{"id":24748,"date":"2026-03-16T16:52:06","date_gmt":"2026-03-16T15:52:06","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/?p=24748"},"modified":"2026-03-16T16:52:08","modified_gmt":"2026-03-16T15:52:08","slug":"change-starts-with-i-im-interview-michael-link","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/2026\/03\/change-starts-with-i-im-interview-michael-link\/","title":{"rendered":"\u201eChange starts with I\u201c- Im Interview: Michael Link"},"content":{"rendered":"\n

Die Automobilindustrie steht vor tiefgreifenden Umbr\u00fcchen \u2013 technologisch, wirtschaftlich und kulturell, und die Transformation ist kein Selbstl\u00e4ufer. Sie fordert von den Menschen Mut, Zusammenarbeit und das Verlassen von Komfortzonen. Im Interview spricht Michael Link, seit Januar Senior Vice President Sales Automotive, dar\u00fcber, wie sich Freudenberg Sealing Technologies (FST) im Spannungsfeld aus Marktverwerfungen, Elektrifizierung und globaler Regionalisierung neu positioniert \u2013 und warum echter Wandel immer bei einem selbst beginnt.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Herr Link, wenn Sie auf die aktuelle Marktsituation im Automotive-Bereich blicken: Wie w\u00fcrden Sie die Lage beschreiben?<\/strong>
Wir sehen seit Mitte 2024 eine sp\u00fcrbare wirtschaftliche Abschw\u00e4chung, insbesondere in Europa. Die Lage in den USA zeigt sich vergleichsweise stabil, China und Indien wachsen weiter, allerdings von einem niedrigeren Ausgangsniveau. In Summe f\u00fchlt sich die Situation f\u00fcr mich aktuell ein St\u00fcck weit wie ein D\u00e9j\u00e0-vu an in Bezug auf die Marktentwicklung der allgemeinen Industrie an \u2013 nur eben mit einem Zeitversatz von rund einem Jahr. Wir erleben Gegenwind vom Markt, aber gleichzeitig auch R\u00fcckenwind durch die Offenheit unseres weltweiten Automotive Teams sich diesem strukturellen Wandel der Branche zu stellen.<\/p>\n\n\n\n

Was bedeutet dieser Wandel konkret f\u00fcr die Automobilindustrie?<\/strong>
Die Ver\u00e4nderungen sind tiefgreifend. Elektrifizierung bleibt ein zentrales Thema, auch wenn der \u00dcbergang langsamer verl\u00e4uft als urspr\u00fcnglich prognostiziert. Bis 2040 soll der Anteil an batterieelektrischen Fahrzeugen bei 70 bis 90 Prozent liegen. Gleichzeitig entwickelt sich das Automobil immer st\u00e4rker zu einem softwaregetriebenen System. Themen wie Energiemanagement, autonomes Fahren, Connectivity oder Nutzererlebnis gewinnen massiv an Bedeutung.
Damit verschiebt sich auch die Wertsch\u00f6pfung: Weg von rein mechanischen Leistungsmerkmalen hin zu Systemkompetenz, Integration und Geschwindigkeit. Und damit erweitern und verschieben sich auch die Bedeutung der Player im Markt und somit unser zuk\u00fcnftiges Kundenspektrum.<\/p>\n\n\n\n

Geschwindigkeit ist ein gutes Stichwort. Der Begriff \u201eChina Speed\u201c steht als Synonym f\u00fcr hohes Tempo. Wie schlagen sich diesbez\u00fcglich die unterschiedlichen Weltregionen?<\/strong>
China ist in vielerlei Hinsicht f\u00fchrend \u2013 technologisch, industriell und vor allem in puncto Geschwindigkeit. Entwicklungszyklen von 18 Monaten f\u00fcr neue Fahrzeuge sind dort Realit\u00e4t. Im Vergleich: In der westlichen Hemisph\u00e4re ben\u00f6tigen Hersteller daf\u00fcr drei bis f\u00fcnf Jahre. Gleichzeitig sehen wir in China \u2013 wesentlich bedingt durch staatliche Subventionierung der letzten Jahre – massive \u00dcberkapazit\u00e4ten, die zu enormem Preisdruck weltweit auf OEMs und auf Zulieferer f\u00fchren. Seinen Niederschlag sehen wir mehr als deutlich in den j\u00fcngst ver\u00f6ffentlichten Jahresberichten der Branche mit signifikant reduzierten Gewinnmargen.
F\u00fcr uns hei\u00dft das: Wir m\u00fcssen sehr genau unterscheiden, wo wir lernen k\u00f6nnen und wo wir bewusst andere Wege gehen.<\/p>\n\n\n\n

