{"id":14069,"date":"2025-06-17T09:00:00","date_gmt":"2025-06-17T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/2025\/07\/tenemos-que-mantener-un-equilibrio-regional\/"},"modified":"2025-07-21T14:15:54","modified_gmt":"2025-07-21T12:15:54","slug":"tenemos-que-mantener-un-equilibrio-regional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/2025\/06\/tenemos-que-mantener-un-equilibrio-regional\/","title":{"rendered":"\u00abTenemos que mantener un equilibrio regional\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Entrevista: Dr Matthias Sckuhr, Consejero Delegado (CEO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST) desde el 1 de enero de 2025.<\/p>\n\n

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Compacto<\/h2>\n\n\n\n

Perspectivas:<\/strong> El Dr. Sckuhr considera s\u00f3lidas las perspectivas econ\u00f3micas de FST. La empresa tiene previsto reforzar su presencia en China e India y ve oportunidades de crecimiento en EE.UU., sobre todo en la industria general. <\/p>\n\n\n\n

Invertir en innovaci\u00f3n:<\/strong> FST est\u00e1 invirtiendo mucho en proyectos de automatizaci\u00f3n y eficiencia, como robots m\u00f3viles aut\u00f3nomos (AMR), controles visuales autom\u00e1ticos (AVC) y sistemas AutoStore. Tambi\u00e9n se est\u00e1 construyendo una nueva planta de mezcla de materias primas en Weinheim. <\/p>\n\n\n\n

Resistencia y adaptabilidad:<\/strong> La resistencia de FST se basa en sus empleados, su estabilidad financiera y su amplio posicionamiento en el mercado. La empresa hace hincapi\u00e9 en la adaptabilidad y la preparaci\u00f3n proactiva para futuros acontecimientos. <\/p>\n\n\n\n

Estrategia global:<\/strong> FST sigue un planteamiento \u00ablocal-for-local\u00bb. Adem\u00e1s de la producci\u00f3n, los productos tambi\u00e9n se desarrollan en las regiones donde se encuentran los clientes. Esta estrategia ayuda a la empresa a responder r\u00e1pidamente a los requisitos regionales y las necesidades de los clientes. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Dr. Sckuhr, \u00bfc\u00f3mo valora actualmente las perspectivas econ\u00f3micas de FST y sus mercados objetivo?<\/strong>Veo s\u00f3lidas nuestras perspectivas econ\u00f3micas. Reforzaremos nuestra presencia en China e India. All\u00ed fabricamos para clientes locales, que a su vez se est\u00e1n afianzando en Europa. Les atenderemos desde nuestras sedes europeas. Tambi\u00e9n tenemos oportunidades de crecimiento en EE.UU., sobre todo en la industria general. En mi opini\u00f3n, FST sigue estando bien posicionada y preparada para el futuro. \u00bfQu\u00e9 inversiones en innovaci\u00f3n est\u00e1n previstas adem\u00e1s de las incubadoras que ya se han puesto en marcha?<\/strong>Me gustar\u00eda ampliar un poco la pregunta sobre las inversiones, ya que puede sugerir que s\u00f3lo invertimos en productos completamente nuevos, como los viveros de empresas. En los \u00faltimos a\u00f1os en particular, grandes sumas -en torno a un tercio de nuestro volumen total de inversi\u00f3n para ser exactos- se han canalizado hacia proyectos de automatizaci\u00f3n y eficiencia. Hemos prestado especial atenci\u00f3n a los robots m\u00f3viles aut\u00f3nomos (AMR) y al control de visi\u00f3n automatizado (AVC). Los sistemas de autoalmacenamiento que aprovechan al m\u00e1ximo los vol\u00famenes de almacenamiento son otra \u00e1rea en la que hemos invertido y seguiremos invirtiendo en Corteco e ISD. Tambi\u00e9n hemos destinado un presupuesto considerable a la construcci\u00f3n de una nueva planta de mezclado de materias primas en Weinheim. La realizaci\u00f3n del proyecto Ovidio forma parte de nuestros objetivos corporativos para el actual periodo estrat\u00e9gico, que se extiende hasta finales de 2026. \u00bfD\u00f3nde estaremos a mediados de 2025? <\/strong>Estamos en el buen camino. El proyecto Ovidio fue tanto el pistoletazo de salida como una directriz para FST sobre c\u00f3mo queremos llevar a cabo la transformaci\u00f3n hacia la electromovilidad y nuevas formas de propulsi\u00f3n. Ya hemos aplicado muchas de estas medidas. Hemos analizado a fondo nuestra cartera de productos actuales y potenciales y hemos segmentado nuestro negocio de forma significativa. Nuestras \u00abvacas lecheras\u00bb, es decir, los productos con los que generamos buenas ventas sin grandes inversiones, funcionan bien. Estos principales motores de ingresos son ahora m\u00e1s importantes en la fase de transformaci\u00f3n, ya que primero tenemos que posicionarnos en el mercado y elevar nuestro perfil con nuevos componentes y m\u00f3dulos. <\/p>\n\n

