconas, mientras que aqu\u00ed predomina el caucho\u2014 y en determinados pasos de acabado. El hecho de que Medical surgiera hist\u00f3ricamente de FST facilit\u00f3 a\u00fan m\u00e1s la transici\u00f3n. Por supuesto, hay \u00e1reas de negocio de Medical que funcionan de forma completamente diferente, pero para mis primeros pasos aqu\u00ed, la incorporaci\u00f3n en s\u00ed misma no supuso un gran problema. Lo m\u00e1s complicado fue comprender la estructura espec\u00edfica: \u00bfc\u00f3mo funciona nuestro departamento de ventas? \u00bfC\u00f3mo estamos organizados? \u00bfQu\u00e9 productos y qu\u00e9 segmentos de mercado tenemos? Y, sobre todo: \u00bfcon qu\u00e9 equipos colaboramos a nivel mundial? <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 fue lo que prioriz\u00f3 al principio: los procesos y las cifras, o m\u00e1s bien las personas y las plantas?<\/strong><\/p>\n\n

Est\u00e1 claro: las personas y el trabajo. Es una lecci\u00f3n que hemos aprendido del pasado. Si no lo haces desde el principio, la agenda acaba tan llena que luego es casi imposible hacerlo. Y para un centro supone una gran diferencia que los compa\u00f1eros se den cuenta de que el \u00abnuevo\u00bb se interesa de verdad por nosotros. Por eso me desplac\u00e9 r\u00e1pidamente a las plantas, conoc\u00ed a mis equipos de liderazgo y observ\u00e9 las diferencias en el funcionamiento de cada una de ellas. Fue muy motivador, porque pude comprobar con cu\u00e1nta pasi\u00f3n se ocupan mis compa\u00f1eros y compa\u00f1eras de todo el mundo de los productos, los clientes y sus respectivas plantas. Al mismo tiempo, esto te sirve de gu\u00eda: \u00bfcu\u00e1les deben ser mis prioridades como directivo? <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 es lo que m\u00e1s le ha sorprendido en este \u00abrecorrido\u00bb por las sedes y en qu\u00e9 aspectos concretos ha tomado medidas correctivas?<\/strong><\/p>\n\n

Sinceramente, esperaba que las plantas fueran m\u00e1s homog\u00e9neas: m\u00e1s estandarizaci\u00f3n y procesos m\u00e1s uniformes a nivel mundial. En cuanto al equipamiento, tambi\u00e9n estamos bastante bien estandarizados. Pero en cuanto se analizan los procesos \u2014la gesti\u00f3n \u00ablean\u00bb, la comunicaci\u00f3n en la planta de producci\u00f3n, el trato con los empleados, las rutinas que se llevan a la pr\u00e1ctica\u2014, las diferencias resultaban, en algunos casos, muy evidentes. Para m\u00ed, eso no fue solo una observaci\u00f3n, sino un encargo para abordar ciertas cuestiones. En algunos aspectos, hemos tomado medidas, porque de lo contrario resultar\u00eda dif\u00edcil que la divisi\u00f3n creciera realmente unida. Entre ellas se encontraba tambi\u00e9n un aspecto de car\u00e1cter hist\u00f3rico: se fusionaron dos divisiones y, m\u00e1s tarde, se sum\u00f3 la consolidaci\u00f3n de Lead Center con Lead Center Powertrain y Lead Center Simmerringe Industrie, lo que provoc\u00f3 una cierta incomprensi\u00f3n por parte de la \u00abotra parte\u00bb en repetidas ocasiones. Se o\u00edan frases como: \u00abEsto es el sector de la automoci\u00f3n, no se puede comparar con nuestro negocio\u00bb. Este tipo de fricciones subyacentes no aportan valor a\u00f1adido. Por eso, hemos apostado deliberadamente por una mayor transparencia, hemos potenciado los canales de comunicaci\u00f3n y hemos estrechado los lazos entre los miembros del equipo. La disposici\u00f3n para ello ya exist\u00eda; solo hab\u00eda que establecer el marco adecuado. Para m\u00ed estaba claro: este proceso de integraci\u00f3n tras la fusi\u00f3n tiene que concluir en alg\u00fan momento; de lo contrario, nos quedaremos estancados en las viejas divisiones. <\/p>\n\n