Viele Diskussionen drehen sich um das Ende des Verbrennungsmotors. Wie sehen Sie dessen Zukunft?<\/strong>
Der Verbrennungsmotor wird l\u00e4nger relevant bleiben, als es in manchen Debatten den Anschein hat \u2013 allerdings sehr unterschiedlich je nach Region. In den USA sehen wir bis zum Ende des Jahrzehnts stabile Volumina, in China ebenfalls weiterhin hohe St\u00fcckzahlen, trotz massiver E\u2011Mobilit\u00e4ts-Offensiven. Auch in Europa reden wir nicht \u00fcber einen abrupten Ausstieg, sondern \u00fcber einen schrittweisen R\u00fcckgang. Wirtschaftliche Realit\u00e4ten werden hier eine gro\u00dfe Rolle spielen. Die bestehende Infrastruktur, Investitionen und Arbeitspl\u00e4tze lassen sich nicht einfach ausblenden.<\/p>\n\n\n\n

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Von welchen \u201eRest-Volumina\u201c sprechen wir?<\/strong>
Wenn wir in die Regionen schauen, sehen wir in den USA bis 2029 eine Gr\u00f6\u00dfenordnung von rund 13\u202fMillionen Verbrennerfahrzeugen, w\u00e4hrend Indien sogar leicht von etwa 6,4 auf rund 6,9\u202fMillionen Fahrzeuge w\u00e4chst. China wird trotz des starken Ausbaus der E\u2011Mobilit\u00e4t auch 2029 noch rund 20\u202fMillionen Verbrenner produzieren, und selbst in Europa verbleiben nach einer Reduktion um etwa 4\u202fMillionen Fahrzeuge rund 10\u202fMillionen Verbrenner auf den Stra\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n

Was bedeutet das strategisch f\u00fcr Freudenberg Sealing Technologies?<\/strong>
Wir m\u00fcssen beides beherrschen: den Wandel in Richtung Elektromobilit\u00e4t aktiv gestalten und gleichzeitig das bestehende Gesch\u00e4ft professionell absichern. Das f\u00fchrt zu einem klaren Fokuswechsel. Innovationskraft bleibt zentral, unser weiteres Ziel ist jedoch, dass wir k\u00fcnftig zunehmend auch als Kostenf\u00fchrer wahrgenommen werden.
Es geht darum, bew\u00e4hrte Produkte effizienter, skalierbarer und wirtschaftlicher zu machen, ohne jedoch die Qualit\u00e4t oder Zuverl\u00e4ssigkeit zu kompromittieren.<\/p>\n\n\n\n

Wie bewerten Sie die Entwicklung des Portfolios im Bereich E\u2011Mobility?<\/strong>
Nach meiner Zeit bei Sales General Industry war es f\u00fcr mich ausgesprochen beeindruckend zu sehen, mit welcher Bandbreite sich unser Angebot f\u00fcr die E\u2011Mobility inzwischen auff\u00e4chert. Es wird deutlich, wie stark und vielf\u00e4ltig wir uns insgesamt positioniert haben.<\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielt dabei die organisatorische Aufstellung von FST?<\/strong>
Unsere Inkubator\u2011Organisation innerhalb klar definierter Lead Center und die enge Einbindung von Technology & Innovation sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Dadurch konnten wir ein sehr starkes Angebot aufbauen. Bei den Battery Cell Caps ist es uns bereits gelungen, die ersten Serienanl\u00e4ufe erfolgreich auf den Weg zu bringen \u2013 ein Meilenstein, auf den wir sehr stolz sind. Das zeigt: Wir sind im Markt angekommen.<\/p>\n\n\n\n

