{"id":21185,"date":"2025-08-11T07:49:03","date_gmt":"2025-08-11T05:49:03","guid":{"rendered":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/?p=21185"},"modified":"2025-08-11T16:27:43","modified_gmt":"2025-08-11T14:27:43","slug":"marsmission-ein-interview-mit-tobias-chomse-ueber-operational-excellence","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sw.fst.com\/magazine\/de\/2025\/08\/marsmission-ein-interview-mit-tobias-chomse-ueber-operational-excellence\/","title":{"rendered":"Marsmission – Ein Interview mit Tobias Choms\u00e9 \u00fcber Operational Excellence"},"content":{"rendered":"\n

Anfang 2025 hat Freudenberg Sealing Technologies (FST) die bisherigen Corporate Lead Functions Quality Management & HSE, Lean\/GROWTTH & Sustainability sowie Teile des Supply Chain Managements (SCM) in die neue Corporate Lead Function Operational Excellence \u00fcberf\u00fchrt. Als Senior Vice President Operational Excellence hat Tobias Choms\u00e9 die Leitung der neu geschaffenen Funktion \u00fcbernommen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Kompakt<\/h2>\n\n\n\n

Philosophie der operativen Exzellenz<\/strong>: Operative Exzellenz wird als integrales System betrachtet, das alle Mitarbeitende von FST betrifft. Das Ziel besteht darin, den Mehrwert f\u00fcr die Kunden zu maximieren, indem kontinuierliche Verbesserungen von Anfang an in die Gesch\u00e4ftsprozesse integriert und Fehler fr\u00fchzeitig vermieden werden.<\/p>\n\n\n\n

Aret\u00e9-Projekt<\/strong>: Das Aret\u00e9-Projekt zielt darauf ab, mithilfe von kontinuierlicher Verbesserung weitere Optimierungen zu erzielen und Methoden zu modernisieren, wo dies sinnvoll ist. Dieses Projekt zeigt, wie wichtig Zusammenarbeit mit Divisionen und Lead-Centern ist, um gemeinsam erfolgreich zu sein.<\/p>\n\n\n\n

10x-Ansatz<\/strong>: Die Philosophie der Unternehmensqualit\u00e4t bei FST ist gleichbedeutend mit exponentieller Wertsch\u00f6pfung. Dieser ehrgeizige Ansatz setzt auf radikale Verbesserungen statt auf inkrementelle.<\/p>\n\n\n\n

Nachhaltigkeit und Innovation<\/strong>: FST hat sich verpflichtet, 2045 ein klimaneutrales Unternehmen zu sein und Nachhaltigkeit in die operative Exzellenz zu integrieren. Das Unternehmen konzentriert sich au\u00dferdem auf digitale Transformation, k\u00fcnstliche Intelligenz und Automatisierung, um Agilit\u00e4t und Resilienz zu verbessern.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Herr Choms\u00e9, wie haben Sie die ersten sechs Monate in der neuen Funktion erlebt?
<\/strong>Ich habe schnell festgestellt, dass die Organisation mit Interesse auf die neue Stelle reagiert. Es sind viele Fragen aufgekommen, was ich positiv finde. Wir planen, in den n\u00e4chsten Monaten verst\u00e4rkt \u00fcber unsere Ziele und Aufgaben zu informieren, sei es in Town Halls oder in unserem \u00fcberarbeiteten Sharepoint-Auftritt.<\/p>\n\n\n\n

Wichtig ist mir, klarzustellen: Operational Excellence ist nicht nur Aufgabe unserer Corporate Lead Funktion. Operational Excellence ist ein integrales System, das alle, jede und jeden bei FST, betrifft. Wir haben ein gemeinsames Ziel: den Kundenmehrwert zu maximieren. Das f\u00e4ngt an der Wurzel unseres Gesch\u00e4fts an: Auch wenn das Thema Produktdesign oder Produktentwicklung nicht in meinen Verantwortungsbereich f\u00e4llt, so m\u00f6chten wir als Team auch hierzu einen st\u00e4rkeren Beitrag leisten. Das hei\u00dft: Wir wollen kontinuierliche Verbesserung von Anfang an in die Gesch\u00e4ftsprozesse integrieren. Denn es ist wichtig, von vorneherein Fehler zu vermeiden, anstatt diese sp\u00e4ter auszumerzen, wenn bereits viel Zeit und Geld investiert worden ist.<\/p>\n\n\n\n

