{"id":25985,"date":"2026-06-29T16:14:23","date_gmt":"2026-06-29T14:14:23","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/?p=25985"},"modified":"2026-06-29T16:14:26","modified_gmt":"2026-06-29T14:14:26","slug":"es-kommt-oft-auf-die-nuancen-an","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/2026\/06\/es-kommt-oft-auf-die-nuancen-an\/","title":{"rendered":"\u201eEs kommt oft auf die Nuancen an!\u201c"},"content":{"rendered":"\n

Dynamic Sealing steht wirtschaftlich solide da \u2013 und das kann F\u00fchrung anspruchsvoller machen, als es von au\u00dfen wirkt. Denn wenn keine gro\u00dfe Restrukturierung ansteht, kein spektakul\u00e4res M&A-Projekt Schlagzeilen liefert und keine Krise zum schnellen Handeln zwingt, entscheidet sich Erfolg h\u00e4ufig in den Details. Dr. Mark Ostwald, verantwortlich f\u00fcr die Dynamic Sealing Division, spricht im Interview dar\u00fcber, warum \u201eNuancen\u201c den Unterschied machen, weshalb er zu Beginn vor allem zugeh\u00f6rt und Standorte besucht hat \u2013 und wie er aus einer Phase der Neuordnung einen neuen Teamgeist geformt hat. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Herr Dr. Ostwald, Dynamic Sealing l\u00e4uft \u2013 zumindest von au\u00dfen betrachtet \u2013 sehr stabil. Wieso ist Ihr Job trotzdem so spannend?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Gerade weil wir keine gro\u00dfen \u201eScheinwerfer-Themen\u201c haben. In anderen Teilen eines Unternehmens treiben Restrukturierungen oder M&A-Aktivit\u00e4ten die Aufmerksamkeit \u2013 bei uns liegt derzeit der Fokus anders. Das hat einen Nachteil: Man ger\u00e4t schnell aus dem Blickfeld. Gleichzeitig ist es auch ein Vorteil, weil man sich auf das konzentrieren kann, was wirklich z\u00e4hlt.

Dynamic Sealing steht insgesamt sehr gut da. Und wenn ein Gesch\u00e4ft gesund ist, entscheidet selten der gro\u00dfe, radikale Hebel \u2013 es sind die Nuancen. Kleine Unterschiede beim Setzen von Fokus und Priorit\u00e4ten, bei der Umsetzung von Ideen oder bei der Kommunikation k\u00f6nnen entscheidend sein. Dieses Arbeiten an den Feinheiten finde ich ehrlich gesagt hochspannend.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Sie haben bei Freudenberg schon verschiedene Stationen durchlaufen \u2013 unter anderem im Medical-Bereich und vor Freudenberg in der Beratung. Ist die Aufgabe heute anspruchsvoller \u2013 oder einfach anders?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich wei\u00df gar nicht, ob hier alles so sehr \u201eanders\u201c ist. Als ich gestartet bin, kam nat\u00fcrlich sofort die Frage: \u201eWas bringst du aus Medical mit \u2013 was f\u00fchrst du jetzt ein?\u201c Ich habe dann scherzhaft gesagt: \u201eAb morgen tragen wir alle Reinraumkleidung und Haarnetze.\u201c Aber so funktioniert es ja nicht.

Viel entscheidender ist: Was ist vergleichbar \u2013 und was nicht? Bei den Technologien gibt es \u00fcberraschend viele Parallelen. Injection Molding, Transfer Molding, Compression Molding: Das sind Fertigungsprinzipien, die wir im Medical-Bereich genauso genutzt haben. Unterschiede liegen dann eher in Details \u2013 beispielsweise andere Materialien, dort mehr Thermoplaste und Silikone, hier st\u00e4rker Rubber \u2013 und in einzelnen Nachbearbeitungsschritten.

