![\"\"](\"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/wp-content\/uploads\/2023\/09\/fst-sw2023-04_0009_icon-interview-blue.png\"){kind=icon}
<\/figure>\n<\/div>\n\n\nWie bewerten Sie die Strategieperiode, die 2023 zu Ende ging?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Im Wesentlichen haben wir alle gesetzten Ziele erreicht. Umsatz und Ergebnis lagen 2023 sogar \u00fcber dem Ziel. Allerdings mussten wir beim Working Capital, also dem Umlaufverm\u00f6gen, Abstriche machen. Da waren wir nicht gut, aber das hatte seinen Grund: Aufgrund der gest\u00f6rten Lieferketten im vergangenen Jahr \u2013 vor allem beim Werkstoff FKM \u2013 haben wir uns hohe Best\u00e4nde auf \u00adLager gelegt. Wir haben damals gekauft, was wir kriegen konnten, wie viele andere Unternehmen auch. Durch diese Vorratslagerhaltung verf\u00fcgen wir jetzt \u00fcber hohe Best\u00e4nde, die es abzubauen gilt. Deshalb stehen wir beim Working Capital nicht so gl\u00e4nzend da wie geplant. Davon abgesehen haben wir im Gro\u00dfen und Ganzen alle strategischen Ziele gut erreicht, trotz der schwierigen Rahmenbedingungen.<\/p>\n\n\n\n Warum war FKM so knapp?<\/strong><\/p>\n\n\n\n FKM kommt in Batterien zum Einsatz. Pl\u00f6tzlich haben viele unterschiedliche Branchen diesen Rohstoff f\u00fcr Anwendungen der Elektromobilit\u00e4t aufgekauft. Der Markt war wie leergefegt. Viele Grundstoffe, die wir f\u00fcr die Polymerherstellung ben\u00f6tigen, brauchen nun auch die Batteriehersteller. Die Lage entspannt sich aktuell aber zusehends. Da die Subventionen f\u00fcr Elektrofahrzeuge auslaufen, werden weniger elektrisch betriebene Autos verkauft und der Gesamtmarkt kann sich wieder beruhigen und auf die neue Situation einstellen.<\/p>\n\n\n\n Die OECD sagt f\u00fcr 2024 voraus, dass die Wirtschaftsleistung nur noch 2,7 \u00adProzent \u00adansteigen wird. Welche Entwicklung \u00aderwarten Sie f\u00fcr FST?<\/strong><\/p>\n\n\n\n (schmunzelt). Ehrlich gesagt lagen die Einsch\u00e4tzungen von Volkswirten, Wirtschaftsweisen oder Institutionen in den vergangenen Jahren immer daneben. Daher verlasse ich mich nicht mehr darauf. Viel spannender ist: Die USA haben k\u00fcrzlich gemeldet, dass das reale Bruttoinlandsprodukt (BIP) im dritten Quartal 2023 mit einer Jahresrate von 5,2 Prozent gestiegen ist \u2013 gegen\u00fcber plus 2,1 Prozent im zweiten Quartal. Mit diesem Wachstum hatte niemand gerechnet. Dieses Jahr d\u00fcrfte sich dennoch f\u00fcr uns sehr schwierig gestalten. Die Straffung der Geldpolitik ist das A und O, aber diese hat ihre Wirkung noch gar nicht richtig entfaltet. Selbst wenn die Inflation weiter zur\u00fcckgeht: Kredite verteuern sich, die Zinsen am Markt sind hoch. All das f\u00fchrt zu einer Beruhigung der Konjunktur. Ob die globale Wirtschaftsleistung nun um ein oder 2,87 Prozent steigt, ist f\u00fcr uns unerheblich. Wir m\u00fcssen unser Augenmerk auf unsere spezifischen M\u00e4rkte legen. Wir m\u00fcssen China im Blick behalten, wie sich die Wirtschaft dort entwickelt. Immerhin ist das einer der gr\u00f6\u00dften Autom\u00e4rkte schlechthin. Wie geht es in den USA weiter? Steuert das Land in eine Rezession? Ich erwarte, dass in diesem Jahr in Nordamerika die Nachfrage zur\u00fcckgehen wird, sie in Europa hingegen stabil bleibt. China ist momentan f\u00fcr uns das \u00adgro\u00dfe Fragezeichen.<\/p>\n\n\n\n Wieso ist das so?