Das hei\u00dft, Sie gehen die Themen gemeinsam mit Divisionen und Lead Centern an?
<\/strong>Exakt. Wir sehen uns als Partner der Organisation. Mit dem Projekt Aret\u00e9 <\/a>haben wir bereits begonnen, das Thema kontinuierliche Verbesserung auf neue Beine zu stellen \u2013 also auch innerhalb der kontinuierlichen Verbesserung kontinuierlich besser zu werden, unsere Methoden zu hinterfragen, zu modernisieren, wo es sinnvoll ist. Unsere Kunden sind die Menschen, die bei FST die Gesch\u00e4fte entscheiden und vorantreiben, die die Verantwortung f\u00fcr den Erfolg tragen. Daf\u00fcr m\u00fcssen wir mit allen Beteiligten im Dialog stehen, damit wir gemeinsam noch erfolgreicher werden k\u00f6nnen. Das ist seit langem Teil unserer Unternehmenskultur, und darauf wollen wir aufbauen.<\/p>\n\n\n\n

Wo setzen Sie den Fokus?
<\/strong>Eine der Hauptaufgaben in diesem Jahr ist f\u00fcr mich pers\u00f6nlich das Reframing. Das hei\u00dft, wir wollen unsere Mitarbeitenden dabei unterst\u00fctzen, dass sie L\u00f6sungen f\u00fcr an sie gestellte Aufgaben finden. Wir sind mit Aret\u00e9 schon gut vorangekommen, aber wir sind noch nicht am Ziel. Wir haben uns sehr intensiv mit dem Gesch\u00e4ft befasst, FST hat sich in den letzten Jahren transformiert und es wird sich auch noch weiter ver\u00e4ndern. Darauf m\u00fcssen wir unsere Methoden und unsere Strategien adaptieren.<\/p>\n\n\n\n

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Bitte skizzieren Sie kurz, was Sie unter Corporate Excellence verstehen und mit welchen Themen sich die neue Lead Function besch\u00e4ftigt.
<\/strong>Unter Corporate Excellence verstehe ich eine ganzheitliche und transformative Sichtweise, die Art und Weise, wie wir bei FST einen Mehrwert f\u00fcr unsere Kunden schaffen. Um das zu erreichen, m\u00fcssen alle Hand in Hand gehen. Dazu geh\u00f6ren alle Mitarbeitenden und alle Funktionen, beispielsweise HSE, Qualit\u00e4t und Nachhaltigkeit. Die bew\u00e4hrten Methoden und Kompetenzen im Bereich Lean and GROWTTH sind daf\u00fcr wichtig. Ebenso das strategische Supply Chain Management und final auch End-to-End-Prozesse im Produktlebenszyklus.<\/p>\n\n\n\n

Corporate Excellence steht f\u00fcr mich als Synonym f\u00fcr eine exponentielle Wertsch\u00f6pfung. Anders ausgedr\u00fcckt: Wir nehmen uns keine inkrementelle Verbesserung vor, sondern eine radikale. Wir nehmen uns nicht nur vor, besser zu werden, sondern sind zehnmal ambitionierter. Diese Philosophie hei\u00dft 10x, oder wie ich es gerne nenne: \u201aMission to Mars\u2018. Das mag \u00fcberambitioniert wirken, aber wir sollten uns gro\u00dfe, hehre Ziele setzen!<\/p>\n\n\n\n

Was haben Sie sich vorgenommen?
<\/strong>Wir wollen bei FST dem Kunden den maximalen Nutzen bieten, Innovationen vorantreiben und schnell marktreif sein. Wie wichtig das ist, sehen wir gerade im Automobilsektor. Die chinesischen OEMs sind rasend schnell, viel schneller als ihre westlichen Konkurrenten. Wir m\u00fcssen daher agiler werden, resilienter. Wir m\u00fcssen uns schneller an Ver\u00e4nderungen anpassen. Beim letzten Freudenberg Global Innovation Forum stand die digitale Transformation im Fokus, ebenso k\u00fcnstliche Intelligenz. Wie wollen wir diese k\u00fcnftig nutzen? Wo stehen wir bei den Themen Automatisierung und Datenanalyse? All das sind wesentliche Hebel f\u00fcr Corporate Excellence. Auch das Thema Nachhaltigkeit sollten wir als Wettbewerbsvorteil begreifen, Freudenberg stellt sich neben der \u00f6kologischen auch der sozialen Verantwortung.<\/p>\n\n\n\n