Tambi\u00e9n han introducido algunos cambios organizativos, entre ellos la fusi\u00f3n de las estructuras de los \u00abLead Centers\u00bb. \u00bfCu\u00e1nto tacto se necesita para que algo as\u00ed no se perciba como un \u00abjuego de poder\u00bb? <\/strong><\/p>\n\n

Se necesita mucho tacto y, sobre todo, tener claro el objetivo. Al final, solo podemos tener un director del centro de captaci\u00f3n de clientes. Este tipo de decisiones nunca son meramente organizativas, sino que afectan a las identidades, a equipos consolidados y tambi\u00e9n al orgullo. Al mismo tiempo, nos enfrent\u00e1bamos a un segundo gran reto: Jos\u00e9 Serrano, que durante muchos a\u00f1os hab\u00eda sido director del centro principal de Langres, se hab\u00eda jubilado. Con ello, no solo hab\u00edamos perdido un puesto, sino tambi\u00e9n a una figura emblem\u00e1tica. Una personalidad con una enorme experiencia, prestigio y profundos conocimientos sobre producci\u00f3n. Cuando esto se hizo realidad, yo llevaba solo cuatro meses en el cargo. La pregunta era: \u00bfbuscamos a alguien fuera de la empresa? \u00bfEncontramos a alguien dentro? \u00bfY c\u00f3mo garantizamos la continuidad? En aquel entonces apost\u00e9 muy conscientemente por \u00abmatices en lugar de soluciones radicales\u00bb: muchos de nuestros directores de los centros principales llevaban mucho tiempo en sus puestos. Me pareci\u00f3 atractiva \u2014aunque tambi\u00e9n un poco arriesgada\u2014 la idea de motivar a las personas de forma espec\u00edfica: no porque algo fuera mal, sino para que contemplaran un negocio pr\u00f3spero con una nueva perspectiva y una mirada renovada. He debatido este enfoque en profundidad con los compa\u00f1eros de Recursos Humanos, hemos simulado distintos escenarios\u2026 y luego lo hemos puesto en pr\u00e1ctica. En resumen: hemos puesto en marcha el \u00abcarrusel de personal\u00bb y hemos iniciado las rotaciones. Desde 2026, los equipos de liderazgo funcionan con una nueva configuraci\u00f3n. Para m\u00ed fue fundamental tener claro que no se trata de sembrar el caos, sino de mantener la cohesi\u00f3n de los equipos y, al mismo tiempo, abrir nuevas perspectivas. Esto, por lo que hemos podido observar hasta ahora, ha generado una energ\u00eda palpable. <\/p>\n\n

Algunos equipos apuestan por la continuidad; otros se benefician de la rotaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo se encuentra el equilibrio adecuado? <\/strong><\/p>\n\n

Ambas cosas pueden ser ciertas: la continuidad aporta seguridad, mientras que la rotaci\u00f3n puede generar nuevas perspectivas. Para m\u00ed era importante que no entendi\u00e9ramos el movimiento como un fin en s\u00ed mismo, sino como parte del desarrollo del talento. <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 significa eso?<\/strong>Una se\u00f1al muy clara fue que pudimos cubrir todos los puestos vacantes con personal interno. Hemos brindado nuevas oportunidades a nuestros compa\u00f1eros y tambi\u00e9n hemos sacado deliberadamente a personas de \u00abla reserva\u00bb asign\u00e1ndoles otras funciones. Por supuesto, una rotaci\u00f3n de este tipo no est\u00e1 exenta de riesgos. Pero hasta ahora \u2014toquemos madera\u2014 ha sido todo un \u00e9xito. Acabo de volver de una reuni\u00f3n de divisi\u00f3n en Opatovice. All\u00ed dije muy claramente: \u00abA partir de hoy, el proceso de integraci\u00f3n tras la fusi\u00f3n ha concluido oficialmente\u00bb. \u00bfPor qu\u00e9? Porque en toda la semana no he o\u00eddo ni una sola vez: \u00abEsto es automoci\u00f3n\u00bb o \u00abEsto es industria general, no se puede comparar\u00bb. Ya no era un tema de debate, porque antes hab\u00edamos trabajado en ello: confianza, intercambio, transparencia, respeto, franqueza… Y esa apertura es fundamental. Si alguien de fuera observa tu negocio y dice: \u00ab\u00bfTe has parado a pensar en esto? Desde mi punto de vista, eso no me parece del todo acertado\u00bb, entonces la pregunta es: \u00bfnos sentimos ofendidos, nos ponemos a la defensiva, o explicamos nuestro punto de vista, pero al mismo tiempo tenemos en cuenta la otra perspectiva? Lo segundo ser\u00eda lo ideal y significar\u00eda aceptar la cr\u00edtica constructiva. <\/p>\n\n