Las cosas van muy bien con los viveros de empresas, aunque quiz\u00e1 estemos avanzando algo m\u00e1s despacio de lo previsto inicialmente. Sin embargo, esto tiene que ver con la reducci\u00f3n general del ritmo de transformaci\u00f3n, por lo que estamos muy satisfechos. Adem\u00e1s, los objetivos que nos hemos fijado con Ovidio son v\u00e1lidos hasta 2035, as\u00ed que vamos bien de tiempo. Queremos aumentar nuestra facturaci\u00f3n a unos 3.800 millones de euros para entonces. En Italia, acabamos de recibir un pedido para suministrar tapones de c\u00e9lulas para bater\u00edas, una de las incubadoras. Estamos especialmente satisfechos, ya que esperamos mucho de los tapones. Nos hemos enfrentado a competidores chinos y hemos conseguido el contrato. <\/p>\n\n

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Entrevista con el Dr. Matthias Sckuhr<\/figcaption><\/figure>\n\n

\u00bfHasta qu\u00e9 punto es resistente el FST y qu\u00e9 podemos hacer para serlo a\u00fan m\u00e1s?<\/strong>Resiliencia es una palabra clave muy buena. Representa lo bien que podemos mantenernos, lo resistentes que somos como empresa. En primer lugar, la resiliencia tiene mucho que ver con nuestros empleados: tanto el Comit\u00e9 Ejecutivo como los directivos de las divisiones y las Funciones Directivas Corporativas depositan una gran confianza en ellos.La adaptabilidad -es decir, la voluntad de adaptarse al cambio- contribuye a aumentar la resiliencia de la empresa. Ya hemos demostrado que podemos adaptarnos a situaciones y condiciones de mercado cambiantes y, al mismo tiempo, prepararnos para posibles cambios con previsi\u00f3n. Adem\u00e1s, somos una empresa muy s\u00f3lida financieramente y nuestro amplio posicionamiento en una gran variedad de \u00e1reas de mercado tambi\u00e9n contribuye significativamente a un alto nivel de resiliencia. En general, creo que la colaboraci\u00f3n entre nuestros empleados, muy motivados, nuestro \u00e9xito en los negocios existentes y las perspectivas futuras de nuevos productos contribuir\u00e1n mucho a hacernos m\u00e1s resistentes. De momento, puede haber cambios regionales y la transformaci\u00f3n hacia la electromovilidad puede causar cierta incertidumbre. Pero vemos luz al final del t\u00fanel, sobre todo en los mercados de la industria general. Tambi\u00e9n estamos avanzando en t\u00e9rminos de digitalizaci\u00f3n, lo que nos hace m\u00e1s resistentes. A veces ayuda simplemente hacer las cosas de forma diferente a antes, no quedarnos en nuestra zona de confort, sino cuestionarnos constantemente si lo que estamos haciendo es lo correcto. Hablando de la econom\u00eda mundial: \u00bfc\u00f3mo valora la situaci\u00f3n macroecon\u00f3mica actual y qu\u00e9 efectos espera que tenga en el negocio de las juntas?<\/strong>Estamos ampliamente posicionados y representados en todos los sectores, lo que de por s\u00ed es una muy buena posici\u00f3n de partida. Por supuesto, algunos segmentos est\u00e1n experimentando actualmente un baj\u00f3n, pero otros ya est\u00e1n creciendo de nuevo. Ya he mencionado que estamos viendo un ligero aumento de la cartera de pedidos en la industria general en particular. Parte de la industria europea de ingenier\u00eda mec\u00e1nica emigrar\u00e1 a India y China. Esto significa que tendremos que aceptar una disminuci\u00f3n del negocio de exportaci\u00f3n de Europa a otras regiones del mundo. Por eso es tan importante que no s\u00f3lo seamos capaces de producir en todas las regiones del mundo, sino tambi\u00e9n de desarrollar nuevos productos. Los clientes de todo el mundo esperan de nosotros una respuesta r\u00e1pida. Nos enfrentamos a diferentes requisitos regionales que en el futuro ya no podremos satisfacer desde Europa. Si nos fijamos en la industria automovil\u00edstica, la transformaci\u00f3n de los motores de combusti\u00f3n en veh\u00edculos h\u00edbridos o el\u00e9ctricos alimentados por bater\u00edas est\u00e1 avanzando. Sin embargo, el alcance de este cambio var\u00eda de una regi\u00f3n a otra, tambi\u00e9n en cuanto al plazo. Pero el cambio ha comenzado y nosotros estamos bien preparados con nuestros productos.Los veh\u00edculos h\u00edbridos son especialmente prometedores para nosotros y un verdadero acelerador porque, en \u00faltima instancia, contienen ambas variantes de propulsi\u00f3n: un motor de combusti\u00f3n y un motor el\u00e9ctrico. Suministramos componentes para ambos. Es una excelente tecnolog\u00eda de transici\u00f3n para nosotros hasta que se complete la transformaci\u00f3n. <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 estrategias sigue para mantener la competitividad de nuestra empresa en un mercado mundial vol\u00e1til?<\/strong>Es fundamental mantener un equilibrio en las regiones. Tambi\u00e9n debemos desarrollar y fabricar all\u00ed donde generamos ventas. Llevamos muchos a\u00f1os fabricando seg\u00fan el principio de \u00ablo local para lo local\u00bb. All\u00ed donde nuestros clientes producen, nosotros tambi\u00e9n producimos. Pero la novedad es que en el futuro tambi\u00e9n desarrollaremos mucho m\u00e1s localmente para estar preparados para el mercado y llegar m\u00e1s r\u00e1pidamente a nuestros clientes. As\u00ed es como vivimos la proximidad al cliente. <\/p>\n\n