Wir haben noch viel Potenzial, zum Beispiel das Thema proaktive Probleml\u00f6sung. Sprich, Probleme zu antizipieren, sie somit zu verhindern. Das spart Ressourcen und Zeit.<\/p>\n\n\n\n

Das GROWTTH-Team hat unl\u00e4ngst eine Vision entwickelt. Darin steckt das Schlagwort \u201ePrevent Waste\u201c, also Verschwendung zu vermeiden, anstatt sie nachtr\u00e4glich aus bereits vorhandenen Prozessen zu eliminieren. Das m\u00fcssen wir verinnerlichen und unsere Methodenkompetenz von Anfang an in die Entwicklung integrieren. Damit meine ich sowohl die Produktentwicklung als auch die Prozessentwicklung.<\/p>\n\n\n\n

Mit anderen Worten: Unterschiedliche Disziplinen m\u00fcssen fr\u00fchzeitig an einen Tisch?
<\/strong>Genau. Dazu geh\u00f6rt auch, dass vor der eigentlichen Entwicklungsarbeit gekl\u00e4rt ist, ob es f\u00fcr eine Idee auch Kunden gibt, ob wir \u00fcber die notwendigen Technologien verf\u00fcgen, ob unsere Werkstoffe das Anforderungsprofil erf\u00fcllen. Dazu ist es unerl\u00e4sslich, m\u00f6glichst fr\u00fchzeitig die verschiedenen Fachleute zusammenzubringen. Kurzum: Wir m\u00fcssen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln. Wir wollen uns mit nichts dauerhaft zufriedengeben, sondern uns und unsere Systeme stetig hinterfragen und verbessern.<\/p>\n\n\n\n

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Die Freudenberg-Gruppe hat anl\u00e4sslich des DIALOG 2024 das Thema Operational Excellence als zus\u00e4tzlichen Pfeiler in das Freudenberg House of Excellence aufgenommen. Was waren die Gr\u00fcnde daf\u00fcr?
<\/strong>Die Integration des neuen strategischen Pfeilers ins House of Excellence ist eine klare und direkte Antwort auf die dynamischen und zunehmend volatilen globalen Marktbedingungen. Wir leben in einer VUKA-World. Dieser Begriff steht f\u00fcr Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Ambiguit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

Unter diesen Vorzeichen reichen unsere traditionellen, inkrementellen Verbesserungsans\u00e4tze nicht mehr aus, um unsere f\u00fchrende Position zu sichern und auszubauen. Der Wettbewerb wird immer schneller, die Kundenanforderungen an uns steigen. Es reicht heute nicht mehr aus, erstklassige Qualit\u00e4t zu liefern \u2013 die wird vorausgesetzt. Es wird auch maximale Geschwindigkeit erwartet. Zudem stellen die Kunden klare Forderungen nach Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen. Weltweite Unsicherheiten, St\u00f6rungen der Lieferketten und vieles mehr erschweren unser Gesch\u00e4ft zus\u00e4tzlich. Wie anf\u00e4llig globale Lieferketten sind, wurde uns in den letzten Jahren drastisch vor Augen gef\u00fchrt. Operation Excellence ist f\u00fcr mich der Schl\u00fcssel zu einer robusten und anpassungsf\u00e4higen Supply Chain.<\/p>\n\n\n\n

Wir sehen den technologischen Wandel als Chance – ich denke hier an k\u00fcnstliche Intelligenz, das \u201aInternet of Things\u2018 und fortgeschrittene Analytik. All das bietet uns M\u00f6glichkeiten, mit denen wir unsere Prozesse auf ein v\u00f6llig neues Niveau heben k\u00f6nnen. Denn wir wollen nicht einfach nur besser werden, sondern exzellent. Wir nennen das 10x. Daf\u00fcr ben\u00f6tigen wir beispielsweise selbstoptimierende Systeme oder pr\u00e4dikative Qualit\u00e4t, also die F\u00e4higkeit, die Qualit\u00e4t von Produkten oder Prozessen durch Vorabanalysen vorherzusagen. Operational Excellence bietet (k\u00fcnftig) die Methoden, diese ambitionierten Ziele zu erreichen und sowohl Synergien als auch ungenutztes Potenzial zu heben.<\/p>\n\n\n\n