Dass Medical historisch aus FST heraus entstanden ist, hat den \u00dcbergang zus\u00e4tzlich erleichtert. Nat\u00fcrlich gibt es Medical-Gesch\u00e4ftsbereiche, die komplett anders funktionieren \u2013 aber f\u00fcr meinen Start hier war der Einstieg an sich kein gro\u00dfes Thema. Herausfordernder war, das spezifische Setup zu verstehen: Wie l\u00e4uft unser Vertrieb? Wie sind wir organisiert? Welche Produkte, welche Marktsegmente haben wir? Und vor allem: Mit welchen Teams arbeiten wir weltweit zusammen?<\/p>\n\n\n\n

Was haben Sie ganz am Anfang priorisiert \u2013 Prozesse und Zahlen oder erst einmal Menschen und Werke?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ganz klar: Menschen und Werke. Das ist ein Learning aus der Vergangenheit. Wenn man das nicht gleich am Anfang macht, ist der Kalender irgendwann so voll, dass man es sp\u00e4ter kaum noch schafft. Und es macht f\u00fcr einen Standort enorm viel aus, wenn die Kolleginnen und Kollegen merken: Der \u201eNeue\u201c interessiert sich wirklich f\u00fcr uns.

Ich bin deshalb sehr schnell in die Werke gereist, habe meine Leadership Teams kennengelernt und mir angeschaut, wie unterschiedlich die Standorte ticken. Das war motivierend, weil ich gesehen habe, mit wie viel Passion sich Kolleginnen und Kollegen \u00fcberall auf der Welt um Produkte, Kunden und ihre jeweiligen Werke k\u00fcmmern. Gleichzeitig gibt einem das einen Kompass: Worum muss ich mich als F\u00fchrungskraft vorrangig k\u00fcmmern?<\/p>\n\n\n\n

Was hat Sie bei dieser \u201eTour\u201c durch die Standorte am meisten \u00fcberrascht \u2013 und wo haben Sie konkret nachgesteuert?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich h\u00e4tte ehrlich gesagt erwartet, dass die Werke homogener sind \u2013 mehr Standardisierung, einheitlichere Prozesse weltweit. Auf der Equipment-Seite sind wir auch recht gut standardisiert. Aber sobald man auf Prozesse schaut \u2013 Lean, Shopfloor-Kommunikation, Umgang mit Mitarbeitenden, gelebte Routinen \u2013 waren die Unterschiede teilweise sehr auff\u00e4llig.

Das war f\u00fcr mich nicht nur eine Beobachtung, sondern ein Auftrag, Dinge anzusprechen. An einigen Stellen haben wir Hand angelegt, weil es sonst schwer wird, als Division wirklich zusammen zu wachsen. Dazu geh\u00f6rte auch ein Punkt, der historisch bedingt war: Zwei Divisionen wurden zusammengelegt, sp\u00e4ter kam die Konsolidierung von Lead Centern mit Lead Center Powertrain und Lead Center Simmerringe Industrie hinzu \u2013 und es gab immer wieder ein gewisses Unverst\u00e4ndnis der jeweils \u201eanderen Seite\u201c.

Da fielen S\u00e4tze wie: \u201eDas ist Automotive, das kannst du nicht mit unserem Gesch\u00e4ft vergleichen.\u201c Solche unterschwelligen Reibungspunkte sind nicht wertsch\u00f6pfend. Wir haben deshalb bewusst f\u00fcr mehr Transparenz gesorgt, Austauschformate gest\u00e4rkt und das Team enger zusammengebracht. Die Offenheit daf\u00fcr war da \u2013 man musste nur den Rahmen setzen. F\u00fcr mich war klar: Dieser Post-Merger-Integration-Prozess muss irgendwann abgeschlossen sein, sonst bleibt man in alten Fronten stecken.<\/p>\n\n\n\n

Sie haben auch organisatorisch einige Weichen neu gestellt \u2013 unter anderem die Zusammenf\u00fchrung von Lead-Center-Strukturen. Wie viel Fingerspitzengef\u00fchl braucht es, damit so etwas nicht als \u201eMachtspiel\u201c wahrgenommen wird?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Es braucht sehr viel Fingerspitzengef\u00fchl \u2013 und vor allem Klarheit \u00fcber den Zweck. Wir k\u00f6nnen am Ende nur einen Lead-Center-Manager haben. Solche Entscheidungen sind nie rein organisatorisch, sie ber\u00fchren Identit\u00e4ten, gewachsene Teams und auch Stolz.