Para usted, la gesti\u00f3n del talento es una herramienta clave. \u00bfPor d\u00f3nde empieza? \u00bfY qu\u00e9 ha aprendido al analizar el caso de Norteam\u00e9rica? <\/strong><\/p>\n\n

Durante mi viaje por las sedes de la empresa, me he dado cuenta de lo \u00abeuropeizadas\u00bb que est\u00e1n muchas de nuestras sedes norteamericanas, incluso en cuanto a la forma de dirigir y comunicarse. Durante mi etapa en el sector m\u00e9dico en EE. UU., m\u00e1s de una cosa me habr\u00eda salido mal, porque all\u00ed los empleados perciben las cr\u00edticas y la franqueza de otra manera. <\/p>\n\n

Cuando se habla de mercados en crecimiento \u2014Am\u00e9rica del Norte, China, India\u2014, \u00bfc\u00f3mo se evita que Europa \u00abexplique el mundo\u00bb a los dem\u00e1s y, con ello, se aleje de las necesidades del mercado?<\/strong><\/p>\n\n

Aceptando que \u00absimilar\u00bb no es lo mismo que \u00abigual\u00bb. Precisamente en lo que respecta a Norteam\u00e9rica, los europeos suelen subestimar las diferencias. A simple vista, muchas cosas parecen familiares, pero si se mira m\u00e1s all\u00e1 de las apariencias, existen grandes diferencias culturales, comerciales y tambi\u00e9n en la l\u00f3gica de la toma de decisiones. La situaci\u00f3n se vuelve peligrosa cuando los europeos se convencen a s\u00ed mismos de que \u00abde alguna manera, todo saldr\u00e1 bien\u00bb. Un ejemplo pr\u00e1ctico: en los sectores de \u00abHeavy Duty\u00bb y de anillos de sellado industriales, llevamos d\u00e9cadas teniendo dificultades en Norteam\u00e9rica. Las medidas adoptadas en los \u00faltimos 15 o 20 a\u00f1os no eran err\u00f3neas en s\u00ed mismas, pero quiz\u00e1 la combinaci\u00f3n no fuera la ideal. Quiz\u00e1 no nos hayamos centrado en los segmentos de mercado adecuados. No podemos limitarnos a aplicar lo que funciona en Europa o lo que se recomienda desde aqu\u00ed. La responsabilidad estrat\u00e9gica debe recaer en la regi\u00f3n, pero tambi\u00e9n debe existir la libertad para actuar en consecuencia. Lo mismo ocurre con China y la India. Un centro l\u00edder puede establecer estructuras y herramientas, pero el contenido debe proceder de la propia regi\u00f3n. No podemos definir, desde una perspectiva europea, qu\u00e9 segmentos de mercado deben priorizarse, por ejemplo, en la India. Nuestro socio en la empresa conjunta, NOK, tambi\u00e9n se ha dado cuenta de que no estamos participando lo suficiente en el crecimiento del mercado en China y la India, ya que hacemos muy pocos negocios con empresas locales, sino sobre todo con empresas japonesas u occidentales. \u00bfPor qu\u00e9? Porque los objetivos, las estrategias y el margen de maniobra de los equipos locales no se han definido adecuadamente. Para m\u00ed, de ello se deduce lo siguiente: si queremos tener \u00e9xito en las regiones, debemos ampliar el margen de maniobra de los equipos directivos locales. La autonom\u00eda no supone una p\u00e9rdida de control, sino que es un requisito imprescindible para ganar cuota de mercado en los mercados locales. <\/p>\n\n