Kommt Ihnen dabei zugute, dass so viele unterschiedliche Aufgabenbereiche unter der neu geschaffenen Funktion zusammengefasst sind?
<\/strong>HSE, Qualit\u00e4t, Nachhaltigkeit, GROWTTH und SCM sind aus meiner Sicht untrennbar miteinander verbunden und bilden das R\u00fcckgrat unserer operativen Leistungsf\u00e4higkeit. Der gemeinsame Nenner sind das Streben nach Exzellenz in jedem Prozessschritt sowie eine systematische Wertsch\u00f6pfung. All diese Bereiche sind darauf ausgerichtet, Verschwendung und Risiken zu eliminieren, Ressourcen optimal einzusetzen und den Output f\u00fcr unsere Kunden und Stakeholder zu maximieren. Was hei\u00dft das konkret? Jeder Bereich ist im Kern ein Prozess, den man optimieren, messen und steuern kann. Die Prozessoptimierung vereint uns ebenso wie der Weg hin zu datengetriebenen Entscheidungen. Ob es um Sicherheitsanalysen geht oder um Qualit\u00e4tskennzahlen, Emissionen, Lieferkettenperformance \u2013 \u00fcberall geht es um Daten, die uns helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen und Verbesserungen herbeizuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Das Thema Risikomanagement wird immer wichtiger f\u00fcr FST. Hier haben wir die l\u00e4ngste Historie und gr\u00f6\u00dfte Expertise im Bereich HSE. Letztlich geht es immer auch darum, Gesundheits- und Umweltrisiken zu minimieren. Hier sind wir schon richtig stark. Unser Qualit\u00e4tsmanagement hat die Aufgabe, Produktrisiken zu minimieren, SCM wiederum managt Lieferkettenrisiken.<\/p>\n\n\n\n

Das hei\u00dft, die B\u00fcndelung unter einem Dach schafft Synergien?
<\/strong>Auf jeden Fall, das ist ein klarer, strategischer Schachzug. Durch die B\u00fcndelung der Bereiche sind wir erstmalig in der Lage, gedankliche oder abteilungsbasierte Silos aufzubrechen. Wir k\u00f6nnen jetzt unternehmensweit Best Practice teilen, unser volles Potenzial freisetzen, uns Wettbewerbsvorteile und dem Kunden einen Mehrwert verschaffen.<\/p>\n\n\n\n

Wir setzen erhebliche Synergien frei, mit denen wir \u00fcber die Summe der Einzelteile hinauswachsen. Wir erreichen eine ganzheitliche Optimierung entlang der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette. Das ist wichtig, denn theoretisch k\u00f6nnte ein Qualit\u00e4tsproblem ja auch seinen Ursprung im SCM haben.<\/p>\n\n\n\n

Wir verf\u00fcgen jetzt \u00fcber ein integriertes Risikomanagement. So f\u00fchren wir beispielsweise gemeinsam mit allen Divisionen und Lead Centern unter der Leitung des Supply Chain Managements bis Ende 2026 ein Business Continuity Management System ein. Dieses \u00e4hnelt dem bekannten Crisis Management System. Die Ausl\u00f6ser sind h\u00e4ufig dieselben. Das kann eine Naturkatastrophe sein oder ein politisches Ereignis. Das Crisis Management konzentriert sich darauf, Leib und Leben sowie unser Hab und Gut zu sch\u00fctzen. Gleichzeitig k\u00fcmmert sich das Business Continuity Management darum, dass wir unsere Kunden auch im Notfall versorgen k\u00f6nnen. Das ist gerade auch mit Blick auf m\u00f6gliche Cyberattacken lebenserhaltend. Daher m\u00fcssen wir uns mit diesem Thema besch\u00e4ftigen und definieren, wie wir L\u00f6sungen etablieren, um auch in solchen Situationen handlungsf\u00e4hig zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n

Bei kontinuierlicher Verbesserung, Lean und GROWTTH handelt es sich um universell einsetzbare Werkzeuge und Systeme. Damit schaffen wir Effizienz, eine hohe Qualit\u00e4t und Nachhaltigkeit. Alle Bereiche von Operational Excellence tragen letztlich dazu bei, dass wir Produkte und Dienstleistungen liefern, die die Erwartungen unserer Kunden, unserer Stakeholder und der Gesellschaft im Idealfall nicht nur erf\u00fcllen, sondern sogar \u00fcbertreffen.<\/p>\n\n\n\n