\u00bfC\u00f3mo valora el actual desarrollo econ\u00f3mico de pa\u00edses como China e India? \u00bfQu\u00e9 oportunidades ve all\u00ed para las FST? <\/strong>Actualmente estamos creciendo en India, estamos creciendo en China. Si desarrollamos y fabricamos de forma m\u00e1s independiente a nivel local, podremos crecer a\u00fan m\u00e1s. Hasta ahora nos hemos desarrollado en Europa y EE.UU. y luego hemos trasladado nuestra producci\u00f3n a las regiones del mundo donde est\u00e1n nuestros clientes. Sin embargo, ahora hay muchos grandes clientes en India y China, que a su vez tienen una orientaci\u00f3n global y producen en Europa, por ejemplo. En China, hemos desarrollado productos para veh\u00edculos de bater\u00eda en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n t\u00e9rmica y ya hemos recibido cinco pedidos en serie. No fabricamos estos componentes en Europa ni en Norteam\u00e9rica. Las tecnolog\u00edas de los productos se comparten a su vez con colegas de todo el mundo, lo que significa que el intercambio funciona en todas las direcciones. En el actual periodo estrat\u00e9gico, el Sudeste Asi\u00e1tico ocupa un lugar destacado en la lista de prioridades. \u00bfHasta qu\u00e9 punto hemos avanzado en nuestra expansi\u00f3n? <\/strong>Nuestro objetivo es ampliar el negocio de servicios en el sudeste asi\u00e1tico. Esto est\u00e1 resultando algo m\u00e1s dif\u00edcil de lo que esper\u00e1bamos en un principio. El mercado de servicios del sudeste asi\u00e1tico es muy diferente de los mercados que atendemos normalmente. Pensemos en Corteco: las piezas de recambio de los coches m\u00e1s vendidos all\u00ed -por ejemplo, de Honda o Toyota- a menudo no las suministramos nosotros, sino nuestra empresa conjunta japonesa NOK. El potencial para nuestros clientes, como Mercedes, BMW o Ford, es mucho menor en el sudeste asi\u00e1tico. Por eso nos resulta a\u00fan m\u00e1s dif\u00edcil abrirnos camino. Pero no cejamos en nuestro empe\u00f1o, y las primeras aproximaciones son prometedoras. Al final del periodo de la estrategia actual, en 2026, volveremos a evaluar la situaci\u00f3n.En general, estamos creciendo en el Sudeste Asi\u00e1tico. En la planta de producci\u00f3n de nuestro socio indonesio en Batam, por ejemplo, ahora fabricamos algo m\u00e1s que retenes radiales: diafragmas, por ejemplo. <\/p>\n\n

