{"id":25757,"date":"2026-06-01T09:58:21","date_gmt":"2026-06-01T07:58:21","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2026\/06\/ti-en-transicion-por-que-el-cambio-forma-parte-del-juego-en-freudenberg-sealing-technologies-fst\/"},"modified":"2026-06-02T09:39:26","modified_gmt":"2026-06-02T07:39:26","slug":"ti-en-transicion-por-que-el-cambio-forma-parte-del-juego-en-freudenberg-sealing-technologies-fst","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/2026\/06\/ti-en-transicion-por-que-el-cambio-forma-parte-del-juego-en-freudenberg-sealing-technologies-fst\/","title":{"rendered":"TI en transici\u00f3n: por qu\u00e9 el cambio forma parte del juego en Freudenberg Sealing Technologies (FST)"},"content":{"rendered":"\n

Desde finales del a\u00f1o pasado, la funci\u00f3n directiva de Tecnolog\u00eda de la Informaci\u00f3n (TI) est\u00e1 experimentando cambios. El Vicepresidente Senior Christian Hense explica qu\u00e9 est\u00e1 cambiando, por qu\u00e9 este paso encaja en el ADN de Freudenberg y qu\u00e9 significa en t\u00e9rminos concretos. <\/p>\n\n

Christian, IT ajust\u00f3 su estructura organizativa a finales de 2025. \u00bfPor qu\u00e9 era necesario dar este paso? <\/strong>Las expectativas de TI han cambiado significativamente. Los sistemas estables siguen siendo importantes, pero hoy en d\u00eda ya no bastan por s\u00ed solos. Temas como la digitalizaci\u00f3n, la inteligencia artificial y la creciente complejidad requieren una organizaci\u00f3n de TI que contribuya a la creaci\u00f3n de valor y la modele activamente. Esto es exactamente en lo que nos estamos centrando. <\/p>\n\n

Un vistazo a la historia de nuestra empresa tambi\u00e9n demuestra que el cambio nunca fue la excepci\u00f3n, sino la norma. La viabilidad futura no se consigue qued\u00e1ndose quieto, sino a trav\u00e9s de un desarrollo ulterior orientado. Si no abraz\u00e1ramos este cambio, entrar\u00eda en contradicci\u00f3n con el ADN de Freudenberg y tambi\u00e9n con mi imagen personal de m\u00ed mismo. <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 significa concretamente la reorganizaci\u00f3n?<\/strong>Durante mucho tiempo, las TI se percibieron principalmente como un proveedor de servicios reactivo, con poco margen para desarrollar soluciones creadoras de valor junto con las distintas unidades de negocio. Este modelo funcionaba mientras los requisitos del mercado eran estables y los cambios manejables. <\/p>\n\n

Hoy, nuestro entorno es fundamentalmente diferente: m\u00e1s r\u00e1pido, m\u00e1s complejo y m\u00e1s din\u00e1mico. Al mismo tiempo, tambi\u00e9n hemos visto claros retos en nuestra propia forma de trabajar: desde demasiados temas paralelos y una priorizaci\u00f3n limitada hasta una falta de transparencia, responsabilidades poco claras y una colaboraci\u00f3n que a\u00fan no alcanza todo su potencial. <\/p>\n\n

Con el desarrollo de nuestra estructura organizativa, hemos creado una base importante para cambiar todo esto. Pero una nueva estructura por s\u00ed sola no basta. El siguiente paso crucial es seguir desarrollando nuestros m\u00e9todos y procesos de trabajo de forma espec\u00edfica. <\/p>\n\n

\u00bfEn qu\u00e9 direcci\u00f3n debe evolucionar la forma de trabajar y c\u00f3mo impulsa este cambio la inform\u00e1tica?<\/strong>Queremos ser m\u00e1s \u00e1giles. Para lograrlo, seguimos un planteamiento estructurado: trabajamos en los \u00e1mbitos de actuaci\u00f3n m\u00e1s importantes en seis iteraciones, avanzando paso a paso y revisando peri\u00f3dicamente lo que funciona y lo que debemos afinar. Ya hemos llegado a la tercera iteraci\u00f3n. Al principio, el objetivo principal era desarrollar un entendimiento com\u00fan: \u00bfEn qu\u00e9 punto nos encontramos y qu\u00e9 retos concretos queremos abordar? A partir de ah\u00ed, definimos unas directrices centrales: nuestros objetivos para la transformaci\u00f3n \u00e1gil, las \u00e1reas clave de actuaci\u00f3n y los criterios medibles iniciales para hacer transparentes los avances y el impacto. <\/p>\n\n

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Ahora nos centramos en aplicar sistem\u00e1ticamente estos planteamientos, afianzarlos en los equipos y seguir desarroll\u00e1ndolos continuamente. El aprendizaje, la retroalimentaci\u00f3n y la adaptaci\u00f3n son parte integrante de nuestro planteamiento. <\/p>\n\n\n\n

Esto crea un proceso continuo de aprendizaje y desarrollo a trav\u00e9s del cual mejoramos de forma sostenible nuestros m\u00e9todos de trabajo y resolvemos los retos identificados.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Adem\u00e1s de la agilidad que acaba de describir, ha mencionado la priorizaci\u00f3n como otro factor clave para el futuro. \u00bfA qu\u00e9 se refiere concretamente? <\/strong>Actualmente nos enfrentamos a una multitud de requisitos, a menudo sin un orden claro de prioridades. Esto nos plantea grandes retos. Por tanto, ser\u00e1 crucial para nosotros como organizaci\u00f3n filtrar de forma m\u00e1s coherente lo que realmente nos hace avanzar. Esta evaluaci\u00f3n debe realizarse ya en los centros directivos y ser validada por las divisiones y los expertos en procesos. <\/p>\n\n