Parallel hatten wir eine zweite gro\u00dfe Herausforderung: Jos\u00e9 Serrano, langj\u00e4hriger Lead-Center-Leiter in Langres, ist in den Ruhestand gegangen. Damit haben wir nicht nur eine Position, sondern eine Leuchtturmfigur verloren. Eine Pers\u00f6nlichkeit, mit enormer Erfahrung, Ansehen und profundem Produktions-Know-how. Als das konkret wurde, war ich erst vier Monate im Amt. Die Frage war: Suchen wir extern? Finden wir intern jemanden? Und wie stellen wir Kontinuit\u00e4t sicher?

Ich habe damals sehr bewusst auf \u201eNuancen statt Radikalkur\u201c gesetzt: Viele unserer Lead-Center-Manager waren sehr lange in ihren Rollen. Ich fand den Gedanken reizvoll \u2013 wenngleich auch ein bisschen waghalsig \u2013, Menschen gezielt zu bewegen: Nicht, weil etwas schlecht l\u00e4uft, sondern um mit einer neuen Perspektive und frischem Blick auf ein erfolgreiches Gesch\u00e4ft zu schauen.

Diese Herangehensweise habe ich intensiv mit den Kollegen von Human Resources diskutiert, Szenarien durchgespielt \u2013 und dann umgesetzt. Kurz: Wir haben das Personalkarussell in Gang gesetzt und Rotationen ausgel\u00f6st. Seit 2026 sind die Leadership- Teams in neuer Konstellation unterwegs. Entscheidend war mir dabei: Es geht nicht darum, Unruhe zu stiften. Es geht darum, Teams zusammenzuhalten und gleichzeitig neue Blickwinkel zu er\u00f6ffnen. Das hat \u2013 nach allem, was wir bislang sehen \u2013 sp\u00fcrbar Energie freigesetzt.<\/p>\n\n\n\n

Manche Teams schw\u00f6ren auf Kontinuit\u00e4t \u2013 andere profitieren von Rotation. Wie finden Sie die richtige Balance?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Beides kann richtig sein \u2013 Kontinuit\u00e4t gibt Sicherheit, Rotation kann neue Perspektiven schaffen. F\u00fcr mich war wichtig, dass wir die Bewegung nicht als Selbstzweck verstehen, sondern als Teil der Talententwicklung.<\/p>\n\n\n\n

Das hei\u00dft?<\/strong>
Ein starkes Signal war: Wir konnten alle offenen Positionen intern besetzen. Wir haben Kollegen neue Chancen er\u00f6ffnet \u2013 und wir haben auch bewusst Personen aus \u201eSchubladen\u201c herausgeholt, indem wir ihnen eine andere Aufgabe gegeben haben. Nat\u00fcrlich ist so eine Rotation nicht risikofrei. Aber bisher war sie \u2013 klopf auf Holz \u2013 sehr erfolgreich.

Ich komme gerade aus einem Divisionsmeeting in Opatovice. Dort habe ich ganz bewusst gesagt: Ab heute ist der Post-Merger-Integration-Prozess offiziell beendet. Warum? Weil ich in der ganzen Woche nicht ein einziges Mal geh\u00f6rt habe: \u201eDas ist Automotive\u201c oder \u201eDas ist General industry, das kann man nicht vergleichen.\u201c Das war kein Thema mehr \u2013 weil wir vorher daran gearbeitet haben: Vertrauen, Austausch, Transparenz, Respekt, Offenheit,.