A pesar de las dif\u00edciles condiciones: FST quiere seguir creciendo. \u00bfEn qu\u00e9 segmentos de mercado y regiones se est\u00e1n centrando? <\/strong>Ya hemos hablado de China, India y el Sudeste Asi\u00e1tico. Nuestros clientes tambi\u00e9n operar\u00e1n cada vez m\u00e1s globalmente fuera de sus regiones tradicionales. En cuanto a segmentos de mercado y productos, creceremos sobre todo en aplicaciones marinas y aviaci\u00f3n. El tema del hidr\u00f3geno tambi\u00e9n es muy importante para nosotros. Estamos estudiando toda la cadena de valor del hidr\u00f3geno, desde la producci\u00f3n, el almacenamiento y el transporte hasta la aplicaci\u00f3n. Nuestras incubadoras est\u00e1n cogiendo velocidad. Lo mismo cabe decir del negocio de servicios de ISD y Corteco. <\/p>\n\n

\u00bfQu\u00e9 riesgos geopol\u00edticos considera especialmente relevantes para FST y c\u00f3mo piensa contrarrestarlos?<\/strong>Veo un gran peligro de que se destruya el orden internacional que se ha desarrollado en las \u00faltimas d\u00e9cadas. Una mirada a los libros de historia muestra claramente que la compartimentaci\u00f3n nunca ha aportado a ning\u00fan pa\u00eds un progreso duradero. Los muros, las fronteras y los aranceles pueden tener, en el mejor de los casos, un efecto a corto plazo para evitar la competencia mundial. Por tanto, nuestra estrategia sigue siendo la misma: gracias a nuestra huella global, desarrollamos y producimos localmente para el mercado respectivo. Lo mismo nos dicen actualmente nuestros clientes en relaci\u00f3n con los derechos de aduana. Los aumentos de costes asociados nos afectar\u00edan sin duda, al igual que a otras empresas. Estos aumentos de costes se repercuten en el cliente correspondiente. Por supuesto, los debates sobre los aranceles nacionales y las barreras comerciales internacionales est\u00e1n sacudiendo actualmente la econom\u00eda mundial. Con todos los cambios masivos y, sobre todo, err\u00e1ticos, es dif\u00edcil mantener una visi\u00f3n de conjunto. Nuestro sistema SAP es una base excelente para crear la transparencia necesaria. Lo m\u00e1s importante para nosotros es satisfacer a nuestros clientes y estar exactamente donde est\u00e1n. Y tenemos que ser flexibles y adaptarnos a las nuevas circunstancias. Siempre lo hemos sido y siempre lo seremos. Por cierto, en este contexto tambi\u00e9n es importante que dejemos la gesti\u00f3n en manos de empleados locales en las distintas regiones. Los conocimientos culturales y ling\u00fc\u00edsticos son de enorme importancia. Los clientes locales tienen a veces requisitos espec\u00edficos que hay que atender. Esto es precisamente lo que ya no podemos hacer desde Europa o Norteam\u00e9rica, al menos no a la velocidad requerida. <\/p>\n\n

\u00bfCu\u00e1les son sus previsiones? Aparte de unas pocas regiones, \u00bfcontinuar\u00e1 la electromovilidad su tendencia al alza en todo el mundo?<\/strong><\/p>\n\n