Lo importante para m\u00ed es un valor empresarial cuantificable: \u00bfpodemos ser m\u00e1s eficientes, ahorrar costes o aumentar las ventas aplicando el requisito? Tambi\u00e9n es importante revisar estas hip\u00f3tesis una vez finalizado el proyecto. S\u00f3lo as\u00ed sabremos qu\u00e9 preguntas debemos hacernos y qu\u00e9 proyectos merecen la pena a largo plazo. <\/p>\n\n

Establecer prioridades claras tambi\u00e9n supone una mayor motivaci\u00f3n para nuestros empleados. Porque cuando s\u00e9 que mi trabajo tiene un impacto positivo, adquiere un significado m\u00e1s profundo y trabajo en mis proyectos de una forma completamente distinta. <\/p>\n\n

Otro aspecto estrechamente relacionado con la priorizaci\u00f3n es la calidad de las solicitudes entrantes. Por desgracia, a menudo no est\u00e1n formuladas con la suficiente claridad como para procesarlas directamente. Esto da lugar a consultas, cuesta mucho tiempo e inmoviliza una capacidad que en realidad necesitamos para la ejecuci\u00f3n. Por eso estamos abordando la cuesti\u00f3n de forma espec\u00edfica junto con el departamento de Excelencia Operativa y ya estamos desarrollando los procesos adecuados. <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 papel desempe\u00f1a la inteligencia artificial (IA) en la transformaci\u00f3n de las TI?<\/strong>Veo aqu\u00ed un gran potencial, no solo para unos procesos inform\u00e1ticos m\u00e1s eficientes, sino sobre todo como palanca real de transformaci\u00f3n y creaci\u00f3n de valor en nuestras \u00e1reas de negocio. Nuestro departamento de TI tiene muchas competencias que son necesarias para el \u00e9xito de las iniciativas de IA. Y doy las gracias a un equipo muy motivado que est\u00e1 dispuesto a abrir nuevos caminos. <\/p>\n\n

Por ejemplo, actualmente estamos creando un grupo de trabajo sobre IA para que nos ayude a desarrollar e implantar la automatizaci\u00f3n en TI, con el objetivo de poner estas competencias a disposici\u00f3n de toda la organizaci\u00f3n lo antes posible.<\/p>\n\n

Suena apasionante. \u00bfC\u00f3mo se enteran los interesados de lo que ocurre actualmente en la organizaci\u00f3n inform\u00e1tica y qu\u00e9 innovaciones hay? <\/strong><\/p>\n\n

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Plantea usted una cuesti\u00f3n importante. Hoy en d\u00eda, las TI ya est\u00e1n haciendo mucho, pero no hablamos lo suficiente de ello. Por eso vamos deliberadamente un paso m\u00e1s all\u00e1: en el futuro, queremos ser a\u00fan m\u00e1s proactivos a la hora de hacer visible en qu\u00e9 estamos trabajando, qu\u00e9 progresos estamos haciendo y qu\u00e9 valor a\u00f1adido est\u00e1 aportando ya TI a las FST. Por eso creamos m\u00e1s transparencia y oportunidades de di\u00e1logo, y utilizamos para ello distintos formatos y canales, seg\u00fan el tema y el contexto: <\/p>\n<\/div>

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Viva Engage para entablar un di\u00e1logo abierto, conocer los proyectos, el valor a\u00f1adido y los avances de nuestra transformaci\u00f3n, y tambi\u00e9n para hacer visibles los \u00e9xitos y celebrarlos juntos. Estoy encantado de que muchos empleados formen parte de la comunidad, lean nuestros posts, debatan con nosotros y aporten sus puntos de vista. <\/p>\n\n

En nuestra p\u00e1gina de SharePoint sobre transformaci\u00f3n \u00e1gil, agrupamos y estructuramos toda la informaci\u00f3n adicional: desde la visi\u00f3n objetivo y los campos de acci\u00f3n hasta nuestro enfoque iterativo y contenidos espec\u00edficos sobre mentalidad, m\u00e9todos de trabajo y colaboraci\u00f3n. <\/p>\n\n

Nuestro bolet\u00edn (IT Monthly News), con su opci\u00f3n de comentarios, est\u00e1 destinado a recibir comentarios generales, sugerencias o temas que los empleados deseen compartir an\u00f3nimamente con TI.<\/p>\n\n

Y, por \u00faltimo, pero no por ello menos importante, utilizamos nuestra herramienta de tickets de TI (Omnitracker) para obtener comentarios concretos relacionados con casos concretos, por ejemplo, sobre la tramitaci\u00f3n de tickets, la calidad del servicio o servicios de TI espec\u00edficos.<\/p>\n\n

Estos distintos canales permiten ponerse en contacto con nosotros en funci\u00f3n de la situaci\u00f3n y las necesidades: di\u00e1logo abierto o preocupaciones espec\u00edficas.<\/p>\n\n

Si queremos ser una organizaci\u00f3n que aprende, tenemos que hacer que esta informaci\u00f3n sea visible y utilizable: en el caso de los \u00e9xitos, pero tambi\u00e9n cuando las cosas no van perfectamente. S\u00f3lo as\u00ed podremos aprender unos de otros y mejorar juntos. Al fin y al cabo, el di\u00e1logo es crucial si queremos dar forma juntos a esta transformaci\u00f3n. Invito a todos a unirse activamente a nosotros en este viaje. De este modo, podremos sentar conjuntamente las bases de una colaboraci\u00f3n que genere un verdadero valor a\u00f1adido para FST. <\/p>\n

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