Unter dem Dach der neuen Corporate Function k\u00f6nnen wir unsere Ressourcen deutlich effizienter nutzen. Ein konkretes Beispiel: In unserem SCM-Team gibt es einen Datenanalysten, der genauso gut HSE- oder Qualit\u00e4ts-Daten analysieren kann. Aus diesem Grund haben wir zum ersten Juli den Bereich Operational Transformation and Analytics gegr\u00fcndet. Indem wir gemeinsame Plattformen nutzen, die die Entwicklung und Implementierung von KI und Automatisierungsl\u00f6sungen erm\u00f6glichen, k\u00f6nnen wir \u00fcber Bereichsgrenzen hinweg die digitale Transformation beschleunigen.<\/p>\n\n\n\n

Welche anderen FST-Bereiche sind hier mit im Boot?
<\/strong>Ich stehe im engen Austausch mit der IT und T&I. Wir \u00fcberlegen ganz konkret, wie wir es schaffen, unsere Systeme zu harmonisieren, um die Datenqualit\u00e4t herzustellen, die wir brauchen. Eine vern\u00fcnftige Datenarchitektur ist die Basis daf\u00fcr, dass wir \u00fcberhaupt \u00fcber KI nachdenken k\u00f6nnen. Mit den richtigen Daten k\u00f6nnen wir einfacher strategische Entscheidungen treffen und damit schneller werden.<\/p>\n\n\n\n

Wir erreichen also eine h\u00f6here Innovationskraft \u00fcber ein kreatives Umfeld?
<\/strong>Genau. Mit einem kreativeren Umfeld f\u00f6rdern wir Zusammenarbeit. Neue Ideen entstehen h\u00e4ufig an Schnittstellen. So haben wir beispielsweise ein globales OPEX Core Team eingef\u00fchrt, in dem Expertinnen und Experten sowie Manager aus unterschiedlichen Disziplinen auf Augenh\u00f6he agieren \u2013 was abermals Silos und Hierarchien aufbricht. Gleichzeitig k\u00f6nnen wir Talente ganzheitlich entwickeln. Und wir k\u00f6nnen ein tieferes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Zusammenh\u00e4nge der operativen Wertsch\u00e4tzungskette gewinnen.<\/p>\n\n\n\n

Wie definieren Sie angesichts dieser Vielfalt und Themenf\u00fclle Ihre eigene Rolle?
<\/strong>Die neue Corporate Lead Function bietet sehr vielseitige Aufgaben. Ich sehe mich dabei als strategischen Architekten. Meine Mission f\u00fcr die n\u00e4chsten Jahre ist, den 10x -Ansatz in der Organisation zu verankern. Das ist der gr\u00f6\u00dfte Hebel, um exponentielles Wachstum zu erm\u00f6glichen. Ich sehe mich gewisserma\u00dfen als Dirigenten, der das Orchester der Operational Excellence zu einer harmonischen und leistungsstarken Symphonie f\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

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Als \u201aDirigent des Orchesters\u2018 ist es meine Aufgabe, dass das gesamte Team eng verzahnt arbeitet. Letztendlich sind wir nur gemeinsam erfolgreich. Wir m\u00fcssen die Leute mitnehmen, das neue Konstrukt muss wachsen. Daf\u00fcr ben\u00f6tigen wir eine gemeinsame Basis.<\/p>\n\n\n\n

Aus der Ingenieursperspektive heraus bin ich gerne Technologiescout. Damit meine ich, dass ich mich auch st\u00e4ndig au\u00dferhalb des Unternehmens informiere: Welche Technologien k\u00f6nnen uns helfen, unsere Ziele besser zu erreichen. Ich denke, dass unserem Unternehmen ein solches externes Benchmarking guttut. Wie sehen uns die Kunden, wo stehen wir im Vergleich zum Wettbewerb? Dies ist auch im Bereich der Inkubatoren entscheidend, wo wir vielfach in Teilen Neuland betreten.<\/p>\n\n\n\n