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S\u00ed, no cabe duda de que esta tendencia continuar\u00e1. No hay forma de evitarlo, a m\u00e1s tardar cuando los precios de compra de los veh\u00edculos el\u00e9ctricos alcancen a los de los motores de combusti\u00f3n o incluso se abaraten. De todos modos, los costes de funcionamiento de los veh\u00edculos el\u00e9ctricos son m\u00e1s bajos, por lo que los argumentos de precio en contra de la compra de un veh\u00edculo el\u00e9ctrico de bater\u00eda est\u00e1n desapareciendo cada vez m\u00e1s. Esto es especialmente cierto en Europa, donde la mayor\u00eda de la gente conduce menos de 100 kil\u00f3metros al d\u00eda para ir al trabajo, lo que se puede conseguir f\u00e1cilmente con un veh\u00edculo el\u00e9ctrico en t\u00e9rminos de autonom\u00eda, y la infraestructura de recarga tambi\u00e9n se est\u00e1 ampliando y mejorando continuamente. Los que pueden cargar en casa tienen una ventaja a\u00fan mayor. <\/p>\n\n

La electromovilidad se desarrollar\u00e1 en distintas fases seg\u00fan las regiones. Ya est\u00e1 muy avanzada en China, donde tambi\u00e9n aumentan los veh\u00edculos h\u00edbridos, ya que los desplazamientos al trabajo tambi\u00e9n son cada vez m\u00e1s largos en este pa\u00eds. En Estados Unidos, la tendencia hacia la electromovilidad tambi\u00e9n continuar\u00e1, aunque posiblemente a un ritmo m\u00e1s lento. <\/p>\n\n

Como empresa, nos gustar\u00eda que los pol\u00edticos fijaran una fecha clara y global para el abandono definitivo del motor de combusti\u00f3n. De lo contrario, ser\u00e1 muy dif\u00edcil planificar con sensatez. En Europa, actualmente no estamos a la vanguardia en lo que se refiere al desarrollo de bater\u00edas. Pero estamos pisando el acelerador para ponernos al d\u00eda. Podemos ver que se est\u00e1 avanzando con productos como nuestros tapones para pilas, que fabricamos en Pinerolo. \u00bfQu\u00e9 significan los nuevos productos para nuestras tecnolog\u00edas de producci\u00f3n? Por ejemplo, antes fabric\u00e1bamos juntas de v\u00e1stago de v\u00e1lvula en Pinerolo, pero ahora tambi\u00e9n producimos tapones de cubeta. \u00bfNecesitan nuevas instalaciones para ello? <\/strong>Para ello, en realidad necesitamos sistemas distintos de los que hemos tenido hasta ahora. Hemos empezado con un peque\u00f1o sistema de muestras en Pinerolo. Ahora lo estamos ampliando, ya que han llegado los primeros pedidos de clientes. Las nuevas plantas de Italia son sistemas modulares. La ventaja es que tambi\u00e9n podemos fabricar otros productos si cambian las condiciones del mercado. Por cierto, estas inversiones en Pinerolo son otro buen ejemplo de nuestras inversiones en procesos y tecnolog\u00edas. <\/p>\n\n

En los \u00faltimos a\u00f1os se ha hablado mucho de los viveros de empresas, pero \u00bfqu\u00e9 ocurre con nuestra empresa actual?<\/strong>Las incubadoras son buenas e importantes en lo que respecta a la transformaci\u00f3n y las nuevas tecnolog\u00edas de propulsi\u00f3n. Sin duda, contribuyen de forma significativa a asegurar el futuro de la empresa. Sin embargo, \u00a1esto no significa que dejemos de invertir en productos de otros sectores! Los desarrollos individuales son quiz\u00e1 algo menos espectaculares que las barras colectoras o las barreras t\u00e9rmicas, por ejemplo. En otras palabras, evoluci\u00f3n m\u00e1s que revoluci\u00f3n. Pero los productos de la cartera actual tambi\u00e9n se utilizan en nuevas aplicaciones, ya sea en electrolizadores, turbinas e\u00f3licas marinas o en la agricultura, por citar s\u00f3lo algunos ejemplos. No debemos olvidarlo: Todos y cada uno de nosotros entramos en contacto con nuestros productos cada d\u00eda. Ya sea cepill\u00e1ndonos los dientes por la ma\u00f1ana, en un avi\u00f3n, en un coche, en una bicicleta, en una cafetera, en el sill\u00f3n de un dentista o en un tractor: nuestras juntas son esenciales. Si de repente se pusieran en huelga, el mundo podr\u00eda seguir girando, pero muchas cosas dejar\u00edan de funcionar. <\/p>\n\n

