Die sechs Leits\u00e4tze der Freudenberg-Gruppe lesen sich gut. Ihre eigentliche Kraft entfalten sie aber erst dort, wo Menschen sie t\u00e4glich umsetzen \u2013 manchmal bewusst, oft selbstverst\u00e4ndlich. Die folgenden Geschichten zeigen, wie Werte in ganz unterschiedlichen Positionen, Aufgaben und Situationen sichtbar werden \u2013 in der Produktion und im B\u00fcro, in der Entwicklung und am Kunden, in der Schichtf\u00fchrung und im langen beruflichen Weg.<\/p>\n\n\n\n
Die Geschichten zeigen, wie sich die Leits\u00e4tze anf\u00fchlen, wenn sie gelebt werden.<\/p>\n\n\n\n
1 \u00b7 Menschen<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wenn die Schicht zur zweiten Familie wird<\/strong><\/p>\n\n\n\n Niemand kommt zur Arbeit, um allein zu sein. Aber manchmal merkt man erst, wie eng man zusammengewachsen ist, wenn es schwierig wird.<\/em><\/p>\n\n\n\n Als bei Linda M. zu Hause die Pflege ihrer Mutter pl\u00f6tzlich dringlich wurde, sprach sie es in der Fr\u00fchschicht offen an. Ihr Vorarbeiter und das Team organisierten innerhalb von zwei Tagen, dass sie f\u00fcr sechs Wochen in einer angepassten Schichtfolge arbeiten konnte. Drei Kolleginnen und Kollegen \u00fcbernahmen Teile ihrer Aufgaben \u2014 ohne formellen Antrag, ohne Z\u00f6gern.<\/p>\n\n\n\n \u201eIch wusste gar nicht, dass das so unkompliziert geht. Aber meine Schicht ist eben mehr als ein Team.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2014 Linda M., Produktionsmitarbeiterin<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2192 <\/strong>Hier zeigt sich der Leitsatz Menschen im Alltag: Das Wohlergehen der Mitarbeitenden ist keine Aussage in einer Brosch\u00fcre, sondern eine selbstverst\u00e4ndliche Haltung im Team.<\/em><\/p>\n\n\n\n Der Leitsatz \u201eMenschen\u201c wird hier sichtbar als: Solidarit\u00e4t<\/strong><\/p>\n\n\n\n 2 \u00b7 F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n\n\n\n Vertrauen hei\u00dft: nicht jedes Detail pr\u00fcfen m\u00fcssen<\/strong><\/p>\n\n\n\n Eine neue Anlage, eine erfahrene Schicht \u2014 und eine F\u00fchrungskraft, die loslassen kann.<\/em><\/p>\n\n\n\n Als Marek K. die Verantwortung f\u00fcr die Inbetriebnahme einer neuen Fertigungslinie \u00fcbernahm, war sein erster Impuls, jeden Schritt selbst zu pr\u00fcfen. Sein Bereichsleiter sagte ihm:<\/p>\n\n\n\n \u201eDu hast das Team, das das kann. Lass sie machen. Ich bin da, wenn du mich brauchst \u2014 aber nicht, um dir auf die Finger zu schauen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n Drei Wochen sp\u00e4ter lief die Linie stabiler an als geplant. Im R\u00fcckblick sagt Marek, dass er gelernt hat: Vertrauen ist keine Geste, sondern eine Arbeitsweise.<\/p>\n\n\n\n \u2014 Marek K., Schichtf\u00fchrer<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2192 <\/strong>Hier zeigt sich der Leitsatz F\u00fchrung<\/strong> im Alltag: Vertrauen ist keine Geste, sondern eine Arbeitsweise. Im Grunde nichts anderes als das, was Carl Johann Freudenberg schon vor \u00fcber 150 Jahren formulierte:<\/em><\/p>\n\n\n\n \u201eLieber hundertmal vertrauen auf die Gefahr hin, da\u00df man auch einmal reinf\u00e4llt, das ist besser, als einmal zu Unrecht mi\u00dftrauen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2014 Carl Johann Freudenberg<\/em><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Der Leitsatz \u201eF\u00fchrung\u201c wird hier sichtbar als: Vertrauen<\/strong><\/p>\n\n\n\n 3 \u00b7 Langfristige Orientierung<\/strong><\/p>\n\n\n\n 38 Jahre, sieben Rollen, ein Unternehmen<\/strong><\/p>\n\n\n\n Karrieren sehen heute oft aus wie ein Wechsel im Drei-Jahres-Takt. Anita S. erz\u00e4hlt eine andere Geschichte.<\/em><\/p>\n\n\n\n Sie begann 1987 als technische Zeichnerin, wechselte in die Qualit\u00e4tssicherung, sp\u00e4ter ins Prozessmanagement, \u00fcbernahm eine Teamleitung, ging f\u00fcr drei Jahre in eine Auslandsentsendung, kam zur\u00fcck in eine Stabsstelle und ist heute interne Beraterin f\u00fcr Werksanl\u00e4ufe.<\/p>\n\n\n\n \u201eIch bin nie weg gewesen, weil mir immer wieder etwas Neues angeboten wurde. Nicht als Bef\u00f6rderung \u2014 sondern als n\u00e4chste Aufgabe, die zu mir passt. Das ist selten geworden.