Im Projekt Aret\u00e9 hat FST seine Werkzeuge der kontinuierlichen Verbesserung auf den Pr\u00fcfstand gestellt und im Anschluss seine seit Jahren erfolgreich genutzte Methodik um zus\u00e4tzliche Tools erg\u00e4nzt. Welche Ergebnisse sehen Sie hier?
<\/strong>Das Projekt Aret\u00e9 war f\u00fcr mich ein entscheidender Schritt, um unsere Fundamente der kontinuierlichen Verbesserung auf das n\u00e4chste Level zu heben und uns so auf 10x vorzubereiten. Das hei\u00dft, wir designen Qualit\u00e4t und Robustheit von Anfang an in unsere Produkte und Prozesse. Das reduziert Kosten und vermeidet Nacharbeit. Und es macht uns deutlich schneller. \u201aTime to Market\u2018 gewinnt schlie\u00dflich immer mehr an Bedeutung. Das erh\u00f6ht die Kundenzufriedenheit massiv, gerade wenn wir an neue Produkt- und Marktfelder wie unsere Inkubatoren denken. Mit den Inkubatoren wird sich auch unser Risiko aufgrund der hohen St\u00fcckzahlen erheblich ver\u00e4ndern. Stellen Sie sich vor, wir stellen j\u00e4hrlich ein Teil in dreistelligen Millionenst\u00fcckzahlen her und entdecken dann pl\u00f6tzlich ein Designproblem. Dank der Methode RedX k\u00f6nnen wir eingehendere Ursachenanalysen betreiben und nachhaltigere L\u00f6sungen finden. Wo wir in der Vergangenheit an der Oberfl\u00e4che gekratzt haben, erreichen wir jetzt die Wurzeln eines Problems.<\/p>\n\n\n\n

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Auch alles rund um Nachhaltigkeitsbestrebungen geh\u00f6rt zu Ihrem Verantwortungsbereich: Welche neuen Ideen verfolgt FST, um das Ziel \u201eKlimaneutralit\u00e4t ab 2045\u201c zu erreichen?
<\/strong>Letztendlich erreichen wir \u201aKlimaneutralit\u00e4t 2045\u2018, in dem wir Nachhaltigkeitsthemen in Operational Excellence integrieren. Das unterstreicht unsere \u00dcberzeugung, dass \u00f6kologische Verantwortung und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen m\u00fcssen. Klimaneutralit\u00e4t bis 2045 ist \u00fcbrigens auch ein 10x-Ziel, das hei\u00dft, es geh\u00f6rt zu unserer \u201aMission to Mars\u2018. Wenn wir dieses Ziel erreichen wollen \u2013 und zwar organisch, nicht \u00fcber Zertifikatk\u00e4ufe \u2013 reden wir \u00fcber eine zirkul\u00e4re Materialwirtschaft. Das bedeutet auch, dass wir gemeinsam mit anderen Gesch\u00e4ftsgruppen an neuen, nachhaltigeren Materialien forschen, aber auch an Prozessen, um unseren \u00f6kologischen Fu\u00dfabdruck zu minimieren. Es braucht KI-unterst\u00fctzte Effizienz, wenn wir unseren Energieverbrauch weiter senken wollen. Wir m\u00f6chten den Ausbau erneuerbarer Energien an den Standorten forcieren, suchen parallel innovative Konzepte zur Energiespeicherung. Ein Blackout kann jederzeit vorkommen, gegebenenfalls auch durch Cyberangriffe. Daher m\u00fcssen wir abw\u00e4gen, was nicht nur gut f\u00fcr die Umwelt ist, sondern uns als Unternehmen resilienter macht. Sind unsere Systeme zum Beispiel mit einem Batteriespeicher verkn\u00fcpft, haben wir relativ schnell eine Notstromversorgung, um zumindest unsere Maschinen kontrolliert herunterzufahren.<\/p>\n\n\n\n

Wie verh\u00e4lt es sich mit Nachhaltigkeit in der Lieferkette?
<\/strong>Wir m\u00fcssen die gesamte Lieferkette betrachten und \u00fcber den ganzen Produktentstehungsprozess hinweg gemeinsam mit Partnern an der CO2<\/sub>-Reduktion arbeiten, auch Beschaffungspraktiken nachhaltiger gestalten. Trotz unserer globalen Aufstellung m\u00fcssen wir dabei regionale Unterschiede zulassen. Nehmen wir als Beispiel Indien. Hier finden wir einen ganz anderen Energiemix vor als in Europa. Da funktioniert Elektrifizierung mangels Infrastruktur nicht ad hoc. Auch Elektromobilit\u00e4t wird nicht in allen L\u00e4ndern gleich schnell und gleicherma\u00dfen erfolgreich funktionieren. Daher gilt es, beim Thema Nachhaltigkeit Ma\u00dfnahmen mit Augenma\u00df zu ergreifen und regionale L\u00f6sungen zuzulassen.<\/p>\n\n\n\n