Aber auch jenseits der Inkubatoren verf\u00fcgen wir \u00fcber viele neue Produkte, denken Sie beispielsweise an die im Markt sehr erfolgreiche DIAvent-Produktfamilie.<\/p>\n\n\n\n

Wo stehen Sie aktuell \u2013 und wo sehen Sie weiteres Potenzial?<\/strong>
Mehr geht nat\u00fcrlich immer, und nat\u00fcrlich sind wir \u201ehungry for more\u201c. Daher m\u00f6chte ich im zun\u00e4chst einmal sehr positiv festhalten, dass wir den ersten Schritt, im Seriengesch\u00e4ft dabei zu sein, erfolgreich gemeistert haben. Darauf k\u00f6nnen wir aufbauen. Daher arbeiten wir parallel bereits intensiv daran, unser Leistungsangebot f\u00fcr Batterien weiter zu komplettieren und ganzheitlich zu denken. Entscheidend wird dabei bleiben, schnell aus unseren projektspezifischen Erfahrungen und Anpassungen des Marktes zu lernen, unseren Fokus zu justieren und zielgerichtet unser Leistungsangebot in puncto Elektromobilit\u00e4t nachzusteuern.

Welche konkreten Technologien treiben Sie derzeit besonders voran?<\/strong>
Ein gutes Beispiel sind Busbars: Hier laufen bereits die ersten Serienprojekte. Diese Kompetenz ist nicht nur f\u00fcr Batterieanwendungen relevant, sondern auch f\u00fcr Aggregate wie beispielsweise Klimakompressoren. Das unterstreicht die strategische Bedeutung dieser Technologie f\u00fcr unser Gesamtportfolio.<\/p>\n\n\n\n

Wie sch\u00e4tzen Sie Ihre Rolle als Materialexperte bei neuen Anwendungen ein?<\/strong>
Bei anspruchsvollen Themen wie Thermal Barriers befinden wir uns aktuell in fr\u00fchen Prototypenphasen. Das ist f\u00fcr alle Beteiligten kein einfaches Unterfangen. Gleichzeitig sind wir als Materialexperte pr\u00e4destiniert, genau hier L\u00f6sungen zu entwickeln, die am Ende wirklich ins Schwarze treffen.<\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielt dabei der Vertrieb?<\/strong>
Eine sehr zentrale. In den vergangenen Jahren war die Rolle des Vertriebs stark von Preisverhandlungen gepr\u00e4gt \u2013 das war notwendig, aber aus Sicht unserer Vertriebsingenieure nicht das, was deren alleinige Kernkompetenzen darstellt. Unser Anspruch ist es, wieder st\u00e4rker als L\u00f6sungs- und Partnerorganisation aufzutreten.
Dazu haben wir eine Top\u2011Line\u2011Initiative gestartet, mit der wir kurzfristig Volumen sichern und gleichzeitig die Basis f\u00fcr langfristige, konstruktive Kundendialoge legen wollen.<\/p>\n\n\n\n

Was meinen Sie damit?<\/strong>
Uns ist wichtig, den Dialog mit unseren Kunden wieder ausgewogener und konstruktiver zu gestalten. Wir wissen, dass unsere konsequente Vorgehensweise beim Thema Preise Spuren hinterlassen hat \u2013 umso mehr sehen wir jetzt einen echten Wendepunkt, an dem wir bewusst auf Partnerschaft und Win\u2011Win setzen.<\/p>\n\n\n\n

Das bedeutet?<\/strong>
Konkret hei\u00dft das: Wir gehen gezielt mit bew\u00e4hrten, seit Jahren freigegebenen Produkten auf unsere Kunden zu. Unser Ansatz folgt dabei drei klaren Schritten.<\/p>\n\n\n\n

