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<\/figure>\n<\/div>\n\n\nCHAD BAUER \u2026<\/h2>\n\n\n\n
\u2026 hat Maschinenbau (Bachelor) sowie Ingenieurwissenschaften und Management (Master) studiert. Nach Stationen bei General Motors und Delphi ist er 2002 zu Freudenberg-NOK Sealing Technologies gekommen. Die ersten zehn Jahre hat er in Plymouth, wie er sagt, \u201ein der Welt der Forschung und Entwicklung\u201c (Research & Development, R&D) verbracht, also in der heutigen Lead Function Technology & Innovation (T&I). Die folgenden elf Jahre leitete er den Bereich R&D der gr\u00f6\u00dften FST-Division, Powertrain & Driveline. Seit Juli 2022 ist er zur\u00fcck bei T&I. Als Leiter dieser Funktion pendelt er zwischen den beiden T&I-Standorten Plymouth und Weinheim sowie seinem Homeoffice in Gainesville im US-Bundesstaat Georgia.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
Die Herausforderungen<\/h2>\n\n\n\n
\u201eWir waren in ausgereiften M\u00e4rkten und Gesch\u00e4ften zuhause, hatten darin viel Erfahrung und ein riesiges Know-how. Wir kannten die Anwendungen, die Produkte, die Wettbewerber, die Entscheidungstr\u00e4ger bei unseren Kunden. Wir konnten f\u00fcr nahezu jedes Problem eine Dichtungsl\u00f6sung anbieten.<\/p>\n\n\n\n
Diese Ausgangslage ver\u00e4ndert sich aktuell grundlegend \u2013 allem voran im Automobilgesch\u00e4ft. Die Stichworte lauten hier Elektromobilit\u00e4t und autonomes Fahren. Im Industriegesch\u00e4ft symbolisieren die Stichworte Wasserstoff, Elektrolyse und Robotik die Ver\u00e4nderung. \u00dcberall m\u00fcssen wir neue wertsch\u00f6pfende Produkte und Services f\u00fcr aufstrebende M\u00e4rkte entwickeln. Dabei bieten wir unseren Kunden oft keine einzelnen Dichtungen mehr, sondern weitergehende L\u00f6sungen zum Beispiel f\u00fcr das Temperatur- oder Druckmanagement von Batterien. Oder wir besch\u00e4ftigen uns mit dem Thema Radarantenne. Das sind neue Produkte und Services f\u00fcr neue Anwendungen in f\u00fcr uns neuen Technologien. Au\u00dferdem werden unsere Produkte sicherheitsrelevanter. \u00dcberspitzt formuliert geht es nicht mehr um ein paar Tropfen \u00d6l auf dem Asphalt, sondern bei Wasserstoff und Batterien um den Schutz von Menschenleben bei einem thermischen Durchgehen.<\/p>\n\n\n\n
In diesen neuen Gesch\u00e4ften verf\u00fcgen wir noch \u00fcber keinen gro\u00dfen Wissens- und Erfahrungsschatz, den wir in unseren klassischen Gesch\u00e4ften hatten. Wir m\u00fcssen zum Beispiel neue Lieferantennetzwerke kn\u00fcpfen. Zudem ver\u00e4ndern sich aufstrebende M\u00e4rkte schnell. Nicht zu vergessen sind Unsicherheitsfaktoren wie geopolitische Konflikte, politische Ver\u00e4nderungen an der Spitze wichtiger Staaten und Materialknappheit. Oder denken Sie an neue Regularien wie f\u00fcr PFAS. Die Europ\u00e4ische Union plant, diese per- und polyfluorierten Chemikalien, die beispielsweise auch in unseren Werkstoffen FKM und PTFE enthalten sind, zu verbieten. Dies alles kann die aktuellen Nachhaltigkeitsaktivit\u00e4ten und die gesamten Ver\u00e4nderungsprozesse erheblich beeinflussen.<\/p>\n\n\n\n
Das hei\u00dft: Alle Akteure befinden sich derzeit im Test- und Lernmodus, auch wir. Wir wissen nicht genau, was die Kunden brauchen, sie wissen es zum Teil selbst noch nicht. Unter diesen Vorzeichen sind wir darauf angewiesen, gemeinsam mit unseren Kunden zu lernen und fr\u00fchzeitig mit ihnen zu interagieren \u2013 manchmal ohne die richtigen Ansprechpartner \u00fcberhaupt zu kennen. In diesem gemeinsamen Lernprozess sollten wir unseren Kunden idealerweise m\u00f6glichst immer einen Schritt voraus sein.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Die Herangehensweise<\/h2>\n\n\n\n
\u201eIm klassischen Dichtungsgesch\u00e4ft befanden wir uns in der komfortablen Situation, ziemlich genau zu wissen, wie wir unseren Kunden weiterhelfen und was wir daf\u00fcr in der Entwicklung tun m\u00fcssen. Die Entwicklungsstrategien waren eingespielt, so als ob Sie als Privatmensch t\u00e4glich mit dem Auto zur Arbeitsstelle pendeln. Oft k\u00f6nnen Sie sich danach an die Fahrt gar nicht mehr genau erinnern, weil Sie den Prozess des Fahrens ganz selbstverst\u00e4ndlich beherrschen. Stellen Sie sich aber vor, Sie wechseln Arbeitsstelle und Ort und m\u00fcssen als Festlandeurop\u00e4er pl\u00f6tzlich in England im Linksverkehr, mit dem Lenkrad und der Handschaltung auf der \u201efalschen\u201c Seite einen ganz neuen Arbeitsweg zur\u00fccklegen. Dann m\u00fcssen Sie ihre Sinne sch\u00e4rfen und Ihre Handgriffe ver\u00e4ndern. Das erfordert h\u00f6chste Konzentration und Disziplin. Sie achten jetzt auf jede Einm\u00fcndung, jedes Verkehrsschild.<\/p>\n\n\n\n