FST steht f\u00fcr Top-Qualit\u00e4t. Wie wollen Sie diese k\u00fcnftig auch bei neuen Produkten f\u00fcr neue Anwendungen sicherstellen?
<\/strong>Premiumqualit\u00e4t ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Das bringt mich wieder zum 10x-Ansatz. Klotzen, nicht kleckern, lautet die Devise. Nicht einen Prozess oder ein Produkt ein wenig verbessern, sondern zehnmal besser werden. Daf\u00fcr ist es n\u00f6tig, k\u00fcnftig auf digital unterst\u00fctzte Strategien zu setzen. \u201aQuality by Design\u2018, also von Anfang an, sehe ich dabei als zentralen Pfeiler. Qualit\u00e4t muss bereits im Produkt- und Prozessentwicklungsprozess ber\u00fccksichtigt werden. Es gilt, Fehler zu vermeiden, ehe sie \u00fcberhaupt entstehen.<\/p>\n\n\n\n

Dank digitaler Zwillinge sind wir bei Simulationen von Produkten schon weit, auch wenn das bei komplexen Anwendungen immer herausfordernder wird.  Nehmen wir als Beispiel das neue Mischwerk, das in Weinheim entsteht. Dabei handelt es sich um die mit Abstand gr\u00f6\u00dfte Investition, die FST je get\u00e4tigt hat. Lange vor dem ersten Spatenstich m\u00fcssen wir einen digitalen Zwilling erstellen, damit wir sicher wissen, dass das, was wir machen, das erwartete Exzellenzniveau erreicht. Mithilfe von 3P-Projekten haben wir vieles vorab simuliert.<\/p>\n\n\n\n

Wir verf\u00fcgen \u00fcber integrierte Qualit\u00e4tsmanagementsysteme, \u00fcber Qualit\u00e4tsstandards, die in die gesamte Wertsch\u00f6pfungskette integriert sind \u2013 quasi von der Produktion bis zum Kundenfeedback. Jede Reklamation ist ein Kundenfeedback, doch f\u00fchrt auch ein negatives Feedback zu kontinuierlichen Lernschleifen. Es erlaubt uns, schnelle Feedbackmechanis-men einzubauen und Felddaten zu analysieren, deren Auswertungen wir wiederum ins Design einflie\u00dfen lassen. Damit l\u00e4sst sich unsere Qualit\u00e4t kontinuierlich steigern.<\/p>\n\n\n\n

Unter anderem durch \u201eWe all take care!\u201c ist es FST gelungen, die Anzahl der Arbeits-unf\u00e4lle auf einen niedrigen Stand zu senken. Was planen Sie, damit dies so bleibt?
<\/strong>\u201aWe All Take Care!\u2018 ist eine fantastische Initiative und geht weit \u00fcber HSE hinaus. Wir haben in den letzten 20 Jahren unser Sicherheitsniveau drastisch verbessert, was sich in den Kennzahlen niederschl\u00e4gt. Wir sind bereits auf einem sehr, sehr hohen Niveau. In solchen vermeintlich komfortablen Situationen ist Obacht geboten, damit wir nicht bequem oder unaufmerksam werden. Hier hei\u00dft der 10x-Ansatz \u201apr\u00e4dikative Sicherheit\u2018. Wir m\u00fcssen verhindern, dass Unf\u00e4lle \u00fcberhaupt passieren k\u00f6nnen. In modernen Autos sind wir schon sehr weit, beispielsweise mit Bremsassistenten oder Parksensoren. Wenn wir das auf uns \u00fcbertragen wollen, brauchen wir Systeme, Sensoren, Videoanalysen oder Wearables \u2013 also elektronische Ger\u00e4te, die am K\u00f6rper getragen werden, beispielweise intelligente Kleidung oder Datenbrillen. Damit lassen sich potenzielle Risikosituationen in Echtzeit identifizieren.<\/p>\n\n\n\n