En cuanto al \u00absistema operativo\u00bb: \u00bfqu\u00e9 cambios ha introducido de forma deliberada?<\/strong><\/p>\n\n

Lo que me interesa aqu\u00ed es la forma en que gestionamos la divisi\u00f3n: \u00bfqu\u00e9 reuniones peri\u00f3dicas y procedimientos de toma de decisiones existen? \u00bfC\u00f3mo interactuamos con las regiones, desde las reuniones mensuales hasta los formatos trimestrales? \u00bfC\u00f3mo nos comunicamos dentro de la divisi\u00f3n, tambi\u00e9n a trav\u00e9s de Recursos Humanos? \u00bfQu\u00e9 formatos de intercambio nos mantienen conectados con la base? Un primer paso fue comprender este sistema y mantenerlo en lo esencial, ya que la estabilidad es importante, sobre todo en una organizaci\u00f3n reci\u00e9n fusionada. Al mismo tiempo, en el equipo directivo tambi\u00e9n hemos reforzado algunos aspectos, porque hab\u00eda cosas que, sencillamente, a\u00fan no se estaban aplicando realmente. Para m\u00ed, un factor clave del \u00e9xito de Dynamic Sealing es, sin duda, el denominado \u00abRolling Top 5\u00bb, una lista din\u00e1mica de los cinco proyectos m\u00e1s importantes y con mayor impacto para la sede, que queremos llevar a cabo de forma prioritaria y centrada. Estos proyectos prioritarios se revisan continuamente. De este modo, nos aseguramos de que, incluso si las prioridades cambian debido a nuevas tendencias o circunstancias, las sedes sigan trabajando en los temas m\u00e1s importantes en cada momento. El \u00abRolling Top 5\u00bb puede aplicarse en toda la organizaci\u00f3n, en todos los departamentos. Sin embargo, hasta ahora no hemos utilizado este enfoque de gesti\u00f3n, que ha demostrado ser muy eficaz, de forma uniforme en todas partes. Actualmente estamos analizando en qu\u00e9 \u00e1mbitos tiene sentido una armonizaci\u00f3n y a partir de qu\u00e9 momento son necesarias una estandarizaci\u00f3n y unas directrices claras. Otro elemento son los denominados \u00abplanes multigeneracionales\u00bb. Entendemos por ello una hoja de ruta de desarrollo a largo plazo para un proceso clave, que describe, en niveles de madurez claramente definidos \u2014las generaciones\u2014, d\u00f3nde nos encontramos hoy y qu\u00e9 hay que hacer a continuaci\u00f3n para alcanzar un nivel de excelencia mundial. Aporta transparencia al unificar los objetivos, los est\u00e1ndares de proceso y los indicadores de rendimiento entre equipos y sedes. Lamentablemente, en mi opini\u00f3n, el m\u00e9todo \u00abDynamic Sealing\u00bb a\u00fan no ha aportado mejoras cuantificables en la eficiencia, pero ya est\u00e1 demostrando su valor. <\/p>\n\n

\u00bfPor qu\u00e9?<\/strong><\/p>\n\n

Porque los equipos intercambian ideas, reflexionan estrat\u00e9gicamente sobre el desarrollo futuro de sus \u00e1reas funcionales y definen medidas para convertirse en los \u00abmejores de su clase\u00bb.Recientemente hemos perfeccionado a\u00fan m\u00e1s la metodolog\u00eda, hemos definido indicadores clave e incorporado ciclos de revisi\u00f3n para garantizar que nuestros planes multigeneracionales aporten resultados cuantificables en el futuro. Adem\u00e1s, para m\u00ed es importante que creemos redes de contactos a todos los niveles. En nuestra empresa, las redes suelen funcionar bien hasta el nivel de director general, pero a partir de ah\u00ed se van diluyendo. A menudo falta una plataforma adecuada para el intercambio regular de informaci\u00f3n. Los \u00abMulti-Gen Plans\u00bb mencionados y los foros interdepartamentales ayudan a cubrir esta laguna, incluso de manera informal, ya que las personas que se conocen entre s\u00ed tienden m\u00e1s a llamarse por tel\u00e9fono y a ayudarse mutuamente. <\/p>\n\n