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Die wirtschaftliche Entwicklung in China ist aktuell f\u00fcr uns schwer einsch\u00e4tzbar. Die Wirtschaft w\u00e4chst zwar hier und dort, und in der Automobilbranche l\u00e4uft es tats\u00e4chlich besser, als es manchmal den Anschein erweckt. Aber die Bauindustrie und die Segmente der allgemeinen Industrie, in denen wir agieren, sind in Schieflage geraten. Nehmen Sie den chinesischen Baumaschinenhersteller Sany als Beispiel, er rangiert an zweiter Stelle in den globalen Top 10 der Branche. Das Unternehmen verzeichnet aktuell massive wirtschaftliche Einbu\u00dfen. Es wird nicht mehr gebaut, Investitionen in die Infrastruktur sind in China zum Erliegen gekommen. Unsere eigenen Ums\u00e4tze sind seit Anfang 2023 in der allgemeinen Industrie in China um 40 Prozent gesunken. Ich f\u00fcrchte, solange sich diese gro\u00dfe S\u00e4ule der Bauindustrie nicht wieder stabilisiert, wird es auch f\u00fcr uns dort weiterhin ziemlich tr\u00fcbe aussehen.<\/p>\n\n\n\n Kann S\u00fcdostasien das ausgleichen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n S\u00fcdostasien als neuer Markt wird kommen, aber das dauert. Wir m\u00fcssen uns darauf einstellen, dass es in den kommenden Jahren in vielen Weltm\u00e4rkten schwieriger wird.<\/p>\n\n\n\n Mit welchen Mitteln steuern Sie gegen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n F\u00fcr uns hat es sich immer als gut erwiesen, dass wir diszipliniert mit unseren Kosten haushalten, dass wir uns Kostenflexibilit\u00e4t bewahren.<\/p>\n\n\n\n Hei\u00dft das, wir werden wieder verst\u00e4rkt \u00adReise- und Sachkosten einsparen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Auch das. Wir haben durch Corona gelernt, unsere Gesch\u00e4fte auch remote zu f\u00fchren. Wir werden nicht mehr so viel dienstlich reisen wie vor der Pandemie. Nat\u00fcrlich interagieren wir auch wieder pers\u00f6nlich von Angesicht zu Angesicht mit den Kunden, aber nicht im gleichen Umfang wie vor 2020. Wir haben eine gute Balance gefunden zwischen virtuellen und physischen Terminen. Wenn pers\u00f6nliche Treffen unerl\u00e4sslich sind, reisen wir gezielter. Das ist eine effiziente Entwicklung \u2013 sowohl mit Blick auf die Kosten als auch in puncto Nachhaltigkeit. Wir m\u00fcssen keine dezidierten Kostensenkungsprogramme fahren, sondern einfach diese gelebte Praxis fortsetzen. Auf keinen Fall d\u00fcrfen wir unsere Budgets erh\u00f6hen. Wir planen zudem, unsere Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten, die sogenannten SG&A-Kosten, zu senken; hierzu geh\u00f6ren auch die Bereiche Entwicklung, Lager und Logistik. Wir haben uns in einer Benchmark-Studie mit unseren direkten Wettbewerbern verglichen und liegen bei den Verwaltungskosten durchschnittlich etwa vier Prozentpunkte h\u00f6her als die Konkurrenz. Wir m\u00fcssen uns daher die Frage stellen, warum das so ist. Das hat etwas mit den Strukturen zu tun, mit Effizienz und vielen weiteren Aspekten. Dort wollen wir ansetzen. In den vergangenen Jahren waren wir mit Lean-Programmen in der Produktion aktiv und haben diese wettbewerbsf\u00e4hig gemacht. Das muss uns nun auch in administrativen Bereichen gelingen.<\/p>\n\n\n\n Es geht also prim\u00e4r um Effizienz?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Effizienz ist \u00fcberhaupt das Zauberwort, nicht nur im SG&A-Bereich. Unsere Prozesse m\u00fcssen besser werden \u2013 digitaler, moderner. Dinge, die wir \u00fcber Jahrzehnte mitgeschleppt haben, weil wir sie uns leisten konnten, k\u00f6nnen wir uns eben in Zukunft nicht mehr leisten. Es gilt, alte Z\u00f6pfe abzuschneiden. Wir sprechen hier nicht von einer akuten Situation \u2013 es geht vielmehr darum, die Transformation, die uns \u00fcber viele Jahre begleiten wird, mit einem neuen, starken Produktportfolio zu untermauern. Wenn das heutige Automobilprogramm rund um den Verbrennungsmotor ausl\u00e4uft, m\u00fcssen wir mit neuen Produkten wettbewerbsf\u00e4hig sein \u2013 nicht nur in der Produktion, sondern auch in allen unterst\u00fctzenden Funktionen.