Und diese Offenheit ist entscheidend. Wenn jemand von au\u00dfen auf Dein Gesch\u00e4ft schaut und sagt: \u201eHast du mal dar\u00fcber nachgedacht? Das sieht aus meiner Sicht nicht ganz stimmig aus\u201c, dann ist die Frage: F\u00fchlen wir uns gekr\u00e4nkt, werden wir defensiv \u2013 oder erkl\u00e4ren wir zwar unsere Sicht, setzen uns aber zugleich mit der anderen Perspektive auseinander? Letzteres w\u00e4re ideal und hie\u00dfe, konstruktive Kritik anzunehmen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr Sie ist Talentmanagement ein Hebel. Wo setzen Sie an \u2013 und was haben Sie beim Blick auf Nordamerika gelernt?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Auf meiner Standortreise habe ich gemerkt, wie \u201eeurop\u00e4isiert\u201c viele unserer nordamerikanischen Standorte sind \u2013 auch in der Art, wie gef\u00fchrt und kommuniziert wird. In meiner Medical-Zeit in den USA w\u00e4re mir so manches um die Ohren geflogen, weil Mitarbeitende dort Kritik und Direktheit anders aufnehmen.

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Wenn Sie \u00fcber Wachstumsm\u00e4rkte sprechen \u2013 Nordamerika, China, Indien: Wie vermeiden Sie, dass Europa den anderen \u201edie Welt erkl\u00e4rt\u201c und damit am Markt vorbeisteuert?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Indem wir akzeptieren, dass \u201e\u00e4hnlich\u201c nicht \u201egleich\u201c ist. Gerade mit Blick auf Nordamerika untersch\u00e4tzen Europ\u00e4er oft die Unterschiede. Oberfl\u00e4chlich sieht vieles vertraut aus, aber wenn man hinter den Vorhang schaut, gibt es kulturell, kommerziell und auch in Entscheidungslogiken gro\u00dfe Unterschiede. Gef\u00e4hrlich wird es dann, wenn Europ\u00e4er sich einreden: \u201eDas wird schon irgendwie passen.\u201c

Ein praktisches Beispiel: Bei Heavy Duty und Simmerringe Industrie tun wir uns in Nordamerika seit Jahrzehnten schwer. Die Ma\u00dfnahmen der letzten 15 bis 20 Jahre waren nicht per se falsch \u2013 aber vielleicht war die Kombination nicht ideal. Vielleicht haben wir uns nicht auf die richtigen Marktsegmente konzentriert. Wir k\u00f6nnen nicht einfach \u00fcbernehmen, was in Europa funktioniert oder von hier empfohlen wird. Die strategische Verantwortung muss in der Region liegen \u2013 allerdings auch die Freiheit, entsprechend zu agieren.

Das gilt genauso f\u00fcr China und Indien. Ein Lead Center kann Strukturen und Tools vorgeben, aber der Inhalt muss aus der Region kommen. Wir k\u00f6nnen nicht mit der europ\u00e4ischen Brille definieren, welche Marktsegmente zum Beispiel in Indien priorisiert werden.

Auch unser Joint-Venture-Partner NOK hat realisiert, dass wir am Marktwachstum in China und Indien nicht ausreichend partizipieren, weil wir nur wenig Gesch\u00e4ft mit lokalen Gesellschaften machen, sondern vor allem mit japanischen oder westlichen. Warum? Weil Ziele, Strategien und Freiheitsgrade f\u00fcr die Teams vor Ort nicht passend gesetzt sind.

F\u00fcr mich folgt daraus: Wenn wir in den Regionen erfolgreich sein wollen, m\u00fcssen wir die Entscheidungsspielr\u00e4ume lokaler Managementteams erweitern. Autonomie ist kein Kontrollverlust \u2013 sie ist eine Voraussetzung, um Marktanteile in lokalen M\u00e4rkten zu gewinnen.<\/p>\n\n\n\n

Stichwort \u201eOperating System\u201c: Was haben Sie bewusst ver\u00e4ndert?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hier geht es mir um die Art und Weise, wie wir die Division f\u00fchren: Welche Regeltermine und Entscheidungsroutinen gibt es? Wie interagieren wir mit den Regionen \u2013 von monatlichen Treffen bis zu Quartalsformaten? Wie kommunizieren wir innerhalb der Division, auch \u00fcber Human Resources? Welche Austauschformate halten uns mit der Basis verbunden?