En este contexto, tambi\u00e9n habla de nuevos indicadores \u2014como un \u00edndice de rendimiento de la cadena de suministro\u2014 y del \u00abValue Stream Costing\u00bb. \u00bfEn qu\u00e9 consiste todo esto? <\/strong><\/p>\n\n

El equipo de la cadena de suministro ha desarrollado en nuestra empresa un nuevo indicador clave de rendimiento (KPI): el \u00cdndice de Rendimiento de la Cadena de Suministro. Este indicador agrupa varios KPI con diferentes ponderaciones, como, por ejemplo, la disponibilidad de material, el rendimiento de los proveedores, nuestro propio cumplimiento en las entregas y otros indicadores. De este modo, cada mes obtenemos una visi\u00f3n clara de si nuestras f\u00e1bricas avanzan en la direcci\u00f3n correcta. El segundo tema \u2014el \u00abValue Stream Costing\u00bb\u2014 se centra en algo fundamental: la transparencia de los costes, que resulte comprensible a todos los niveles. Se registran los flujos de valor y se asignan los costes directos e indirectos a cada una de las etapas. Si todo el mundo lo ve y lo entiende, espero que se produzca un impulso significativo en la reducci\u00f3n de costes. Algunos empleados se sienten desamparados porque no tienen claro c\u00f3mo pueden contribuir ellos mismos. Las herramientas que hacen visibles las relaciones liberan energ\u00eda y permiten medir las aportaciones. <\/p>\n\n

Cuando se trata de la excelencia operativa, a veces parece que las empresas compiten en una \u00abcarrera de herramientas\u00bb. \u00bfQu\u00e9 opina al respecto? \u00bfY qu\u00e9 se necesita en su lugar? <\/strong><\/p>\n\n

De hecho, veo una cierta proliferaci\u00f3n de herramientas. Entonces, enseguida surge la pregunta: \u00bfhay alguna herramienta que sea m\u00e1s compleja, m\u00e1s emocionante, m\u00e1s acad\u00e9mica? Y, con ello, a menudo queda en un segundo plano el \u00abvuelta a lo b\u00e1sico\u00bb: es decir, involucrar a los empleados de la planta de producci\u00f3n, no solo introducir normas, sino tambi\u00e9n ponerlas en pr\u00e1ctica, y resolver los problemas all\u00ed donde surgen. Con algunas herramientas de mejora de procesos, es posible que dejemos de lado a algunas partes de la organizaci\u00f3n, ya que solo se les involucra de forma parcial. Lo que distingue a GROWTTH o Lean, en cambio, es que todos los empleados pueden participar en una actividad de kaizen y aportar valor. No se trata de \u00abrecoger informaci\u00f3n y marcharse\u00bb, sino de crear juntos algo mejor, trabajando en equipo hasta el final y con una comprensi\u00f3n clara de los resultados y los beneficios. Y ah\u00ed es precisamente donde, para m\u00ed, se cierra el c\u00edrculo con la gesti\u00f3n del talento: en los talleres de Kaizen, las personas trabajan juntas en un problema, cada uno y cada una puede aportar su granito de arena y, sin duda, demostrar su propio potencial. Permitir y fomentar esto forma parte de nuestra cultura, y es lo que garantiza que no nos alejemos de la realidad, sino que nos mantengamos cerca del cliente y de la realidad. Y que descubramos el talento que tenemos entre nuestras propias filas. <\/p>\n\n

Miremos hacia el futuro: \u00bfc\u00f3mo est\u00e1 cambiando el negocio de Dynamic Sealing y de d\u00f3nde vendr\u00e1 el crecimiento?<\/strong><\/p>\n\n

Tras la fusi\u00f3n, contamos con tres \u00e1reas estrat\u00e9gicas principales en los centros de liderazgo: Simmerring Industry, Heavy Duty y Powertrain. Es previsible que Powertrain experimente un descenso en el negocio tradicional; eso es realista. Esperamos que Heavy Duty y Simmerring Industry puedan compensar ese descenso y estabilizar la situaci\u00f3n. Al mismo tiempo, lanzamos al mercado nuevos productos en estas tres \u00e1reas. En el \u00e1mbito de los sistemas de propulsi\u00f3n, nos centramos especialmente en los motores el\u00e9ctricos. Por ejemplo, nos centramos en las juntas de alta velocidad, que garantizan un sellado fiable a reg\u00edmenes muy elevados sin desgastarse r\u00e1pidamente debido a la fricci\u00f3n o al calor. O en soluciones de puesta a tierra el\u00e9ctrica. <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 son\u2026?<\/strong><\/p>\n\n