\u00bfCu\u00e1l es nuestra posici\u00f3n en el mercado mundial de las energ\u00edas renovables?<\/strong>Tambi\u00e9n aqu\u00ed creo que estamos en una posici\u00f3n excelente. Por ejemplo, el hidr\u00f3geno: al principio nos centramos en los electrolizadores, es decir, en la producci\u00f3n de hidr\u00f3geno. Hemos ampliado esta perspectiva y ahora contemplamos toda la cadena de valor, desde la producci\u00f3n hasta el almacenamiento y el transporte, pasando por la aplicaci\u00f3n. En todas partes hay un gran potencial que queremos aprovechar. La parte principal del negocio del hidr\u00f3geno para FST estar\u00e1 representada por el negocio de juntas. Con nuestra experiencia en materiales e ingenier\u00eda, estamos muy bien equipados para los distintos tipos de electrolizadores. Sin embargo, tambi\u00e9n aqu\u00ed tenemos que crecer en India y China. China es l\u00edder en tecnolog\u00eda de electr\u00f3lisis alcalina (ALK ), mientras que Europa se ha centrado hasta ahora principalmente en la electr\u00f3lisis de membrana de intercambio de protones (PEM). Si el mundo quiere alcanzar sus objetivos de sostenibilidad, no hay forma de evitar el hidr\u00f3geno. La electr\u00f3lisis es una de las formas de generarlo. <\/p>\n\n

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\u00bfQu\u00e9 expectativas tiene depositadas en el nuevo Presidente de EE.UU. y en su pol\u00edtica energ\u00e9tica? \u00bfQu\u00e9 pueden significar las decisiones pol\u00edticas para nuestra estrategia empresarial en EE.UU.? <\/strong>Tambi\u00e9n hay clusters energ\u00e9ticos en Estados Unidos. Pero en este momento no es el centro de atenci\u00f3n de la pol\u00edtica. Para nosotros, ahora podemos centrarnos m\u00e1s en Europa y China hasta que las tecnolog\u00edas correspondientes en EE.UU. vuelvan a estar en el punto de mira. Adem\u00e1s, muchos de los contratos que hemos firmado con clientes de Norteam\u00e9rica son a largo plazo, por lo que es poco probable que se vean afectados en los pr\u00f3ximos tres a\u00f1os y medio. Habr\u00e1 que esperar a ver qu\u00e9 ocurre despu\u00e9s. <\/p>\n\n

En su opini\u00f3n, \u00bfes concebible una divisi\u00f3n estrat\u00e9gica? \u00bfEn Europa nos centramos en componentes \u00abverdes\u00bb para hidr\u00f3geno, e\u00f3lica y solar, mientras que en EE.UU. nos centramos en productos para energ\u00eda nuclear?<\/strong><\/p>\n\n

En mi opini\u00f3n, no tiene mucho sentido pensar en una divisi\u00f3n tan estrat\u00e9gica. El mercado lo resolver\u00e1. De todos modos, hoy en d\u00eda s\u00f3lo suministramos piezas para el proceso de mantenimiento de las centrales nucleares existentes desde nuestro centro canadiense de Tillsonburg.En Europa, se espera que los electrolizadores PEM y alcalinos cobren impulso. Tenemos que suministrar las juntas adecuadas para ello. Al mismo tiempo, miramos m\u00e1s all\u00e1 de Europa y Estados Unidos. La India, por ejemplo, est\u00e1 avanzando mucho en el campo del hidr\u00f3geno y quiere seguir desarrollando el motor de combusti\u00f3n alimentado con H2<\/sub>. Este tema desempe\u00f1a un papel secundario en Europa y Am\u00e9rica. Para nosotros, es importante desarrollar y fabricar lo que se necesita en la regi\u00f3n respectiva. Aqu\u00ed nos beneficiamos considerablemente de nuestra buena red global y de nuestra huella de fabricaci\u00f3n en todo el mundo. <\/p>\n\n

Palabra clave gesti\u00f3n del talento, palabra clave escasez de cualificaciones: \u00bfqu\u00e9 hace FST para atraer a buenos empleados y ser un empleador atractivo?<\/strong><\/p>\n\n