Ein erster Schritt war, dieses System zu verstehen und grunds\u00e4tzlich fortzuf\u00fchren \u2013 weil Stabilit\u00e4t gerade in einer frisch zusammengef\u00fchrten Organisation wichtig ist. Gleichzeitig haben wir im Leadership Team auch Dinge nachgesch\u00e4rft, weil manches einfach noch nicht wirklich gelebt wurde.

Ein Erfolgsfaktor f\u00fcr Dynamic Sealing ist f\u00fcr mich ganz klar das sogenannte \u201aRolling Top 5\u2018, eine dynamische Liste der f\u00fcnf wichtigsten Projekte mit h\u00f6chstem Impact f\u00fcr den Standort, die wir fokussiert mit Priorit\u00e4t umsetzen wollen. Diese Top Projekte werden kontinuierlich \u00fcberpr\u00fcft. Dadurch stellen wir sicher, dass auch bei einer Verschiebung von Priorit\u00e4ten durch Ver\u00e4nderungen und Trends die Standorte an den aktuell wichtigsten Themen arbeiten. Rolling Top 5 kann \u00fcber eine gesamte Organisation hinweg, in allen Abteilungen angewendet werden. Bislang nutzen wir diesen sehr erfolgreichen Managementansatz aber noch nicht \u00fcberall gleicherma\u00dfen. Wir pr\u00fcfen hier gerade, wo eine Harmonisierung sinnvoll ist und ab wann eine Standardisierung und klare Vorgaben n\u00f6tig sind.

Ein weiteres Element sind die sogenannten Multi-Gen-Plans. Darunter verstehen wir einen langfristigen Entwicklungsfahrplan f\u00fcr einen Kernprozess, der in klar definierten Reifegraden \u2013 Generationen – beschreibt, wo wir heute stehen und was als n\u00e4chstes getan werden muss, um Weltklasseniveau zu erreichen. Er schafft Transparenz, indem er Ziele, Prozessstandards und Messgr\u00f6\u00dfen \u00fcber Teams und Standorte hinweg vereinheitlicht. Leider hat die Methode Dynamic Sealing bislang aus meiner Sicht noch keine messbaren Effizienzgewinne gebracht \u2013 aber sie entfaltet bereits jetzt ihren Wert.<\/p>\n\n\n\n

Wieso?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Weil die Teams sich austauschen, strategisch \u00fcber die Weiterentwicklung ihrer funktionalen Bereiche nachdenken und Ma\u00dfnahmen definieren, um \u201aBest in Class\u201c zu werden.

Wir haben die Methodik zuletzt weiter verfeinert, Kennzahlen definiert und \u00dcberpr\u00fcfungsschleifen eingebaut, um sicherzustellen, dass unsere Multi Gen Plans in Zukunft messbare Ergebnisbeitr\u00e4ge liefern. Au\u00dferdem ist mir wichtig, dass wir Netzwerke auf allen Ebenen schaffen. Bei uns funktionieren Netzwerke oft gut bis zum General Manager \u2013 und dann wird es d\u00fcnn. H\u00e4ufig fehlt eine geeignete Plattform f\u00fcr den regelm\u00e4\u00dfigen Austausch. Die genannten Multi-Gen-Plans und bereichs\u00fcbergreifende Foren helfen, diese L\u00fccke zu schlie\u00dfen \u2013 auch informell, weil Menschen, die sich kennen, eher zum H\u00f6rer greifen und sich gegenseitig helfen.<\/p>\n\n\n\n