En los motores el\u00e9ctricos y\/o los inversores se generan, entre otras cosas, corrientes de ondulaci\u00f3n y corrientes en los cojinetes debido a las operaciones de conmutaci\u00f3n. Si estas corrientes no se desviaran de forma espec\u00edfica, los cojinetes podr\u00edan resultar da\u00f1ados o las aplicaciones podr\u00edan fallar prematuramente. <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 hay de las incubadoras?<\/strong>Las incubadoras deben impulsar el crecimiento real de Dynamic Sealing. En este contexto, nos referimos sobre todo a las tapas para celdas de bater\u00eda y a las barreras t\u00e9rmicas, tanto para aplicaciones de automoci\u00f3n como para soluciones de almacenamiento de energ\u00eda con bater\u00edas estacionarias. <\/p>\n\n

Las incubadoras evocan un nuevo comienzo, pero tambi\u00e9n presi\u00f3n. \u00bfQu\u00e9 es lo que las hace tan exigentes? <\/strong><\/p>\n\n

Porque aqu\u00ed el ritmo es diferente al de nuestro negocio tradicional. Hemos conseguido un cliente para las tapas de celdas de bater\u00eda y, seg\u00fan la informaci\u00f3n actual, la producci\u00f3n comenzar\u00e1 en septiembre. Al mismo tiempo, estamos compitiendo por un encargo de barreras t\u00e9rmicas. Si lo conseguimos, no se tratar\u00e1 simplemente de \u00abun proyecto de incubadora\u00bb: en caso de \u00e9xito, habr\u00e1 que decir \u00ab\u00a1todos a una!\u00bb. Muchos subestiman la magnitud de los recursos que requiere una puesta en marcha de este tipo. Adem\u00e1s, los plazos son extremadamente exigentes. En algunos casos, los clientes quieren que la producci\u00f3n se ponga en marcha r\u00e1pidamente, aunque el dise\u00f1o a\u00fan no est\u00e9 definitivo. Se trata de un ritmo completamente diferente al del negocio tradicional. Y esto tiene consecuencias muy pr\u00e1cticas: tenemos que destinar los recursos all\u00ed donde estamos poniendo en marcha la producci\u00f3n. En caso de duda, las plantas de producci\u00f3n deben hacer espacio, a veces incluso mediante un traslado \u00aba coraz\u00f3n abierto\u00bb, como acabamos de ver entre las sedes de Pinerolo y Bursa. Pinerolo se centra en los nuevos proyectos, mientras que Bursa se encarga de los negocios tradicionales. Todo esto supone una tarea tit\u00e1nica: crear espacio, modificar la distribuci\u00f3n, formar o contratar personal, instalar nuevas tecnolog\u00edas\u2026 y coordinarlo todo a la perfecci\u00f3n. Tanto las plantas que ceden como las que reciben deben saber exactamente qu\u00e9 va a llegar y cu\u00e1ndo, y c\u00f3mo pueden prepararse. Las traspasos deben gestionarse de forma profesional. <\/p>\n\n

Debemos aprovechar la experiencia adquirida en proyectos anteriores. Es imprescindible que, en primer lugar, definamos el modelo ideal para el flujo de materiales y la futura distribuci\u00f3n de las instalaciones, y que orientemos la puesta en pr\u00e1ctica de forma coherente a ese modelo. <\/p>\n\n

Muchas gracias por la entrevista.<\/strong><\/strong><\/p>\n

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Dynamic Sealing goza de una s\u00f3lida situaci\u00f3n econ\u00f3mica, lo que puede hacer que la gesti\u00f3n resulte m\u00e1s exigente de lo que parece desde fuera. Y es que, cuando no hay…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":25486,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1265,144],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-26022","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-divisiones","category-mundial"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26022","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=26022"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26022\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":26028,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/26022\/revisions\/26028"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/25486"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=26022"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=26022"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=26022"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=26022"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}