<\/p>\n\n\n\n Was hei\u00dft das f\u00fcr die Menschen bei FST?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wir m\u00fcssen in indirekten Bereichen, in denen Mitarbeitende beispielsweise durch Verrentung oder aus anderen Gr\u00fcnden ausscheiden, pr\u00fcfen, ob die Funktionen zwingend nachzubesetzen sind. Wir m\u00fcssen mit Blick auf unsere Prozesse analysieren, wie wir Besch\u00e4ftigten, deren heutige Funktion sich aufgrund angepasster Strukturen k\u00fcnftig ver\u00e4ndert oder nicht mehr bestehen wird, gute Optionen und alternative Aufgaben bieten k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Bundeskanzler Olaf Scholz hob anl\u00e4sslich seines Besuchs bei Freudenberg im Herbst 2023 die Bedeutung von Forschung und Entwicklung hervor. Welche Investitionen plant FST?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wir sind \u00fcber viele verschiedene Segmente hinweg sehr breit aufgestellt. Manche davon sind von der Transformation betroffen, manche bleiben stabil, manche haben sehr langfristige Entwicklungszyklen. Etwa vier Prozent unseres Umsatzes investieren wir kontinuierlich in Forschung und Entwicklung. Wir befinden uns in einer schnelllebigen Zeit, in der viele Transformationen anstehen. Der Energiesektor richtet sich v\u00f6llig neu aus, der Automobilsektor befindet sich im Umbruch, K\u00fcnstliche Intelligenz (KI) wird immer pr\u00e4senter. Wenn seitens des Markts oder der Kunden die Anforderungen bestehen, mehr zu tun, dann machen wir das auch. Bei einem Gro\u00dfprojekt wie der Entwicklung und Fertigung von Cell Caps, einem der vier Inkubatoren, an denen wir kr\u00e4ftig arbeiten, werden wir zweistellige Millionenbetr\u00e4ge zus\u00e4tzlich investieren \u2013 wenn der entsprechende Auftrag dahintersteht. Gl\u00fccklicherweise besitzen wir die finanzielle Flexibilit\u00e4t daf\u00fcr.<\/p>\n\n\n\n Wie finanzieren wir Summen in dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wir haben in den vergangenen Jahren eine gro\u00dfe Finanzierungskraft entwickelt, das hei\u00dft, wir k\u00f6nnen das von innen heraus stemmen. Und zwar aus dem Ergebnis unserer Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit, aus dem Cashflow heraus. Wir verf\u00fcgen \u00fcber viel Handlungsspielraum, den wir auch ben\u00f6tigen. Diesen gew\u00e4hrt uns die Muttergesellschaft. Allerdings stehen wir vor der Herausforderung, ein \u00fcber Jahrzehnte angestammtes Kerngesch\u00e4ft ersetzen zu m\u00fcssen. Denken Sie nur an den Simmerring\u00ae im Motor. Wenn wir nun v\u00f6llig neue, v\u00f6llig andere Produkte entwickeln und fertigen, muss uns klar sein, dass wir zun\u00e4chst in die Grundlagen investieren m\u00fcssen, zum Beispiel in neuartige Fertigungstechnologien. Wenn dem Ganzen langfristiges Gesch\u00e4ft gegen\u00fcbersteht, spricht \u00fcberhaupt nichts dagegen. Das k\u00f6nnen wir uns leisten. Da wir an mehr als einem Inkubator arbeiten, kann auch ein zweites oder drittes Gro\u00dfprojekt in der Form auf uns zukommen.<\/p>\n\n\n\n Aus dem Projekt Ovid gingen die von Ihnen bereits genannten Inkubatoren hervor, die Innovationen bis zur Marktreife begleiten. Wie weit ist FST auf diesem Weg?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wir hatten uns zun\u00e4chst auf vier Inkubatoren konzentriert: Die bereits erw\u00e4hnten Cell Caps f\u00fcr Batterien, Thermal Barriers, Busbars und Produkte f\u00fcr Radarsysteme beim autonomen Fahren. Wenn ich nach der Umsetzungsreife gehe, sind wir mit den Thermal Barriers am weitesten. Hiervon gibt es schon Produkte in Serie, das Gesch\u00e4ft l\u00e4uft gut. Nun gilt es, dieses weiter auszubauen. Somit war der erste Inkubator erfolgreich und wird demn\u00e4chst in ein Lead Center \u00fcberf\u00fchrt. Von der