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2014 Anita S., Senior Advisor<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2192 <\/strong>Hier zeigt sich der Leitsatz Langfristige Orientierung im Alltag: Beziehungen \u2014 auch zu Mitarbeitenden \u2014 entstehen \u00fcber Jahrzehnte, nicht \u00fcber Quartale.<\/em><\/p>\n\n\n\n Der Leitsatz \u201eLangfristige Orientierung\u201c wird hier sichtbar als: Treue<\/strong><\/p>\n\n\n\n 4 \u00b7 Innovation<\/strong><\/p>\n\n\n\n Eine Idee, die zweimal scheiterte \u2014 und beim dritten Mal funktionierte<\/strong><\/p>\n\n\n\n Innovation klingt nach Aha-Momenten. In der Realit\u00e4t klingt sie eher nach: \u201eVersuchen wir’s nochmal anders.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n Das Team um Hiroshi T. arbeitete fast zwei Jahre an einer neuen Materialkombination f\u00fcr eine spezielle Dichtungsanwendung. Zwei Prototypen-Generationen scheiterten in den Belastungstests. Die dritte Variante \u2014 entstanden aus einer Diskussion in der Kaffeek\u00fcche zwischen Entwicklung und Anwendungstechnik \u2014 bestand alle Pr\u00fcfungen.<\/p>\n\n\n\n \u201eWas uns \u00fcber die ersten zwei Fehlschl\u00e4ge getragen hat, war nicht Ehrgeiz. Es war die Erwartung, dass es okay ist, Zeit zu investieren, ohne sofort ein Ergebnis vorzulegen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2014 Hiroshi T., Entwicklungsingenieur<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2192 <\/strong>Hier zeigt sich der Leitsatz Innovation im Alltag: Neues entsteht, wenn man die Geduld hat, mehrere Anl\u00e4ufe zu nehmen \u2014 und das Vertrauen, dass daf\u00fcr Raum gegeben wird.<\/em><\/p>\n\n\n\n Der Leitsatz \u201eInnovation\u201c wird hier sichtbar als: Beharrlichkeit<\/strong><\/p>\n\n\n\n 5 \u00b7 Kundenn\u00e4he<\/strong><\/p>\n\n\n\n Drei Stunden zuh\u00f6ren, bevor die erste Folie kommt<\/strong><\/p>\n\n\n\n Manchmal ist die wichtigste Vorbereitung auf einen Kundentermin keine PowerPoint.<\/em><\/p>\n\n\n\n Als Sofia R. zum ersten Mal einen neuen Kunden besuchte, brachte sie keine Pr\u00e4sentation mit \u2014 sondern einen Notizblock. Drei Stunden lang lief sie mit dem Produktionsleiter durch die Anlage, fragte nach, h\u00f6rte zu, schrieb mit. Die L\u00f6sung, die ihr Team zwei Wochen sp\u00e4ter vorschlug, war kleiner als geplant und g\u00fcnstiger als angek\u00fcndigt \u2014 aber sie passte genau auf das Problem.<\/p>\n\n\n\n \u201eIch habe nicht versucht, etwas zu verkaufen. Ich wollte verstehen, was sie wirklich brauchen. Den Rest macht dann das Team.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2014 Sofia R., Anwendungstechnikerin<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2192 <\/strong>Hier zeigt sich der Leitsatz Kundenn\u00e4he im Alltag: Nicht das Produkt zuerst, sondern der Mensch und die Anwendung.<\/em><\/p>\n\n\n\n Der Leitsatz \u201eKundenn\u00e4he\u201c wird hier sichtbar als: Zuh\u00f6ren<\/strong><\/p>\n\n\n\n 6 \u00b7 Verantwortung<\/strong><\/p>\n\n\n\n Eine Beinaheunfall-Meldung, die niemand schreiben musste \u2014 und die alles ver\u00e4nderte<\/strong><\/p>\n\n\n\n Verantwortung beginnt nicht bei gro\u00dfen Programmen. Sie beginnt bei der Frage: Sage ich es, oder lasse ich es?<\/em><\/p>\n\n\n\n David O. arbeitete an einer Verpackungslinie, als ihm auffiel, dass ein Sicherheitssensor unter bestimmten Bedingungen verz\u00f6gert reagierte. Es war kein Unfall passiert. Niemand h\u00e4tte die Meldung erwartet. Er schrieb sie trotzdem \u2014 drei S\u00e4tze, am Ende der Schicht. Zwei Tage sp\u00e4ter war der Sensor getauscht, eine Woche sp\u00e4ter lief eine Pr\u00fcfung an allen baugleichen Anlagen.<\/p>\n\n\n\n \u201eMir war wichtig, dass nicht erst etwas passieren muss. Daf\u00fcr ist die Meldung da.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2014 David O., Anlagenf\u00fchrer<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2192 <\/strong>Hier zeigt sich der Leitsatz Verantwortung im Alltag: f\u00fcr sich, f\u00fcr andere, f\u00fcr das, was kommen k\u00f6nnte. Auch wenn niemand zuschaut.<\/em><\/p>\n\n\n\n Der Leitsatz \u201eVerantwortung\u201c wird hier sichtbar als: Hinsehen<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Hinweis: Die obigen Geschichten sind exemplarisch zu verstehen und frei erfunden. <\/em><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n