In dem Zusammenhang sprechen Sie auch \u00fcber neue Kennzahlen \u2013 etwa einen Supply-Chain-Performance-Index \u2013 und \u00fcber \u201eValue Stream Costing\u201c. Was steckt dahinter?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das Supply-Chain-Team hat bei uns einen neuen Key Performance Indicator (KPI) entwickelt: den Supply Chain Performance Index. Diese Kennzahl b\u00fcndelt mehrere KPIs mit unterschiedlicher Gewichtung \u2013 zum Beispiel Materialverf\u00fcgbarkeit, Lieferantenleistung, unsere eigene Liefertreue und weitere Indikatoren. So bekommen wir monatlich ein klares Bild, ob sich unsere Werke in die richtige Richtung bewegen.

Das zweite Thema \u2013 Value Stream Costing \u2013 zielt auf etwas Grunds\u00e4tzliches: Kostentransparenz, die auf allen Ebenen verst\u00e4ndlich ist. Wertstr\u00f6me werden aufgezeichnet und die direkten und indirekten Kosten einzelnen Stationen zugeordnet. Wenn das alle sehen und verstehen, erwarte ich einen deutlichen Schub bei der Kostenreduzierung. Manche Mitarbeitende f\u00fchlen sich hilflos, weil ihnen nicht klar ist, wie sie selbst etwas beitragen k\u00f6nnen. Werkzeuge, die Zusammenh\u00e4nge sichtbar machen, setzen Energie frei \u2013 und machen Beitr\u00e4ge messbar.<\/p>\n\n\n\n

Wenn es um Operational Excellence geht, wirken Unternehmen manchmal wie im \u201eTool-Wettbewerb\u201c. Wie sehen Sie das \u2013 und was braucht es stattdessen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich sehe tats\u00e4chlich eine gewisse Inflation an Tools. Dann geht es schnell darum: Gibt es ein Tool, das komplexer ist, aufregender, akademischer? Und dabei ger\u00e4t oft das \u201eBack to the Basics\u201c in den Hintergrund \u2013 also Mitarbeitende auf dem Shopfloor mit ins Boot holen, Standards nicht nur einf\u00fchren, sondern auch leben, Probleme dort l\u00f6sen, wo sie entstehen.

Bei manchen Werkzeugen zur Prozessverbesserung h\u00e4ngen wir m\u00f6glicherweise Teile der Organisation ab, da diese nur partiell einbezogen werden. Das Besondere an GROWTTH oder Lean ist hingegen: Alle Mitarbeitenden k\u00f6nnen an einem Kaizen-Event teilnehmen und Wert stiften. Es handelt sich nicht um \u201eInformation absaugen und wieder weggehen\u201c, sondern gemeinsam etwas Besseres gestalten \u2013 bis zum Ende als Team, mit Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Ergebnis und Nutzen.

Und genau da schlie\u00dft sich f\u00fcr mich der Kreis zum Talentmanagement: In Kaizen-Workshops arbeiten die Menschen gemeinsam an einem Problem, jeder und jede kann sich einbringen und durchaus auch das eigene Potenzial zeigen. Das zuzulassen und zu f\u00f6rdern, ist Teil unserer Kultur \u2013 und sie sorgt daf\u00fcr, dass wir nicht abheben, sondern n\u00e4her am Kunden und an der Realit\u00e4t bleiben. Und unsere Talente in den eigenen Reihen entdecken.<\/p>\n\n\n\n

Blicken wir nach vorn: Wie ver\u00e4ndert sich das Gesch\u00e4ft von Dynamic Sealing \u2013 und wo soll das Wachstum herkommen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nach der Zusammenf\u00fchrung haben wir strategisch drei Lead-Center-Schwerpunkte: Simmerring Industry, Heavy Duty und Powertrain. Powertrain wird im traditionellen Gesch\u00e4ft perspektivisch zur\u00fcckgehen \u2013 das ist realistisch. Wir erwarten, dass Heavy Duty und Simmerring Industry den Abschwung kompensieren und stabilisieren k\u00f6nnen.