Umsetzungsreife her sind die Cell Caps auch schon sehr weit. Hier gibt es zwar noch keinen offiziellen Serienauftrag, aber wir haben bereits gro\u00dfe Vorserienauftr\u00e4ge (ACC) \u00fcber 30.000 St\u00fcck erhalten. Wenn unsere Innovation h\u00e4lt, was wir uns davon versprechen, kriegen wir sicher auch den dazugeh\u00f6rigen Serienauftrag. Die Entscheidung dar\u00fcber steht unmittelbar bevor. Und zwar in einer Gr\u00f6\u00dfenordnung von zun\u00e4chst 120 Millionen Euro. Sobald das klar ist, m\u00fcssen wir die vorhin angesprochenen Zusatzinvestitionen t\u00e4tigen.<\/p>\n\n\n\n Worauf m\u00fcssen wir dabei achten?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wichtig ist, dass wir uns fokussieren, wir k\u00f6nnen nicht alles auf einmal machen. Die Inkubatoren repr\u00e4sentieren f\u00fcr uns v\u00f6llig neue Themen. Das hei\u00dft, wir m\u00fcssen den Markt ganz neu bearbeiten, Erfolgsfaktoren herausarbeiten und letztlich alles industrialisieren. Das erfordert eine Menge Kraft.<\/p>\n\n\n\n Wo werden wir die Cell Caps fertigen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wir produzieren sie in Italien, in Pinerolo. Dort haben wir bereits eine Prototypenanlage installiert. Diese ist zwar noch nicht vollautomatisiert, aber wir sind schon weit. Unser Team in Italien hat einen fantastischen Job gemacht. Im Dezember waren unsere Kunden vor Ort. Im Audit haben wir nicht nur ein ausgezeichnetes Feedback erhalten, sondern auch ein Top-Rating.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n Wo stehen wir beim Inkubator Busbars?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bei den Busbars sind wir noch nicht ganz so weit. Aber auch hier gibt es erste Prototypen. Das Gesch\u00e4ft ist etwas kleinteiliger und wird sich auf eine breitere Kundenbasis verteilen. Aber auch hier l\u00e4uft alles nach Plan.<\/p>\n\n\n\n Und wie weit sind wir bei Produkten f\u00fcr Wave Guide Antennas, also Radarsysteme?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Diese Produkte unterst\u00fctzen beim autonomen Fahren. Allerdings wird das Projekt erst in vier bis f\u00fcnf Jahren spruchreif, auch wenn wir bereits erste Prototypen geliefert haben. Was uns ganz besonders stolz macht: Es gibt nicht nur Prototypenauftr\u00e4ge, sondern ein Kunde hat auch eine Entwicklungskostenbeteiligung in Millionenh\u00f6he unterzeichnet. Das ist ein mehr als deutliches Zeugnis, dass echtes Interesse besteht.<\/p>\n\n\n\n Die Initiativen zur CO2-Reduktion haben das Marktwachstum der Wasserstoff-Technologie enorm beschleunigt. Mit \u00adwelchen Produkten reagiert FST darauf?<\/strong><\/p>\n\n\n\n In diesem Segment sind wir seit 20 \u00adJahren auf Komponentenbasis aktiv, zum Beispiel bei Brennstoffzellenstacks. Wir fertigen Dichtungen f\u00fcr Gasdiffusionslagen, spritzen \u00adGaskets auf Polyethylennaphtalat-PEN-Folie \u2013 das ist ein transparenter Film \u2013 oder Gaskets auf Frames, also auf hauchd\u00fcnne, transparente Plastiktr\u00e4ger f\u00fcr Bipolarplatten. Zus\u00e4tzlich gibt es Dichtungen f\u00fcr Hydrolyseure. Diese sind gro\u00dfformatiger und wir sind damit seit geraumer Zeit sehr aktiv und erfolgreich.<\/p>\n\n\n\n Also nichts Neues im Augenblick?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Doch, sogar eine Menge. Wir haben uns mit der Frage besch\u00e4ftigt, wie das gesamte H2-Ecosystem von Wasserstoff aussehen wird. Damit ist das Wertsch\u00f6pfungssystem Wasserstoff gemeint, von der Erzeugung \u2013 \u00fcber Hydrolyseure \u2013 bis hin zur Anwendung, zum Beispiel im Stack f\u00fcr Brennstoffzellen. Aber was passiert dazwischen? Wasserstoff muss gelagert, transportiert, umgeformt, auf 700 Bar verdichtet werden. Insofern sehen wir eine ganze Menge Prozessschritte. Als wir diese n\u00e4her analysiert haben, wurde uns klar, dass in diesem System ein riesiges Potenzial f\u00fcr uns steckt.