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Erstens wollen wir unseren Kunden kurzfristig wettbewerbsf\u00e4higere Angebote f\u00fcr ausgew\u00e4hlte Produkte machen. Diese Artikelauswahl zielt auch darauf ab, bestehende Freigaben zu nutzen und somit ohne Aufwand auf Kundenseite schnell Volumen abzusichern und – wo m\u00f6glich- zu erweitern.<\/p>\n\n\n\n

Im zweiten Schritt wollen wir uns – gem\u00e4\u00df der Kundenr\u00fcckmeldung zu f\u00fcr uns erreichbaren Volumen \u2013 von der Einzelartikelsicht nach Kunde l\u00f6sen und auf Produktgruppe konsolidieren, um etwaige weitere Skaleneffekte anbieten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Und drittens denken wir strategisch: F\u00fcr m\u00f6glichst viele Produktgruppen wollen wir im Schulterschluss mit den Kunden deren Wettbewerbsf\u00e4higkeit weiter erh\u00f6hen. Dies erfolgt dann aber auch \u00fcber anzeigepflichtige \u00c4nderungen wie Produkt- oder Prozessanpassungen oder Verlagerungen, je nachdem, was f\u00fcr den Kunden wichtig und f\u00fcr uns sinnvoll ist.<\/p>\n\n\n\n

Unser Ziel ist eine langfristig stabile und partnerschaftliche Zusammenarbeit.<\/p>\n\n\n\n

Der globale Handel ver\u00e4ndert sich stark. Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus?<\/strong>
Wir erleben eine klare Regionalisierung. \u201eLocal for local\u201c ist keine Floskel, sondern eine Notwendigkeit. Handelsbarrieren, Lieferketteneinschr\u00e4nkungen, geopolitische Spannungen und regulatorische Anforderungen f\u00fchren dazu, dass regionale Wertsch\u00f6pfung zunehmend an Bedeutung gewinnt.
F\u00fcr uns hei\u00dft das: mehr lokale Verantwortung, mehr regionale Innovationskraft \u2013 aber weiterhin eingebettet in ein globales Netzwerk.<\/p>\n\n\n\n

Wandel betrifft nicht nur Produkte und M\u00e4rkte, sondern auch Kultur. Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?<\/strong>
Ich setze auf Zusammenarbeit, Vertrauen und Lernbereitschaft. Wandel findet selten in der Komfortzone statt \u2013 weder f\u00fcr Organisationen noch f\u00fcr Einzelne, und das ist mitunter sehr fordernd und anstrengend. Entscheidend ist, dass wir als Team mit den Leadcentern enger zusammenr\u00fccken, Verantwortung teilen und bereit sind, f\u00fcreinander einzuspringen. Wir sind uns v\u00f6llig bewusst, dass wir damit unseren Mitarbeitenden sehr viel abverlangen. Und wir sind sehr stolz, mit Menschen zu arbeiten, die bereit sind, die anspruchsvolle Transformation mitzugehen. Daf\u00fcr sind Partnerschaften \u2013 intern wie extern \u2013 ein zentraler Erfolgsfaktor. Langfristiges Denken schl\u00e4gt kurzfristige Optimierung.<\/p>\n\n\n\n

Zum Abschluss: Was bedeutet f\u00fcr Sie pers\u00f6nlich \u201eChange starts with I\u201c?<\/strong>
Ver\u00e4nderung beginnt mit selbstkritischer Reflexion bei jedem Einzelnen \u2013 aber sie gelingt nur im Gleichschritt. Es geht darum, Haltung zu zeigen, Verantwortung zu \u00fcbernehmen und stets offen zu bleiben, neue Wege zu gehen. Nicht alles wird dabei bequem sein, aber genau so entsteht Zukunftsf\u00e4higkeit – f\u00fcr jeden Einzelnen. Vom Vertriebsmitarbeitenden bis zu allen Mitarbeitenden in unseren Werken. Wenn uns das gelingt \u2013 in der Organisation, in unseren Partnerschaften und in der F\u00fchrung \u2013 dann bin ich sehr zuversichtlich f\u00fcr die Zukunft.<\/p>\n\n\n\n

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