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Aber es geht auch um menschliche, verhaltensbasierte Themen. Wir wollen Verhaltens-muster verstehen, die zu sicherheitsrelevanten Handlungen f\u00fchren k\u00f6nnen und auch hier Pr\u00e4ventivma\u00dfnahmen und Schulungen entwickeln, die dem entgegenwirken. Mitarbeitende neu akquirierter Firmen k\u00f6nnen vor Herausforderungen stehen, wenn diese sich auf unsere hohen Sicherheitsanforderungen einstellen m\u00fcssen. Der Freudenberg-Sicherheitsstandard FSS5 geht schlie\u00dflich weit \u00fcber gesetzliche Vorgaben hinaus.<\/p>\n\n\n\n

Wir m\u00fcssen eine Kultur f\u00f6rdern, in der jeder ein aktiver Teil der Sicherheitsl\u00f6sung ist. Das erfordert regelm\u00e4\u00dfige Schulungen, praktische Workshops. Dinge begreifbar machen, anfassbar. Nicht nur in der Theorie.<\/p>\n\n\n\n

Welche Ansatzpunkte f\u00fcr mehr Operational Excellence sehen Sie im SCM?
<\/strong>In den Lieferketten sehe ich enorme Ansatzpunkte f\u00fcr Operational Excellence, auch wieder aus der 10x-Perspektive gedacht. Die Lieferkette muss nicht nur effizient sein, sondern vor allem auch resilient, agil und transparent. Hauptansatzpunkte sehe ich zum einen in KI-gest\u00fctzten Nachfrageprognosen, der Bestandsoptimierung sowie durch den Ansatz, ganzheitlich zu denken und zu handeln. Mit k\u00fcnstlicher Intelligenz sollten wir die Nachfrage pr\u00e4ziser vorhersagen und unsere Lagerbest\u00e4nde dynamisch optimieren k\u00f6nnen. In anderen Worten: Es geht darum, \u00dcberbest\u00e4nde reduzieren und unsere Lieferf\u00e4higkeit zu verbessern. Hier sind wir \u00fcbrigens mit der Software von Celonis schon gut unterwegs. Dieses System erm\u00f6glicht es, Gesch\u00e4ftsprozesse datenbasiert zu analysieren, zu verstehen und zu optimieren.  Wir haben aktuell ein Projekt gestartet, mit dem wir unser Working Capital verbessern wollen, wof\u00fcr Best\u00e4nde eine wesentliche Stellschraube sind. Wir streben eine vollst\u00e4ndige digitale End-to-End-Transparenz an, und zwar \u00fcber die gesamte Lieferkette vom B\u00fcromaterial bis zum Endkunden.<\/p>\n\n\n\n

Zum SCM geh\u00f6rt auch Sensorik, wie das Rohmischwerk sie beispielsweise nutzt, um Mischungen nachzuverfolgen. Hier sprechen wir wieder von einem pr\u00e4dikativen Risikomanagement, mit dem sich potenzielle St\u00f6rungen vorhersehen lassen. Das k\u00f6nnen Materialprobleme oder Lieferkettenunterbrechungen sein, geopolitische Ereignisse, Naturkatastrophen oder finanzielle Ausf\u00e4lle bei Lieferanten. Wenn wir vorausschauend erkennen, dass Probleme drohen und wir proaktiv Gegenma\u00dfnahmen ergreifen, hilft uns das, unsere Lieferkette zu sichern. Das k\u00f6nnen wir allerdings nicht alleine l\u00f6sen. Wir m\u00fcssen hierzu Partner von Lieferanten und Kunden sein, \u00fcber die Lieferketten hinweg.<\/p>\n\n\n\n

Auch im SCM und bei der Beschaffung spielt Nachhaltigkeit, also eine gr\u00fcne Logistik, eine wichtige Rolle. Wir brauchen agile Supply-Chain-Netzwerke, in denen wir zusammen mit unseren Partnern m\u00f6glichst flexible und modulare Lieferkettenstrukturen aufbauen, die sich an ver\u00e4nderte Marktbedingungen, Kundenbed\u00fcrfnisse oder St\u00f6rungen anpassen k\u00f6nnen. Aktuell arbeiten wir an Ma\u00dfnahmen, wie wir mit den drohenden Z\u00f6llen umgehen. Auch hier hilft uns Celonis. Wir erhalten Transparenz automatisiert auf \u201eKnopfdruck\u201c. So k\u00f6nnen wir pr\u00fcfen, welche Alternativen wir haben, beziehungsweise wie wir unsere Lieferkette anpassen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

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