<\/p>\n\n\n\n Entwickeln wir daf\u00fcr neue Produkte?<\/strong><\/p>\n\n\n\n F\u00fcr uns geht es eigentlich eher um klassische Komponenten wie beispielsweise hydraulische Dichtungen f\u00fcr Pumpen, Kompressoren, Distributoren. Wir haben f\u00fcr FST ein Potenzial in H\u00f6he von 4,5 Milliarden Euro errechnet, wobei 3 Milliarden davon auf die Verbindung zur Bipolarplatte entfallen, die wir nicht selbst herstellen und auch nicht machen wollen. Aber auch wenn wir diesen Teil rausrechnen, sprechen wir von zus\u00e4tzlichen 1,5 Milliarden Euro f\u00fcr unser klassisches Dichtungsgesch\u00e4ft. Das ist eine gigantische Summe. Durch das Ausgliedern der Batterie- und Brennstoffzelle in die Freudenberg e-Power Systems ist f\u00fcr uns einiges an Potenzial abgewandert, aber noch immer ist unglaublich viel auf der Komponentenebene vorhanden.<\/p>\n\n\n\n Welche Rolle spielt zuk\u00fcnftig China f\u00fcr FST?<\/strong><\/p>\n\n\n\n China ist und bleibt sehr bedeutend f\u00fcr uns. Nicht nur f\u00fcr unsere international agierenden, sondern vor allem auch f\u00fcr die lokalen chinesischen Kunden. Wo wir als FST etwas ver\u00e4ndern werden: Wir st\u00e4rken unsere Organisation vor Ort in China, wir m\u00f6chten sie unabh\u00e4ngiger machen. Das hei\u00dft: weniger abh\u00e4ngig von FST, aber auch weniger abh\u00e4ngig von unserem Joint-Venture-Partner NOK. Es ist wichtig, dass sich die chinesischen Einheiten st\u00e4rker auf lokale Kunden fokussieren, aber zugleich auch eine eigene lokale Entwicklung aufbauen. So gesehen ist das ein Ausbau der Kompetenzen: China f\u00fcr China, local for local.<\/p>\n\n\n\n Das bedeutet: Wir st\u00e4rken unsere Pr\u00e4senz im chinesischen Markt. Gleichzeitig balancieren wir unsere Gesch\u00e4ftsaktivit\u00e4ten in Asien st\u00e4rker aus, indem wir uns auch in anderen Schwerpunktregionen weiterentwickeln, beispielsweise in einigen L\u00e4ndern S\u00fcdostasiens. Wir erarbeiten uns zus\u00e4tzliche M\u00e4rkte, ohne daf\u00fcr vorhandene aus den Augen zu verlieren oder uns gar zur\u00fcckzuziehen. Auch hier sehen wir es als unsere Aufgabe an, die St\u00e4rken vor Ort zu entwickeln, anstatt wie fr\u00fcher Expats, Kompetenzen oder Produkte zu exportieren.<\/p>\n\n\n\n Chief Financial Officer (CFO) Ludger \u00adNeuwinger-Heimes wird nach knapp 40 Jahren bei Freudenberg in den Ruhestand gehen. Wie hat er FST gepr\u00e4gt?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Zun\u00e4chst einmal hat Ludger Neuwinger-Heimes sehr viele Akzente in vielen Gesch\u00e4ftsgruppen bei Freudenberg gesetzt. Er war nicht von Anfang an bei FST, sondern beispielsweise auch bei Freudenberg Home & Cleaning Solutions. Aber er hat vor allem FST \u00fcber einen langen Zeitraum kontinuierlich als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer mitgepr\u00e4gt. Er war und ist ein hervorragender CFO. Unaufgeregt, sachlich, faktenorientiert. Er hat die Gesch\u00e4fte solide gef\u00fchrt, hat uns sicher durch Krisen navigiert. Denken Sie an 2009, als die Finanzkrise die Welt ordentlich durchgesch\u00fcttelt hat. Gemeinsam sind wir durch die Zeit der Pandemie gegangen. Heute stehen wir mit hervorragenden Gesch\u00e4ftszahlen da. SAIL war eines seiner Leuchtturmprojekte, ein riesiges Transformationsprojekt: Als wir 2007 damit begannen, hatten wir acht unterschiedliche ERP-Systeme im Einsatz. Heute arbeiten wir weltweit mit einem einzigen. Ich kann nur sagen: Chapeau, tolle Leistung!<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/22_13_Moehlenkamp_20190820_0002-1160x2029.jpg\")
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