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Creo que FST ya es un empleador atractivo. Ofrecemos a los empleados un alto grado de responsabilidad y tienen muchas oportunidades de configurar sus \u00e1reas de responsabilidad. Formamos continuamente a nuestros empleados, nuestros m\u00e9todos de formaci\u00f3n son ahora m\u00e1s flexibles y ofrecemos una amplia gama de contenidos. Por cierto, los empleados no s\u00f3lo pueden desarrollarse verticalmente, sino tambi\u00e9n horizontalmente. Esto significa que pueden profundizar y ampliar sus conocimientos especializados y hacer carrera como expertos, pero permaneciendo en su puesto actual y sin asumir un cargo directivo. <\/p>\n\n

Lo que he experimentado en mis casi 29 a\u00f1os en Freudenberg, y lo que quiero mantener y promover, es la apertura a nuevas ideas. Tratarnos unos a otros con respeto, especialmente cuando las personas expresan honestamente sus opiniones. En mi opini\u00f3n, escuchar y aceptar que otros empleados con experiencias y puntos de vista diferentes tengan enfoques distintos para encontrar soluciones es lo que hace atractiva a una empresa. Recientemente, un nuevo empleado con 20 a\u00f1os de experiencia profesional me dijo que nunca hab\u00eda experimentado tanta apertura hacia nuevas ideas en sus anteriores puestos profesionales en otras empresas. Naturalmente, estoy encantado de recibir comentarios as\u00ed. \u00bfSe pueden hacer mejor las cosas? S\u00ed, sin duda, y estamos trabajando en ello. Puede que subjetivamente se perciba de otra manera, pero nuestro bajo \u00edndice de rotaci\u00f3n de personal habla por s\u00ed solo. Nuestro proceso de gesti\u00f3n del talento est\u00e1 muy estructurado. Al mismo tiempo, los propios empleados son responsables, por ejemplo manteniendo y actualizando peri\u00f3dicamente sus perfiles personales en Workday. Soy consciente de que el uso de nuestro sistema requiere mucho tiempo. Tambi\u00e9n soy consciente de que no todo el mundo comparte mi opini\u00f3n de que el esfuerzo, a veces considerable, merezca la pena. Un proceso de feedback estructurado es un elemento muy valioso en la gesti\u00f3n de los empleados. Un sistema de gesti\u00f3n del talento para todo el grupo empresarial como Workday sigue ofreciendo numerosas ventajas tanto a los empleados como a la empresa. Permite a los empleados ponerse en el punto de mira mientras establecen contactos con otras personas de Freudenberg, lo que fomenta el intercambio de ideas e informaci\u00f3n. Y crea transparencia en toda la organizaci\u00f3n. \u00bfAumenta la eficacia? Desde luego. <\/p>\n\n

Debido a la dif\u00edcil situaci\u00f3n econ\u00f3mica, el descenso de los pedidos y los elevados gastos de venta, generales y administrativos (VGA), FST ha tomado medidas en todo el mundo para reforzar la competitividad de la empresa. \u00bfEn qu\u00e9 consisten estas medidas? <\/strong><\/p>\n\n

Las crisis mundiales, los retrasos en la transformaci\u00f3n y la reducci\u00f3n regional de los proyectos de inversi\u00f3n han provocado un descenso de la entrada de pedidos, sobre todo de la industria automovil\u00edstica. Un an\u00e1lisis de nuestros gastos generales de venta, generales y administrativos ha demostrado que nuestros costes son significativamente m\u00e1s altos que los de nuestros competidores directos. La diferencia con nuestro competidor m\u00e1s cercano es del 3%. As\u00ed que definitivamente tenemos que hacer algo si no queremos perder cuota de mercado. En 2024, conseguimos reducir nuestro porcentaje de gastos de venta, generales y administrativos en un punto con medidas de ahorro. Actualmente estamos revisando y optimizando nuestros procesos, analizando lo que ya no necesitamos hacer o debemos hacer de forma diferente en el futuro y c\u00f3mo podemos aprovechar a\u00fan mejor la digitalizaci\u00f3n. <\/p>\n\n

En 2024, FST tom\u00f3 medidas para aplicar a\u00fan mejor los principios de excelencia operativa (palabra clave: Proyecto Aret\u00e9). \u00bfEn qu\u00e9 punto nos encontramos actualmente? <\/strong><\/p>\n\n