Gleichzeitig bringen wir in allen drei Bereichen neue Produkte auf den Markt. Im Powertrain-Bereich liegt der Fokus stark auf Elektroantrieben. So konzentrieren wir uns beispielsweise auf Highspeed Seals, die bei sehr hohen Drehzahlen zuverl\u00e4ssig abdichten, ohne dabei durch Reibung\/Hitze schnell zu verschlei\u00dfen. Oder auf E-Grounding-L\u00f6sungen.<\/p>\n\n\n\n

Das sind\u2026?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In E\u2011Motoren und\/oder Invertern entstehen unter anderem durch Schaltvorg\u00e4nge Wellen- und Lagerstr\u00f6me. W\u00fcrden diese nicht gezielt abgeleitet, k\u00f6nnten die Lager gesch\u00e4digt werden oder die Anwendungen fr\u00fchzeitig ausfallen.<\/p>\n\n\n\n

Wie sieht es mit Inkubatoren aus?
<\/strong>Inkubatoren sollen das eigentliche Wachstum von Dynamic Sealing generieren. Dort sprechen wir vor allem \u00fcber Battery Cell Caps und Thermal Barriers \u2013 sowohl f\u00fcr Automotive-Anwendungen als auch f\u00fcr station\u00e4re Batteriespeicherl\u00f6sungen.<\/p>\n\n\n\n

Inkubatoren klingen nach Aufbruch \u2013 aber auch nach Druck. Was ist daran so herausfordernd?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Weil hier ein anderer Takt vorgegeben wird als in unserem traditionellen Gesch\u00e4ft. Wir haben einen Kunden f\u00fcr Battery Cell Caps gewonnen, und im September ist \u2013 nach aktuellem Stand \u2013 Produktionsbeginn daf\u00fcr. Parallel k\u00e4mpfen wir um einen Auftrag f\u00fcr Thermal-Barriers. Wenn wir den gewinnen, ist das nicht einfach nur \u201eein Inkubator-Projekt\u201c \u2013 im Erfolgsfall hei\u00dft es, \u201ealle Mann an Bord!\u201c Viele untersch\u00e4tzen, wie gro\u00df der Ressourcenbedarf ist, den so ein Hochlauf nach sich zieht.

Die Fristen sind zudem extrem anspruchsvoll. Teilweise wollen die Kunden den schnellen Produktionsanlauf, obwohl das Design noch nicht final steht. Das ist eine komplett andere Geschwindigkeit als im klassischen Gesch\u00e4ft. Und das zieht ganz praktische Konsequenzen nach sich: Die Ressourcen m\u00fcssen wir dort ansiedeln, wo wir hochfahren. Im Zweifel m\u00fcssen Produktionsst\u00e4tten Platz schaffen, mitunter sogar per Verlagerung \u201eam offenen Herzen\u201c, wie wir es gerade zwischen den Standorten Pinerolo und Bursa gesehen haben. Pinerolo konzentriert sich auf Neugesch\u00e4ft, Bursa \u00fcbernimmt Traditionsgesch\u00e4ft.  

Das alles ist eine Mammutaufgabe: Platz schaffen, Layout ver\u00e4ndern, Menschen qualifizieren oder anheuern, neue Technologien installieren \u2013 und das sauber orchestrieren. Sowohl die abgebenden als auch die aufnehmenden Werke m\u00fcssen genau wissen, was wann kommt und wie sie sich vorbereiten k\u00f6nnen. \u00dcbergaben m\u00fcssen professionell gemanagt werden.<\/p>\n\n\n\n


Wir m\u00fcssen die Erfahrungen aus vorangegangen Projekten nutzen. Es ist zwingend erforderlich, dass wir zun\u00e4chst das Idealbild f\u00fcr Materialfluss und das zuk\u00fcnftige Layout definieren \u2013 und die Umsetzung konsequent daran ausrichten.<\/p>\n\n\n\n

Vielen Dank f\u00fcr das Interview!<\/strong><\/strong><\/p>\n

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