\u00c4hnlich m\u00fcssen wir uns auch bei T&I verhalten. Wir m\u00fcssen uns auf alle Details in unserem Innovations-Management-Prozess konzentrieren. Mit gro\u00dfer Sorgfalt und mit Disziplin. Wo n\u00f6tig, werden wir Anpassungen vornehmen, zum Beispiel in der soliden Projektverfolgung und -\u00fcberwachung.<\/p>\n\n\n\n
Bei alledem geht es darum, Fehler, die zum Scheitern eines Entwicklungsprojekts f\u00fchren k\u00f6nnten, m\u00f6glichst auszuschlie\u00dfen. Fehler d\u00fcrfen wir uns in aufstrebenden M\u00e4rkten, in denen sich auch viele neue Akteure und Wettbewerber tummeln, nicht erlauben.<\/p>\n\n\n\n
Die Methodik Design for Six Sigma bietet uns wertvolle Werkzeuge, um unsere Entwicklungsprozesse punktgenau auf die Kunden und deren Anforderungen zu fokussieren. Wir werden Design for Six Sigma jetzt auf eine neue Stufe heben. Auf diese Weise wollen wir eine m\u00f6glichst fehlerfreie Markteinf\u00fchrung eines neuen Produkts sicherstellen. Am Ende m\u00fcssen wir stets einen Mehrwert schaffen: f\u00fcr unser Unternehmen und f\u00fcr unsere Kunden.<\/p>\n\n\n\n
Um die erfolgversprechendsten Projekte aus unserer Pipeline auszuw\u00e4hlen, nutzen wir jetzt eine Methode namens Rolling Top 5. Sie hilft uns dabei, bei der Auswahl unserer Projekte Priorit\u00e4ten zu setzen und uns auf die richtigen zu konzentrieren. Denn wir k\u00f6nnen nicht alles machen, d\u00fcrfen uns nicht verzetteln, sondern m\u00fcssen uns fokussieren und auf das Wesentliche konzentrieren. Bei \u00adRolling Top 5 geht es darum zu verstehen, worin die Wertsch\u00f6pfung einer Innovation besteht: Welchen Wert schafft sie f\u00fcr das Unternehmen? Welche Mehrwerte schafft sie f\u00fcr den Kunden? Mit diesem Rating-System filtern wir in den einzelnen Gesch\u00e4ftsfeldern jeweils die relevantesten potenziellen Projekte heraus und konzentrieren uns auf diese. Das klingt einfach, gestaltet sich in der Praxis aber \u00adkomplex.<\/p>\n\n\n\n
Entwicklungen wie die f\u00fcr Radarantennen erfordern von uns zudem ganz neue F\u00e4higkeiten. Wer h\u00e4tte vor wenigen Jahren gedacht, dass wir bei FST eben nicht nur Maschinenbauingenieure oder Chemiker, sondern auch Radarspezialisten brauchen. Das hei\u00dft: Wir suchen jetzt nach anderen Fertigkeiten, wenn wir Stellen besetzen, schulen Mitarbeitende und bilden sie aus.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Das \u201eInnovating Together\u201c<\/h2>\n\n\n\n
\u201eEs ist eine der wesentlichen Aufgaben von T&I, die einzelnen R&D-Organisationen der Divisionen und Lead Center von FST zusammenzubringen. Unsere Alignment Meetings gehen noch weiter. Hier bringen wir in der Regel zweimal pro Jahr alle Bereiche wie Technik, Vertrieb, Einkauf, Divisionen, Lead Center, Lead Functions bis hin zur Gesch\u00e4ftsleitung an einen Tisch, um unser Portfolio zu \u00fcberpr\u00fcfen. Arbeiten wir an den richtigen technischen Dingen? Hat sich der Markt ver\u00e4ndert? M\u00fcssen wir neue Priorit\u00e4ten setzen? M\u00fcssen wir organisatorische Ver\u00e4nderungen vornehmen? Hier kommt alles auf den Tisch.<\/p>\n\n\n\n
Es geht grunds\u00e4tzlich um gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Transparenz f\u00fcr fundierte Entscheidungen. Transparenz, eine enge Verzahnung von T&I mit der \u00fcbrigen FST-Organisation sowie gegenseitige Kontrolle minimieren das Fehlerrisiko. Ein Beispiel: Was n\u00fctzt uns die tollste Entwicklung, wenn wir im Einkauf die f\u00fcr die Serienproduktion n\u00f6tigen Rohstoffe nicht ausreichend besorgen k\u00f6nnen? Wir d\u00fcrfen nicht in ein Vakuum hinein entwickeln. Es muss immer klar sein, warum wir an etwas arbeiten.<\/p>\n\n\n\n
Den \u00fcbergreifenden Alignment Meet\u00adings sind sogenannte Active Project Review Meet\u00adings der jeweils beteiligten Bereiche vorgeschaltet. Gibt es wom\u00f6glich technische Probleme? Werden zus\u00e4tzliche Ressourcen ben\u00f6tigt? Passt der finanzielle Rahmen? Unser Stage-Gate-Prozess f\u00fchrt zudem die Entwicklungsteams auf Arbeitsebene regelm\u00e4\u00dfig zusammen.\u201c<\/p>\n