Excelencia operativa significa que queremos y necesitamos mejorar en todos los \u00e1mbitos y ser m\u00e1s eficientes. Esto requiere datos mejor estructurados y conectados en red para que podamos avanzar en la digitalizaci\u00f3n. Y a veces tenemos que analizar las cosas que hacemos y, tal vez, simplemente dejar de hacerlas. <\/p>\n\n

En cualquier caso, me complace ver que hemos aumentado nuestra productividad a pesar de la ca\u00edda de las ventas. A\u00fan no hemos alcanzado nuestro objetivo, pero vamos por buen camino para 2025, aunque el a\u00f1o haya empezado con dificultades. En los \u00faltimos a\u00f1os hemos invertido entre 25 y 30 millones de euros en proyectos de automatizaci\u00f3n para aumentar la eficiencia. Esto debe reflejarse gradualmente en los resultados. <\/p>\n\n

FST se ha fijado objetivos ambiciosos en materia de sostenibilidad. A la vista de la dif\u00edcil situaci\u00f3n econ\u00f3mica y pol\u00edtica, \u00bfseguimos manteniendo estos objetivos? <\/strong><\/p>\n\n

S\u00ed, nuestros objetivos siguen vigentes: queremos ser clim\u00e1ticamente neutros en 2045. En 2024 alcanzamos todos los objetivos que nos hab\u00edamos fijado hasta entonces. Tambi\u00e9n vamos por buen camino para 2025. Para reducir nuestra huella ecol\u00f3gica, nos centramos ahora en modernizar los sistemas de calefacci\u00f3n de nuestras plantas a medio plazo. Lo abordamos paso a paso y con sensatez. Esto significa que no sustituiremos sistemas de calefacci\u00f3n relativamente nuevos s\u00f3lo porque funcionen con gas o petr\u00f3leo. A\u00fan tenemos tiempo suficiente para hacer realidad nuestros planes de aqu\u00ed a 2045. Estamos trabajando tanto con energ\u00eda geot\u00e9rmica como con bombas de calor. Ya estamos trabajando con la recuperaci\u00f3n del calor de nuestros procesos de producci\u00f3n. La recuperaci\u00f3n de calor ya es un requisito fijo para todas las plantas nuevas que compramos. Nuestra nueva planta de mezcla de materias primas, que se est\u00e1 construyendo en Weinheim, ser\u00e1 clim\u00e1ticamente neutra. <\/p>\n\n

FST ha puesto en marcha muchas medidas de Diversidad e Inclusi\u00f3n (D&I) en los \u00faltimos a\u00f1os. \u00bfQu\u00e9 han conseguido? <\/strong>Hablamos mucho de ello a nivel de direcci\u00f3n y con nuestros ejecutivos. Tambi\u00e9n hablamos regularmente de ello durante las visitas a las obras. El mero hecho de que hablemos abiertamente me parece una mejora. Cuando los problemas est\u00e1n sobre la mesa, eso ya ayuda mucho. Los contactos de D&I est\u00e1n disponibles en cada planta porque queremos ofrecer a los afectados un punto de contacto local. Para nosotros es importante que todos los empleados puedan dirigirse abiertamente y sin miedo a una persona de confianza.Es dif\u00edcil medir el \u00e9xito. Como empresa, nos beneficiamos de la diversidad de nuestros empleados. Entre otras cosas, la diversidad representa diferentes puntos de vista y una amplia gama de ideas. Creo que ser\u00eda una gran pena que la gente en Freudenberg no se abriera por su g\u00e9nero, edad u orientaci\u00f3n sexual y no se atreviera a aportar ideas a la empresa. No deber\u00eda ser as\u00ed y tengo la impresi\u00f3n de que vamos por buen camino. <\/p>\n\n

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Entrevista: Dr Matthias Sckuhr, Consejero Delegado (CEO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST) desde el 1 de enero de 2025. Compacto Perspectivas: El Dr. Sckuhr considera s\u00f3lidas las perspectivas econ\u00f3micas de…<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":12528,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[159,130,144],"tags":[],"powerkit_post_featured":[],"class_list":["post-14069","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-entrevista","category-estrategia","category-mundial"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14069","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14069"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14069\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":14070,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14069\/revisions\/14070"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12528"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14069"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14069"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14069"},{"taxonomy":"powerkit_post_featured","embeddable":true,"href":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/es\/wp-json\/wp\/v2\/powerkit_post_featured?post=14069"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}